TCL网络垂直管理变革实施要求

1、TCL 2006网络垂直管理变革实施细则(试行)屐F TCL电器销售有限公司二00五年十二月目 录第一部分组织制度 TOC o 1-5 h z 一、销售网络组织架构和部门职责 (3)二、绩效考核和绩效工资制度(7)第二部分授权制度 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document 一、授权管理办法 (16)二、授权表(样表) (20)第三部分业务制度一、客户信用管理制度(27)二、销售合同(43)第四部分财务制度一、分公司财务部岗位职责(54)二、经营部财务岗位职责 (57)三、会计稽核制度(60)第五部分货管制度一、分公司物流主管岗位职责 (67)二、经营部

2、仓管员岗位职责(68)三、货管实施办法(69)第一部分组织制度销售网络组织架构和部门职责精心整理销售网络组织架构：.新管理模式下的组织结构图根据网络管理模式变革的要求，分公司、经营部层面的组织结构将调整为:注：由于管理模式变革主要涉及物菰和财务部门,其他部门的设置和职能均保持不变，故在图中分公司2.1物流部也i公碑曲曲困部，由分公司，先部直接管理经上寸经营部提供仓储服务,2.2承担库乎物安全和控制F耍/n营部T有仓库管理人号归分公司物流部管理， 。员仍I*营部理，有L用淬也年1划处的货有职责立物流科货管职责。经怆B平面攸晚天门转由分小财务部直接领导,“营施供财务管理和会计核计划2.3算服务。有

3、*管理yr雏司孝:多剖少多部门:王作职责详见财务部部门职责 新模式下经营部食管人员斗财务员 而括薪幽蟒病的有关费用（包括工资、奖金、福利、差旅费、培训费率）转由分，司统?符，其工作接受分公司相关部门的考核，绩没有列示。.调整后组织幺酬的要点效考核结果与其工资薪酬相2.4经营部经理仍然承担经营部的销售和经营责任,以及对当地社会资源和关系的协调责 任，不再直接管理仓库和财务。分公司总经理作为分公司管理平台最高负责人，通过物流部和财务部直接向下管理经营部货物和财务，并承担相应的管理责任。分公司和经营部现有其他部门设置和职能保持不变分公司、经营部的定位与职责.分公司的定位与职责分公司是TCL家电产品在

4、区域内的经营管理机构。负责各项产品的销售和推广，对区域内的渠道建设、市场管理、用户服务、信息化建 设、资金和物流监控，以及经营和管理绩效承担责任。对外树立和维护品牌形象，对内为员工创建公平、健康的成长环境。执行集团和销售公司总部的战略决策，建设世界级优秀企业的团队文化，承担为企业 发展吸纳和培养人才的责任。制定管理制度及实施细则，对下属单位实施有效授权管理，通过财务和物流部门控制 经营风险和管理风险。监控经营部的资金安全、经营安全和风险防范，承担直接的管理责任。规范会计核算和财务管理，为经营部和各级组织提供优质的财务信息服务。负责整合各种社会资源，承担经营部物流管理责任，为经营部提供优质的物流

5、服务。负责信息一体化的建设，推进分公司管理职业化进程。.经营部的定位与职责作为销售公司的基层销售机构,执行总部销售政策,遵守销售业务流程规则,完成总部下达的销售任务，实现经营目标。集中资源增强市场前端分销能力，提高服务品质，保持品牌价值和产品销售持续增长。接受分公司各项职能管理和考核，承担销售、用户服务、市场和客户资源管理的直接责任，在保障利润的前提下实现销量最大化。按照总部和分公司授予的权限，提出销售、资金和货物、费用预算、利润、市场推广、促销、商业折扣、市场及客户资源管理、人力资源需求计划。承担员工队伍建设、人才培养和社会资源协调的责任。（三）财务部部门职责.分公司财务部部门职责垂直管理下

6、属经营部财务，组织和领导经营部财务为经营部提供财务管理和会计核算 服务。根据国家及总部相关管理制度的要求，在分公司范围内建立和健全有关财务管理与会 计核算制度及实施细则。协助分公司总经理制定对下属经营部的经营授权书，并有权对授权调整提出意见。组织和督促经营部建立健全内部控制制度并不定期检查其执行情况，保证货物、资金 的安全。组织分公司内的会计核算工作，如实反映财务状况和经营成果，并督促经营部按总部要 求及时上报会计报表。X f I . X, i组织落实财务管理制度，维护财经纪律，指导和督促经营部提高资金周转速度和费用功 效，优化资金占用。根据全面目标预算和收支两条线的要求，做好经营部的费用划拨

7、工作根据总部稽核会计制度的要求，对经营部开展会计稽核工作。开展经济分析工作，提供决策支持。推进分公司财务信息化工作。组织财务人员学习培训，提高财务人员的职业化水平和服务意识，并会同人力资源部门对财务人员进行绩效考核。精心整理依法进行税务协调，配合银行、税务、中介机构和审计部的了解、检查和审计工作。与其他部门配合，共同确保分公司资产的安全，提高经济效益。.经营部财务部门职责在分公司财务部的直接领导下，为经营部平台提供规范化、标准化的会计核算和财务管理的服务。贯彻执行国家财经法规和总部、分公司的各项管理制度及实施细则。健全内控制度，确保有效执行，保证货物和资金的安全。依据经营授权书及相关管理制度，

8、对经营活动进行财务监督。对超权限事项，在得到上级授权单位的书面批准文件后，方可办理财务手续。规范会计核算工作，如实反映财务状况和经营成果，按总部要求及时编制、报送会计 报表。i /组织编制全面目标预算，及时进行预算差异分析，落实预算管理。严格执行收支两条线，维护财经纪律；对存货、应收、应付款项、固定资产等资金实 施规范有效的财务管理，承担相应的财务监督职责。规范成本费用管理，编制费用预算，进行费用控制，开展费用分析。对经营部下属办事处和专卖店实施有效的财务管理。开展经济分析工作，提供决策支持。规范会计档案管理，保证会计资料的安全完整。 /l依法进行税项处理，积极配合分公司对经营部的会计稽核和相

9、关部门的检查与审计。与其他部门配合，共同确保经营部资产的安全，提高经济效益。（四）物流部货管职责.垂直管理下属经营部仓库，组织和领导经营部仓管为经营部提供优质的仓储管理服务。.按照总部物流管理中心的各项物流规章制度的要求，在分公司范围内建立和健全有关货管制度及实施细则。.收集仓储公司资料，评估仓储公司的管理能力和服务水平，签订仓储租赁或保管合同， 监督各合作仓储公司的仓库服务质量，为经营部和客户需求提供保障。.协调和控制下属各经营部仓库之间的整体运作。精心整理.维护下属各经营部仓库货物的安全，规范仓储保管作业，严格控制货物的出入库管理。.为经营部和分公司财务提供各种出入库单据和库存相关报表，为

10、下属各经营部的库存合 理化提供建议。.根据总部和分公司的有关规定，检查和稽核下属各经营部仓库，协助人力资源部对分公 司系统内的货管人员进行绩效考核。.加强分公司物流队伍的建设，组织货管人员进行专业的学习培训。.与其他部门配合，共同确保公司货物的安全，提高经济效益。二、绩效考核和绩效工资制度（一）物流及财务人员绩效考核方案（试行）1、本方案适用范围分公司物流主管、仓管人员、稽核会计、经营部财务主管和其它财务人员2、考核对象及责任主体考核对象考核责任主 体协助人及操作要点物流主管分公司总经 理总经理和经营吾B经理分别填表考核，分公司人事部汇总仓管员物流主管物流主管和经营部经理分别填表考核，分公司人

11、事部汇总。财务主管财务经理财务经理和经营部经理分别填表考核，分公司人事部汇总。其他财务人 员经营部财务 主管财务主管填表考核，分公司人事部汇 总。稽核会计财务经理财务经理和经营部经理分别填表考核，分公司人事部汇总3、考核主项目及权数分配考核对象业绩与效率工作态度满息指数物流主管60%20%20%财务主管/稽核会 计60%20%20%仓管员/会计员/ 出纳员70%20%10%4、基本流程及操作步骤分公司人事部负责方案统筹实施、调整、统计和结果管理。考核工作步骤：每月底人力资源部向各分公司布置下月考核。每月2日之前，分公司人事部布置填写考核评价表，见附表一。每月3日收回考核评价表，按附表二子项目评

12、分标准评分。每月5日，按附表三分类统计表，分别统计及公布结果，每月7日，分公司人事部按照分公司绩效薪酬方案，计算绩效薪金5、考核工具表附表一：各类职位考核评价表附表二： 子项目评分标准附表三：分类统计表物流主管考核评价表由分公司总经理经营部经理填写，用 ，选择分公司： 姓名：年 月份1、业绩项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50好 能 做到按岗位职责要求，定期到各地仓库检 查10642所有仓库者B符合安全要求10400仓储成本和服务质用稳定10642管理制度、作业流程和业务指导清晰 完备106142每月按时报送仓储信息资料10二642仓管员的担保书或责任书齐全、有效5321每月对

13、仓管员和装卸人员进行培训5321合计602、工作态度项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到随时可以提供前T各仓库的所有 数据10642与同事保持良好的合作5321月出勤率达到90%5321合计：203、满意指数项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50班 能 做到库存商品没有发生任何安全问题10200仓库严格按照业务流程发货，没有违 规行为3210仓库选址及仓储面积符合销售业务需 求2100需要提货时，随时可以找到仓管员5321合计：20考核责任人：仓管员考核评价表（由物流主管和经营部经理分别填写）经营部： 姓名：年 月份1、业绩项目状态描述完全 做到基本

14、做到有时 没有做 到50届 能 做到仓库安全设施符合国家行业规范201040货物出入库手续完备，符合公司业务 流程201040每日明细账清楚准确，单据齐全10620日清日结，单、帐、物、卡四相符10二 642堆码符合货管标准，责任区整洁有序10642合计：2、工作态度项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到发生问题一小时内向经营部或分公 司报告5321没有发生过漏发、错发等责任事故一10000月出勤率达到90%5000合计：203、满意指数项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到仓库严格按照业务流程发货，没有违 规行为3000需要提货时，随时都可

15、以找到仓管员3210商品出入库有问题时仓管员会立即 和我们联系2100能主动帮助客户解决问题，没有发生 投诉事件2100合计：10精心整理考核责任人：财务主管考核评价表（由经营部经理和财务经理分别填写）分公司： 姓名：年 月份1、业绩项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到遵守国家会计法规，如实、准确核算， 客观反映经营成果10642财务人员岗位责任清晰，每月按时考 核10642严格执行总部经营授权管理制度，没 有擅自越权审批1064L_2科目设置规范，单证齐全10642每月5日之前提交财务报表，报送的 会计信息及时、真实、准确10642财务文件档案齐全，管理规范106

16、42合计：2、工作态度项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到没有违反财务制度和业务操作流程 的行为10000当月单证、账目、现金差错不超过100 元10640合计：203、满意指数项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到经常对经营和管理提出改进建议，5321与员工和客户关系融洽，乐意为他人 服务10642行为自律，待人处事公正无私532120考核责任人：稽核会计考核评价表（由经营部经理和财务主管分别填写）分公司： 姓名：年 月份1、业绩项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到按照会计稽核制度公正、廉洁、 独立行使职权，没

17、有违规或越权行为10640每月5日前完成会计稽核检查表10642提交的会计稽核检查表内容真实、 完整1064L_2对每一违规事项提出具体、明确的改 善意见10，642每月跟踪、复查上月违规事项和改善 结果10642按会计稽核制度规定的管理程序呈报违规事项10642 1. .p?/一；.602、工作态度和责任心项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到上月稽核没有发生错漏或失误5321秉公执行公务，没有徇私舞弊行为10000会计稽核检查表填写详细、清晰、 工整5321月出勤率达到90%203、满意指数项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到稽核过程和

18、结论是公正的5321稽核检查表中提出的整改意见对改 善管埋有帮助10642稽核人员态度友善，原则性强5321合计：20考核责任人：附表一由纳员考核评价表（由经营部经理和财务主管分别填写）经营部： 姓名：年 月份1、业绩与效率-犬态描述项目完全 做到基本做到 i有时 没有做 到50% 能 做到按制度执行现金收付款，做到见票付 款、收款开票，单据日清月结10642银行往来帐清楚准确，收据和往来发 票保存完整10420销售回款留在银行收入账户的时间 不超过三天10420建有支票备查簿，支票使用的审批手 续完备5321按指定日期提交销售回款表5321三日内提交上旬编制现金支出旬报 表5321每天库存备

19、用现金不超过1000元5321每月3日前提交现金流量表5321每月5日前完成银行余额调节表5321签发支票的抬头、日期、金额、印章 清晰齐全5321每月10日之前完成凭证装订和归档5321合计：702、工作态度和能力（用，选择）项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到按流程执行收付款业务，没有发生差 错5单据日清月结，没有发生入账错误和 短款5管理票据和银行预留印鉴没有发生 失误5月出勤率达到90%5合计：203、满意指数项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到具有良好的职业操守，没有任何违规 彳讨5000服务态度友善，没有与同事/客户发 生过争

20、吵53， L,120合计：10考核责任人：精心整理附件二核算会计考核评价表（由经营部经理和财务主管分别填写）分公司： 姓名：年 月份1、业绩与效率项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到执行会计法规和企业会计制度，没有 违规行为10000协助销售、服务、货管部门建立和完 善台账10642审核原始凭证及编制记账凭证符合 规范106142登账及时、准确，挂帐实事求是10；642每月底之前完成存货盘点及账账、账 实核对10642每月完成与客户的往来对账10642每月5日之前提交会计报表10642合计：702、工作态度项目状态描述I完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能

21、 做到主动与销售人员沟通，按时完成对账5321经手的单证、票据、合同保存完整， 从无遗失10640主动自查问题，积极改善和提高核算 水平5321合计：203、满意指数项目状态描述完全 做到基本 做到有时 没有做 到50% 能 做到服务态度友善，没有与同事发生过争 吵5322主动为经营部提出改善建议5321合计：10考核责任人：（二）物流及财务人员绩效薪酬方案（试行）.适用范围本方案适用于分公司物流部门和经营部财务部门员工。.薪酬构成实施绩效考核以后，员工的薪酬由以下三个部分组成：a）底薪加津贴：员工固定收入。在劳动合约中明确规定。b）绩效薪金：按考核结果确定。c）奖金：按KPI考核结果和总部批

22、准的团队利益分配方案执行。.实施绩效薪酬制度的操作办法：a）由分公司人事部门将员工现有的工资性收入，按 3 : 7的比例分割为底薪加津贴和绩效薪 金两部分。？b）每月底列出员工的考核成绩，即按照以下计算公式，计算和分配每人的绩效薪金。绩效薪金计算公式：R=员工本人全额绩效薪金考核得分适用公式备注100分RX 120%奖励加薪20%99-90 分RX 110%奖励加薪10%89-80 分RX 100%79-70分匚RX 90%扣除10%69-60 分RX 70%扣除30%59-50 分RX 50%扣除50%49分及以下RX 0全额扣除例如，某员工目前每月工资（不含奖金）收入为 2,000元，本月

23、考核分数为72分，该员工 本月收入（不含奖金）为：底薪加津贴=2,000 X30% = 600元绩效薪金=2,000 X70%X 90% = 1,260 元本月收入=600+1,260=1,860 元.注意事项a）上述计算公式中的奖励和扣罚比例是指导性的，分公司可以根据自己的实际略作调整。精心整理b）底薪和津贴是员工生活保障的基本收入。固定收入由各分公司参考当地政府公布的当年最 低工资线来确定下限。固定收入下限应当略高于当地最低工资线。第二部分授权制度一、授权管理办法第一章：总则第一条 为了强化销售网络的管理和内部控制， 规范和引导销售网络的经营行为， 提高销售网络管 理资源的利用效率，增强销

24、售网络的分销能力，特制定本办法。第二条本办法所称授权，是指TCL电器销售有限公司对其下属机构开展业务权限的具体规定。第三条本办法所称授权人为TCL电器销售有限公司，被授权人为公司所属分公司、经营部和办事 处。第四条TCL电器销售有限公司的分公司、经营部和办事处应在授予的权限范围之内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。1 i 1L_第五条TCL电器销售有限公司对其所属分公司、经营部和办事处进行授权时应遵循以下原则：（一）应在法定经营范围之内，对其分公司、经营部和办事处实行逐级有限授权；（二）应根据分公司、经营部和办事处的经营管理水平、风险控制能力、要负责人业绩等，实行区别授权；（三）应根据分公司

25、、经营部和办事处的经营管理业绩、风险状况、授权制度执行情况及主要负责人任职情况，及时调整授权；（四）分公司、经营部和办事处超越授权，应视越权行为性质和所造成的经济损失，追究 主要负责人及直接责任人相应的责任，要实现权责一致。第二章：授权的方式X f I . X, i第六条TCL电器销售有限公司授权分为基本授权和特别授权两种方式：（一）基本授权是指对法定经营范围内的常规业务经营所规定的权限；（二）特别授权是指对法定经营业务内的特殊业务，包括创新业务和超过基本业务范围的 特殊业务所规定的权限。第七条TCL电器销售有限公司的授权分为直接授权和转授权两个层次：（一）直接授权是指TCL电器销售有限公司对

26、各分公司、经营部的授权。（二）转授权是指各分公司在TCL电器销售有限公司授权权限内对所属的经营部、办事处的授权。第八条转授权原则上不得大于原授权。精心整理第九条TCL电器销售有限公司对分公司和经营部的直接授权以管理制度形式下发，各分公司根 据总部管理制度的规定对所属经营部和办事处进行转授权时，应有书面形式的授权书或 授权权限表。授权人与被授权人应当在授权书或授权权限表上签字和盖章。第十条 授权书或授权权限表应参照总部统一格式填写。第十一条各分公司对所属经营部、办事处的转授权应报 TCL电器销售有限公司备案。第三章：授权的范围第十二条 授权时应对下列事项应予以重点关注，并在授权书或授权权限表上加

27、以明确：（一）赊销权限（二）价格权限（三）销售折扣与折让权限（四）资产管理权限（五）费用（广告费、租赁费等）权限（六）其他需要重点管理的业务权限第十三条 各分公司可根据总则中所确定的原则，在TCL电器销售有限公司所规定的权限范围之内, 针对所属经营部、办事处的具体情况，具体规定授权的范围和标准。第四章：授权的期限、调整与终止 f工第十四条 各分公司应加强对下属经营部的考核，根据下属经营部的经营管理业绩、风险状况、授 权制度执行情况及主要负责人任职情况，及时调整授权。第十五条TCL电器销售有限公司也应根据总则中规定的授权原则，建立对分公司和经营部进行综 合考核的指标体系，根据其有关指标考核情况，

28、及时调整授权。第十六条TCL电器销售有限公司授权的有效期一般为 1年，在实际执行情况，可以根据管理的需 要，及所适用单位的具体情况，予以调整。第十七条如发生下列情况之一，授权人应调整以至撤销授权。（一）被授权人发生重大越权行为；（二）被授权人失职造成重大经营风险；（三）经营环境发生重大变化；（四）内部机构和管理制度发生重大调整；（五）其他不可预见的情况。前款规定适用于转授权。第十八条 如发生下列情况之一，原授权应终止:2019年9月（一）实行新的授权制度或办法；（二）授权权限被撤销；（三）被授权人发生分立、合并、降级或被撤销；（四）授权期限已满。第十九条 在授权有效期内，各分公司对下属经营部、

29、办事处的授权进行调整或终止时，应及时报 TCL电器销售有限公司备案，并同时将新的授权书报 TCL电器销售有限公司备案。第二十条各分公司法定代表人、分公司所属经营部负责人或办事处主要负责人变更时，原授权书 及转授权书继续有效，销售公司和分公司对原授权范围需要调整的除外。I第二十一条在新授权书未正式确定并生效前，仍然按原授权的范围执行。第五章：授权的执行和监督第二十二条各分公司及其所属的经营部和办事处应自觉地在被授予的权限范围之内开展业务，严 禁擅自越权。第二十三条分公司承担区域内所属经营部和办事处授权执行的管理职责，分公司总经理为最高负 责人。第二十四条 经营部财务具体承担对所在经营部授权执行情

30、况的日常监督职责，应加强对销售合同 和业务单据的审核，对于超出经营部授权权限的业务，在得到上级授权部门的正式批 准文书之后，方可办理财务手续。临时发生超越授权和重大风险情况，应及时快速上 报。第二十五条 分公司财务部具体承担对下属经营部、办事处执行授权制度的检查监督职责，建立和 完善分公司会计稽核制度，定期对下属经营部的授权执行情况进行检查，并有权对调 整授权提出意见。, I I ,第二十六条 分公司财务部在对下属经营部财务进行考核时，应将其日常授权监督职责的执行情况 作为一项重点考核内容。第六章：罚则第二十七条TCL电器销售有限公司和各分公司在其权限范围之内，对被授权人超越授权范围从事 业务

31、经营的行为，须令其限期纠正和补救，并视越权行为的性质和造成的经济损失对 其主要负责人和直接责任人予以下列处分：（-壁上.（）育口，（二）通报批评；（三）调整或取消授权；（四）追究行政责任；（五）追究法律责任。第二十八条 如授权不明确，被授权人未经请示擅自开展业务活动，造成经济损失的，应追究主要 负责人和直接责任人的行政与经济责任。构成犯罪的，应追究有关人员刑事责任。第七章：附则第二十九条TCL电器销售有限公司的授权制度应与其他内部管理制度相协调，形成权责一致、相 互制约、相互补充的内部控制制度。第三十条本办法由TCL电器销售有限公司负责解释。第三H一条 本办法自颁布之日起实施。精心整理 附件一

32、：授权流程TCL电器销售有限公司注：办事处1、总部、分公司、经营部前办事处之吸酱噜级有限授朽:。部管理制2、由总部进行的授权称为&按授权，志孤U度的形式下一。各分公司按照总度的规定，结合所在区域的实际情况，根据分公司管理的需要，对所属经营部和办事处进行具 体的授权。经营部在其权限范围之内，也可对下属办事处进行转授权，但需报分公司审批和备 案后方可生效。3、授权时，可根据被授权单位的经营管理水平、风险控制能力、主要负责人业绩等，实行区 别授权。4、分公司转授权时应参照总部统一规定的授权书或授权权限表格式，对其中的内容进行尽可 能地量化和明确，以增强可操作性。5、授权人与被授权人应当在授权书或授权

33、权限表上签字和盖章。附件授权执行和监督流程总部分公司经营部反馈+调整授权反馈+调整授权直接授一 甲查监控转授权注：分公司在与所属分支机构签定授权权限表后，除督促分公司财务营部财好经营部授权执行情空 务外，还应注意估况的检查监控工作，根据所属分支机构经营管理或绩、风险状况、授权制度执行情况及主要负责人任职情况及时调整授权，将过程管理落实到位。二、授权权限表（样表）（样表） 分公司授权明细表（销售管理）1/6使用单位： 经营部授权期限：年 月 日一一年 月日授权日期：2001年 月 日授权 项目授权 明细序 号具体内容及标准经营部 经理分公司 总经理总 部备注销 售 管 理客户 管理1分公司授权范

34、围内客户销售合同的签定（具体范围由分公司根据总部要求确定）审批2超过分公司授权范围客户销售合同的签定3经营部授信总额的确定（原则上不得超过 2001年9月30日应收帐款余额数）制定4客户信用等级和信用额度的制定和调整审批5B级客户的授信审批6在信用额度内的赊销或铺货审批7超信用额度的赊销或铺货审批8应收款项的催收和管理审批9坏帐的核销审批价格1统一供货价格的制定制定2在分公司统一定价的基础上，经营部管辖区域二次定价 （_浮动）审批分公司核 准备案3销售价格超出经营部二次定价权限审批特殊 供价1内部员工、关系单位购机价格不低于审批2内部员工、关系单位购机价格低于审批3工程机价格（或毛利）不低于

35、一审批4工程机价格（或毛利）低于 审批5退机价格不高于审批授权单位： 分公司（盖章）受权单位： 经营部分公司财务经理：（签名）授 权人：分公司总经理（签名）受 权人：经营部经理（签名）经营部财务主任：（签名）（样表） 分公司授权明细表（销售管理）2/6使用单位： 经营部授权期限：年 月 日一一 年 月曰授权日期：2001年 月 日授权 项目授权 明细序 号具体内容及标准经营部 经理分公司 总经理总 部备注销 售 管 理特殊 供价6退机价格高于以上i审批7呆滞机（库龄一个月或以上）的排空总值不超过 ,价格（或损失）不低于（或超过）审批8呆滞机（库龄一个月或以上）的排空总值超过 ，或价格（或损失）

36、低于（或超过）审批9商返机的处理价格不低于审批10商返机的处理价格低于 审批11调价 补差1对经销客户的调价补差（调价补差的方式和具体标由分公司根据总部要求确定）审批2对代销客户的调价补差（调价补差的方式和具体标准由分公司根据总部要求确 定）审批3返利1客户销售返利调差在销售合同范围之内，并在销售收入（或回款额）_%内审批2客户销售返利调差不在销售合同范围之内，或超出销售收入（或回款额）”审批31寸客户的现金返利审批财务备案4对经销单位赠机一以内审批5对经销单位赠机以上审批61 1其他1授权单位： 分公司（盖章）受权单位： 经营部分公司财务经理：（签名）授 权人：分公司总经理（签名）受 权人：

37、经营部经理（签名）经营部财务主任：（签名）（样表） 分公司授权明细表（费用管理）3/62019年9月使用单位： 经营部授权期限：年 月 日一一 年 月曰授权日期：2001年 月 日授权 项目授权明 细序 号具体内容及标准经营 部经 理分公 司总 经理总部备注费 用 管 理预算1经营夸B （年度、季度和月度）全面目标预算和现金支出预算审批2预算内费用的支付审批3预算外费用的支付审批办公费用1规定额度内、符合分公司费用报销标准的业务招待费用的支付 （具体标准和额度由 分公司根据总部要求确定）审批2超过规定额度，或不符合分公司费用报销标准的业务招待费用的支付审批2办公场地房租、水电费的支付和日常办公

38、用品的米购审批3办公场所日常维修费元以下的支付审批4办公场所日常维修费元以上的支付审批5年检费、金融机构手续费、报刊杂志费等其他办公经营必需费用的支付审批- -差旅邮 电费用1在分公司差旅费规定之内，经营夸B差旅费标准的制定与执行审批2经营所需邮寄费、电信费、上网费用的支付审批3主管及主管以下人员手机话费、传呼机话费费用标准的制定与执行审批广告费用1在规定比例内，单笔在元之内的广告费、市场推广费和促销活动费用的支付（具 体标准由分公司根据总部要求确定）审批2超过规定比例，或单笔在元之上的广告费、市场推广费和促销活动费用的支付审批3授权单位： 分公司（盖章）受权单位： 经营部分公司财务经理：（签

39、名）授 权人：分公司总经理（签名）受 权人：经营部经理（签名）经营部财务主任：（签名）（样表） 分公司授权明细表（费用管理）4/62019年9月使用单位： 经营部授权期限：年 月 日一一 年 月日授权日期：2001年 月 日授权 项目授权明 细序 号具体内容及标准经营 部经 理分公 司总 经理总部备注费用管理汽车费用1经营必需汽布费用的支付审批2汽布日常的维修维护费用（一次性维修支出在 元以内）的审批审批3汽车日常的维修维护费用（一次性维修支出在 元以上）的审批审批、/H售后费用1规定比例内售后服务费用的使用-i -1，一审批2超规定比例售后服务费用的使用r审批3处理紧急事件（火烧机、意外事故

40、），元以下的赔偿额。审批4处理紧急事件（火烧机、意外事故），元以上的赔偿额。r审批培训费用1员工参加总部、分公司举办的业务学习培训费用的支付。审批2参加学习培训费用元/人次以内审批3参加学习培训费用元/人次以上审批4员工 借款1员工个人累计业务性备用金借款在 元之内审批2员工个人累计业务性备用金借款超过 元审批其他费 用支出1当地政府主管部门罚款元之内的支付审批2当地政府主管部门罚款超过 元的支付审批3L/授权单位： 分公司（盖章）受权单位： 经营部分公司财务经理：（签名）经营部财务主任：（签名）5/6授 权人：分公司总经理（签名）受 权人：经营部经理（签名）（样表） 分公司授权明细表（资产管

41、理）使用单位： 经营部授权期限：年 月 日一一 年 月日授权日期：2001年 月授权授权 项目明细序 号具体内容及标准经营部 经理分公司 总经理总部1向各产品销售中心要货计划的审批-1审批2向总部申领维修零配件计划的审批.审批3库存商品、零配件等存货出、入库单据的审批.-审批4向其他经营部调货.审批资5低值易耗品的购买与报废.-审批广61万元以卜同定资产的申购的审批审批71万元以上固定资产的申购的审批审批管8原值3万元以下，或净值在1万元以内固定资产报废、清理审批9原值3万元以上，或净值在1万元以上固定资产报废、清理审批理10固定资产的转让.审批11以货抵账收回的抵账物资处理的审批（损失在 元

42、以内的）审批12以货抵账收回的抵账物资处理的审批（损失在 一元以上的）审批13资产的盘盈、盘亏处理审批14审批授权单位： 分公司（盖章）受权单位： 经营部分公司财务经理：（签名）授 权人：分公司总经理（签名）受 权人：经营部经理（签名）经营部财务主任：（签名）（样表） 分公司授权明细表（人力资源、其他）6/6使用单位： 经营部授权期限：年 月 曰一一 年 月日授权日期：2001年 月授权 项目授权 明细序 号具体内容及标准经营部 经理分公司 总经理总部资人 源力1经营吾B部门主管以下人员的人力资源管理（分公司实施必要的监控）审批2经营吾B部门主管以上人员的人力资源管理审批3经营部财务、仓管人员

43、的招聘、定级、调动、考核、奖惩、辞退审批3规定范围内员工劳动保险费、福利费用、工会经费的审批审批4员工的宿舍对卜及宿舍租赁的审批审批5按总部、分公司规定经营部所属员工工资、奖金的发放审批6其 他1向当地税务部门缴纳税款、滞纳金和罚款审批2经营部财务报表的审核和签章审批3一 X /授权单位： 分公司（盖章）受权单位： 经营部分公司财务经理：（签名）授 权人：分公司总经理（签名）受 权人：经营部经理（签名）经营部财务主任：（签名）说明：1.授权权限表中涉及到的具体标准和比例，由分公司根据总部的规章制度确定并填列在“ ”上。2.以往分公司文件、制度、授权等与本授权表相抵触的，以本授权书为准第三部分业

44、务制度一、客户信用管理制度第一章 总则第一条 为规范和引导销售网络的经营行为，有效地控制商品销售过程中的信用 风险，减少销售网络的呆坏帐，特制定本制度。第二条本制度所称信用风险是指TCL销售网络客户到期不付货款或者到期没有 能力付款的风险。第三条本制度所称客户信用管理是指对 TCL销售网络客户所实施的旨在防范其 信用风险的管理。第四条 本制度所称客户是指所有与分公司、经营部发生商品购销业务往来的客 户。第六条网络各单位应根据本制度的规定制定实施细则，对客户实施有效的信用一 .L_/管理，加大货款回收力度，有效防范信用风险，减少呆坏帐。第二章客户资信调查第七条 本制度所称客户资信调查是指分公司、

45、经营部对销售客户的资质和信用 状况所进行的调查。第八条 客户资信调查要点主要包括：.客户基本信息.主要股东及法定代表人或主要负责人.主要往来结算银行帐户.企业基本经营状况.企业财务状况.TCL与该客户的业务往来情况.该客户的业务信用记录.其他需调查的事项第九条 客户资信资料可以从以下渠道取得：.向客户寻求配合，索取有关资料.对客户的接触和观察.向工商、税务、银行、中介机构等单位查询.经营部所存客户档案和与客户往来交易的资料.委托中介机构调查.其他第十条经营部各片区业务主管负责进行客户资信调查，保证所收集客户资信资料的真实性，认真填写客户信用调查评定表，上报财务主管和经理审核，填表人应对客户信用

46、调查评定表内容的真实性负全部责任。第十一条经营部财务主管负责对报送来的客户资信资料和客户信用调查评定表进行审核，重点审核以下内容：.资信资料之间有无相互矛盾. TCL与该客户的业务往来情况.该客户的业务信用记录.其他需重点关注的事项第十二条 客户资信资料和客户信用调查评定表每季度要全面更新一次，期问如果发生变化，应及时对相关资料进行补充修改。第三章 客户ABC言用等级评定第十三条 所有交易客户均需进行信用等级评定。f工第十四级 客户信用等级分A、R C三级，相应代表客户信用程度的高、中、低二笙 0第十五条 评为信用A级的客户应同时符合以下条件：双方业务合作一年或以上。过去2年内与我方合作没有发

47、生不良欠款和其他严重违约行为。守法经营、严格履约、信守承诺。最近连续2年经营状况良好。资金实力雄厚、偿债能力强年度回款达到分公司制定的标准。第十六条 出现以下任何情况的客户，应评为信用 C级：过往2年内与我方合作曾发生过不良欠款或其他严重违约行为；经常不兑现承诺；出现不良债务纠纷，或严重的转移资产行为；资金实力不足，偿债能力较差经营状况不良，严重亏损，或营业额持续多月下滑；最近销售我方产品出现连续严重下滑现象，或有不公正行为；(7)发现有严重违法经营现象；出现国家机关责令停业、整改情况；有被查封、冻结银行帐号危险的。第十七条 不符合A、C级评定条件的客户定为B级。第十八条 原则上新开发或关键资

48、料不全的客户不应列入信用 A级。第十九条 经营部经理以客户信用调查评定表等客户资信资料为基础，会同 经办业务员、经营部财务主任一起初步评定客户的信用等级，并填写客户信用等级分类汇总表，报分公司总经理审批。第二十条 在客户信用等级评定时，应重点审查以下项目：.客户资信资料的真实性；L_ 一二.客户最近的资产负债和经营状况；3、与我方合作的往来交易及回款情况。第四章客户授信原则第二十一条本制度所称授信是指经营部对其区域内的客户所规定的信用额度和 回款期限。第二十二条 本制度所称信用额度是指对客户进行赊销的最高额度，即客户占用 我方资金的最高额度。第二十三条 本制度所称回款期限是指给予客户的信用持续

49、期间，即自发货至客 户结算回款的期间。X f I . X, i第二十四条授信时应遵循以下原则：.经营部应坚持现款现货的销售原则，原则上不进行赊销业务。.在确实需要授信时，应实施以下控制措施：分公司对所属经营部实施授信总额控制，原则上经营部授信总额 不能超过2001年9月30日应收帐款的余额数。经营部应根据客户的信用等级实施区别授信，确定不同的信用额 度。在销售合同中注明客户的信用额度或客户占用我方资金的最高 额度，但在执行过程中，应根据客户信用变化的情况，及时调整 信用额度。第二十五条 授信中有关赊销概念的界定：.赊销：指客户未支付货款，货物已经由我方向客户方发生转移 的销售业务活动，包括铺货

50、、代销等；.长期赊销：指在签署的销售合同中，允许客户按照一定的信用 额度和回款期限进行赊销的业务活动；.临时赊销：指在签署的销售合同中，不允许客户进行赊销；但在实际销售业务中，由于特殊情况，经过审批，按照相对较小 的信用额度和较短的回款期限，个别进行赊销的业务活动。第二十六条 对于A级客户，可以给予一定授信，但须遵循以下原则：.对于原来没有赊销行为的客户，不应授信；实际的经营过程中， - I在非常必要的特殊情况下，由经营部经理批准后可以给予临时 赊销，原则上赊销信用额度最高不超过该客户的平均月回款额， 回款期限为1个月以内；.对于原来已有赊销行为的客户，由经营部经理批准后，可以根 据其销售能力

51、和回款情况给予长期赊销信用，原则上赊销信用 额度最高不超过该客户的平均月回款额。如果原有赊销额低于 本条款标准的，信用额度按从低标准执行，并应逐步减少，回 款期限为1个月以内。第二十七条对于B级客户，原则上不予授信；确有必要，必须严格办理完备的 不动产抵押等法律手续后，由经营部经理上报分公司总经理审批，X f I . X, i经批准后才可执行长期赊销或临时赊销，其赊销信用额度必须不超 过该客户的平均月回款额，同时不超过抵押资产额度。如果原有赊 销额低于本条款标准的，信用额度按从低标准执行，并应逐步减少。 其长期赊销回款期限为1个月，临时赊销回款期限为15天。第二十八条对于评为C级的客户，分公司

52、和经营部均不得授信和给予任何赊销；第二十九条 依据客户信用调查评定表及经营部目前交易客户的赊销情况， 经营部还应将赊销（或代销）客户（包括授信客户和虽不是授信 客户但已发生赊销、代销行为的客户）进行汇总，并填写赊销、代销客户汇总表，报分公司总经理批准。第三十条客户授信额度由分公司总经理审批后，客户信用调查评定表客户信用等级分类汇总表、赊销、代销客户汇总表和销售合同、相关资料原件交给经营部财务部保管，作为日常发货收款 的监控依据。第五章客户授信执行、监督及应收帐款管理第三十条经营部应严格执行客户信用管理制度，按照分公司授权批准的授信范围和额度区分ABC类客户进行铺底赊货，加大货款清收的力 度，确

53、保公司资产的安全。第三十一条 经营部财务具体承担对经营部授信执行情况的日常监督职责，应 加强对业务单据的审核，对于超出信用额度的发货，必须在得到 上级相关部门的正式批准文书之后，方可办理。发生超越授权和 重大风险情况，应及时上报。特殊情况可依据授权明细表进 行。第三十二条对于原赊销欠款或代销铺底金额大于所给予信用额度的客户，应 采取一定的措施，在较短的期间内压缩至信用额度之内。第三十三条对于原来已有赊销欠款或代销铺底的不享有信用额度的客户，应 加大货款清收力度， 确保欠款额或铺底额只能减少不能增加，同 时采取一定的资产保全措施，如担保、不动产抵押等。第三十四条 对于赊销代销客户必须定期对帐、清

54、帐，上次欠款未结清前，原 则上不再进行新的赊销和代销。第三十五条 合同期内客户的赊销或代销欠款要回收清零一次。合同到期前一 个月内，经营部应与客户确定下一个年度的合作方式，并对客户 欠款全部进行清收。第三十六条经营部应建立欠款回收责任制，将货款回收情况与责任人员的利益相挂钩，加大货款清收的力度。第三十七条 分公司财务部每月必须稽核经营部的授信及执行情况。第六章客户授信检查与调整第三十八条经营部必须建立授信客户的月度、季度检查审核制度，对客户授信实施动态管理，根据客户信用情况的变化及时调整授信，确保 授信安全，发现问题立即采取适当的解决措施。第三十九条 业务员每月度要对享有信用额度客户的经营状况

55、做出书面汇报，包括商场总体销售情况、TCL产品在该商场销售情况、任务完成 情况等方面的内容，并对汇报的真实性负全部责任。第四十条经营部财务部负责提供相应的财务数据及往来情况资料，每月填写客户授信额度执行评价表后交经营部经理审核，财务主管 对财务数据的真实性负责。第四十一条经营部经理审核业务员和财务部的书面汇报后，签署书面评价意见，必要时可对客户的信用额度进行调整，报分公司总经理批准 后作为经营部财务部门下一步的监控依据。第四十二条原则上调整后的信用额度应低于原信用额度。第七章：罚则第四十三条TCL电器销售有限公司和各分公司在其权限范围之内，对被授权 人超越授信范围从事业务经营的行为，须令其限期

56、纠正和补救， 并视越权行为的性质和造成的经济损失对其主要负责人和直接责 任人予以下列处分：（-壁上. （）育口，（二）通报批评；f工（三）调整或取消授信；（四）追究行政责任； （五）追究法律责任。第八章：附则第四十四条 本制度由TCL电器销售有限公司负责解释。第四十五条 本办法自颁布之日起实施。1/财务经营部经理分公司总经理财务经营部客户信用管理流程 经营部经理附件一：业务部门2019年一9月 ，附件二：TCL客户信用调查评定表1.基本信息客户名称公司地址企业性质口国有 口集体 口合资 口私企 口个体 口有限责任公司营业执照登记 机关是否连锁经营口是 口否连锁覆盖范围口本地区 口全省 口全国企

57、业负责人成立时间12.主要股东和主要负责人姓名性别职位.11 ,办1手机活出生年月7 /,1 1L i.3.主要往来结算开户银行项目往来银行银行名称_ I帐户号码帐户名称一开户日期经常存款余额(位数)14.基本经营状况(1)家电经营经验(2)主营产品(3)主要关系企业(4)主要家电合作品牌(5)业务覆盖地区(6)年销售额其中家电产品销售总额TV产品销售总额TV产品零售总额占该地区 销售总额比例(7)盈利状况良好口一M较差(8)最近连续2年经营状况良好口一M较差(9)客户资金实力雄厚口一M口较差(10)客户偿债能力良好口一M较差(11)没有严重违法经营行为口是 口否(12)该客户经营风险及未来

58、盈利能力的预测5.与该客户的业务往来情况(1)与TCL合作时间而一年口是 口否(2)历年销售TCL产品总额(3)该客户销售额占TCL产 品在该地区的销售总额比例(4)年度回款是否达到分公 司制定的标准口是 口否6 .该客户的业务信用记录(1)以前的结算方式(2)以前核定的信用额度(3)没有超信用额度记录口是 口否最高欠款额(4)没有跨月结算现象口是 口否是否频繁口是 口否(5)最近合作2年内没有发 生不良欠款行为口是 口否(6)最近合作2年内没有发 生严重违约行为口是 口否7、C级信用客户核定标准(1)过往2年内与我方合作曾发生过不良欠款或其他严重违约行为口是 口否(2)经常不兑现承诺口是 口

59、否 出现不良债务纠纷，或严重的转移资产行为口是 口否(4)资金实力不足，偿债能力较差口是 口否(5)经营状况不良，严重亏损，或营业额持续多月下滑口是 口否(6)最近销售我方产品出现连续严重卜滑现象，或有不公正行为口是 口否(7)发现有严重违法经营现象口是 口否(8)出现国家机关责令停业、整改情况口是 口否(9)有被查封、冻结银行帐号危险的口是 口否8、该客户信用额度核定注：A、核定为A级信用的客户须在本表第4、5、6项中获完全肯定的评价；B、在本表第7项中有任何一条评为“是，即应核定为C级信用。(1)业务员对客户信用的综合分析研判(包括销售能力、经营盈亏分析、偿债能力、其他注意 事项等)：(2

60、)财务主管对客户信用的综合分析研判(包括过往信用记录、对TCL产品销售贡献、其他注意事项等)：(3)对该客户信用限额及结算方式建议:(4)对该客户的信用评级(A、R C):信用限额核定人:经营部经理审查意见:分公司总经理审批意见:附件三:客户信用等级分类汇总表编号：执行期限：填表时间：年 月曰在舁 厅P客户名称信用 等级评定时间后效 期不良记录备注123456h_、/ /78丁19101112kJ13- 1”14151 116171819填表：经营部经理审核：分公司总经理审定:附件四：赊销、代销客户汇总表编号：填表时间：年 月 日在舁 厅P赊销客 户名称信用 等级结算 方式本年 月均 回款 额