人力资源管理师二级规划DOC

1、第一早人力资源规划、单项选择题（）不属于静态的组织设计理论的研究内容。2010年5月二级真题管理行为规范B.权、责结构C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构【解析】组织设计理论可分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理沦主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。以下关于组织设计理论的说法不正确的是（）。2009年11月二级真题动态组织设计理论是组织设计的核心

2、内容B.现代组织设计理论属于动态组织设计理论动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展【解析】A项，在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。以下关于新型组织结构模式的说法错误的是（）。2009年5月二级真题A.康采恩属于模拟分权组织结构模式B.多维立体组织是矩阵组织的进一步发展子公司与母公司模式中子公司是独立的法人企业企业集团是众多企业法人组织共同组成的经济联合体【解析】A项，康采恩属于企业集团的一种。企业集团是一种以母子公

3、司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。2010年5月二级真题A.分公司有自己独立的名称B.总公司对分公司的债务没有责任分公司受总公司控制但在法律上独立D.较多出现在由横向合并而形成的企业中【解析】分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的

4、一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。2010年5月二级真题A.直线职能制B.常设机构C.超事业部制D.事业部制【解析】部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。部门结构设计原则包括：以工作和任务为中心，如直线制、直线职能制、矩阵制；以成果为中心，如事业部制、模拟分权制；以关系为中心，如某些跨国公司。在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。2010年5月二级真题A.直线职能制B.事业部制C.模拟分权制D.跨国公司【解析】以关

5、系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（）。2009年11月二级真题A.组织体系图B.组织战略图C.工作说明书D.业务流程图【解析】组织结构调查要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图和管理业务流程图。以下不属于组织结构分析内容的是（）。2009年5月二级真题A.各种职能口丁性质及类力UB.员丄与岗位之间疋否匹配C.哪些是决定企业经营的关键性职能D、内

6、外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变【解析】组织结构分析的内容包括：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，即需要增加哪些新的职能，哪些原有职能需要加强，哪些陈旧职能可以取消或合并等；确定决定企业经营的关键性职能，并将其置于组织结构的中心地位；分析各种职能的性质及类别。组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于其表现的是（）。2008年11月二级真题A.生产经营情况恶化B.工作效率降低C.要求离职的人数增多D.市场占有率缩小【解析】组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，主要表现为：生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对

7、变革的理由等。D项属于企业组织结构变革的征兆。从职能制结构改为事业部制结构属于（）组织结构的变革方式。2009年11月二级真题A.改良式B.爆破式C.计划式D.渐进式【解析】爆破式变革是指短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。企业制定人员晋升计划时，一般不包括（）指标。2010年5月二级真题A.晋升条件B.晋升比例C.晋升时间D.晋升路径【解析】人员晋升计划是指企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升

8、比率、晋升时间等指标组成。企业的晋升计划是分类制定的，每一个晋升计划都可以用这些指标清楚地表示。以下不属于员工薪酬激励计划作用的是（）。2010年5月二级真题A.充分发挥薪酬的激励功能B.对未来的薪酬总额进行预测来源：考试大C.提高企业在市场上的竞争力D.保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系【解析】薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系,另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。以下不属于企业人

9、员配置计划内容的是（）。2009年5月二级真题A.企业每个岗位的人员素质B.人员的职务变动情况C.企业每个岗位的人员数量D.职务空缺的数量及填补方法【解析】企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。其主要内容包括：企业每个岗位的人员数量；人员的职务变动情况；职务空缺数量以及相应的填补办法等。以下不属于人力资源需求预测内容的是（）。2008年11月二级真题A.现实人力资源预测B.未来人力资源需求预测C.现实人力资源需求预测D.未来流失人力资源预测分析【解析】人力资源需求预测的内容包括：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增

10、量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测。其中，人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源预测分析。以下关于人力资源预测的说法不正确的是（）。2010年5月二级真题A.不会受预测者知识水平的限制B.要求预测者具有高度的想象力C有利丁提高组织环境适应能力D能够引导员丄口职业土涯规划【解析】人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大帮助。但是，人力资源预测也有其局限性，它受预测者知识水平的限制，因为人力资源预测与规划都是相当复杂的工作，它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性，不断提高其预测能力。以下属于人力资源

11、需求预测的定量方法的是（）。2010年5月二级真题A.经验预测法B.描述法C.转换比率法D.德尔菲法【解析】人力资源需求预测的定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。ABD三项均属于人力资源需求预测的定性方法。人力资源需求预测的方法中，依据事情发展变化的因果关系来预测事情未来发展趋势的方法是（）。2009年5月二级真题A.趋势外推法B.人员比率法C.回归分析法D.转换比率法【解析】回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法

12、，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等方面。在人力资源需求预测的定量方法中，（）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。2010年5月二级真题A.计算机模拟法B.马尔可夫分析法C.定员定额分析法D.经济计量模型法以下关于人力资源需求预测方法的说法不正确的是（）。2008年11月二级真题A.德尔菲法适合于对人力需求的长期趋势预测转换比率法假定企业的劳动生产率是可变的转换比率法没能说明不同类别员工需求的差异德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测【解析】人力资源需求预测方法中的转换

13、比率法的操作步骤是：根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量；根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。8项，转换比率法假定组织的劳动生产率不变。关于人力资源预测的说法不正确的是（）。2009年11月二级真题企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给【解析】企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测；企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分，企业人

14、力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给；企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决，企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员；按照招聘的规则，高层次人员应在全国范围内公开招聘，但由于户籍制度的严格限制，在很大程度上制约了企业人员，特别是高层次经营管理、专业技术人员的补充。单选题答案：1.C2.A3.A4.D5.B6.D7.B.B9.D10.BD12.C13.A14.C15.A16.C17.C18.D19.B20.D二、多项选择题1、新型的组织机构包括（）等多种形式。2009年11月二级真题A.矩阵制B.直线职能组织C.事业部制D.多维立体组织

15、E.丁公司和母公解析IABC三项属于传统组织结构；除DE两项外，新型的组织机构还包括：模拟分权组织机构、分公司和总公司以及企业集团。企业集团的职能机构包括（）。2009年5月二级真题A.依托型组织职能机构B.非常设机构C.综合型组织职能机构智囊机构、业务公司和专业中心E.独立型组织职能机构【解析】企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构包括：依托型组织职能机构；独立型组织职能机构；智囊机构及业务公司和专业中心；非常设机构。企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（）。2009年11月二级真题A.独立核算B

16、.自负盈亏C.受集团控制D.自求发展E.参与集团决策活动【解析】企业集团所设立的业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标的机构。一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的服务，要计价结算、收取报酬。企业组织发展的战略主要有（）。2008年11月二级真题A.多种经营战略B.扩大地区战略C.增大数量战略D.人才培养战略E.纵向整合战略【解析】企业组织发展的主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战

17、略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略。在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能弄清（）。2010年5月二级真题A.某个单位应同哪些单位和个人发生关系B.某个单位要求别人给予何种配合和服务C.某个单位考虑如何才能称为行业的领头D.某个单位应当为别的单位提供哪些服务内外环境变化引起企业那些经营战略改变【解析】在进行组织关系分析时，要分析：某个单位应同哪些单位和个人发生联系，要求别人给予何种配合和服务，它应对别的单位提供什么协作和

18、服务等。通过详尽的分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。以下属于企业组织结构变革征兆的是（）。2009年ll月二级真题A.成本增加B.合理化建议减少C.指挥不灵D.市场占有率缩小E.信息不畅【解析】组织结构变革需要较长时间才能见效，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等；组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。组织结构变革常招致各方面的抵制和反对

19、，人们反对变革的根本原因在于（）。2010年5月二级真题A.改革方式太过于激烈B.生产经营情况更加恶化C.改革使他们失去了工作的安全感D.一部分员工与领导因循守旧改革冲击他们已习惯的工作方法【解析】组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革口M根本原因在丁：由丁改革冲击他们已习1贝了口丄作方法和已有口业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。企业组织结构整合的目的主要在于（）。2009年5月二级真题A.实

20、现相互间协调的要求B.保证企业经营活动的正常运行C.实现组织管理的系统化D.人力资源管理的各项计划【解析】结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互问协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互问的重复交叉和冲突；组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。人员晋升计划是企业根据（）制定的员工职务提升方案。2009年11月二级真题A.企业目标B.人员需要C.工作调动D.战略需要E.内部人员分布状况【解析】人员晋升计划是一种按照年度编制的企业

21、人力资源规划，是指企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。对企业来说，要尽量使人与事达到最佳匹配，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率非常重要。）。2009年5月二级真题B.提高企业人力资源的利用效率D.协调人力资源管理的各项计划企业人力资源规划的作用包括（A.满足企业总体战略发展的要求C.促进企业人力资源管理的开展E政府有关的劳动就业制度【解析】企业人力资源规划的作用包括：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织目标和个人发展目标相一致。人力资源规划受企业内外部环境的影响，其中外

22、部环境因素包括（）o2008年11月二级真题A.经济环境B.企业的行业特征C.科技环境D.企业的发展战略E.社会文化【解析】影响人力资源规划的外部环境包括：经济环境。经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构。人Ll环境。尤其是企业所在地区的人口环境，对企业获取人力资源有着重要的影响。科技环境。科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态。文化法律等社会因素。社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响，制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，从而影响到企业的人员规划。影响企业人力资源规划的人

23、口环境因素有（）o2009年】l月二级真题A.人口的性别比例B.劳动力队伍的结构C.劳动力队伍的数量D劳动力队伍的质量E社会或本地区的人口规模【解析】企业所在地区的人口环境，对企业获取人力资源有着重要的影响。人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。影响企业人力资源活动的法律因素有（）o2009年5月二级真题A.户籍制度B.劳动力市场价位C.最低工资标准D.劳动力市场制度E.政府有关的劳动就业制度解析】影响企业人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度；工时制度；最低工资标准；职业卫生；劳动

24、保护；安全生产；户籍制度；住房制度；社会保障制度。人力资源规划的核心内容有（）o2010年5月二级真题A.人力资源费用的控制B.人力资源需求预测C.人力资源信息的收集D人力资源供给预测E.人力资源供而综合平衡【解析】狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。影响人力资源需求预测的一般因素包括（）。2008年11月二级真题A.市场需求B.工资状况C.企业总产值D.工作时间E.政府的方针政策的影响【解析】影响人力资源需求预测的一般因素有：顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（或者企业总产值）

25、、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训、的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（或出勤率）、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化和社会安全福利保障。人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内容的是（）。2010年5月二级真题A.对顾客群的分析B.对新加入竞争者的分析C.对市场环境的分析D.对企业优、劣势的分析E.对竞争策略的分析【解析】在竞争五要素分析模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析和对供应商的分析。德尔菲法所请的专家的来源有（）。2009年

26、5月二级真题A.组织内部B.组织外部C.管理人员D.普通员工E.高层经理【解析】德尔菲法中的专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可以是管理人员也可以是普通员工；可以是基层的管理人员，也可以是高层经理。这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题有深入了解的人员，即对所研究的问题有发言权的人员。劳动效率定员法是根据（）计算和确定定员人数的一种技术方法。2009年11月二级真题A.工作岗位的多少B.劳动效率C.工作负荷量的大小D.生产任务量E.岗位工作人员的经验【解析】劳动效率定员法是一种对人力资源需求进行预测的定量方法，是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。以下关于

27、人力资源预测方法的说法正确的是（）。2010年5月二级真题A.马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求B.经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给生产模型法是根据企业的需求水平和资本总额来进行预测灰色预测模型法的本质是经济计量模型法【解析】马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法。B项，马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化；D项，生产模型法是根据企

28、业的产出水平和资本总额来进行预测。企业内部人力资源供给量必须考虑的因素包括（）。2009年5月二级真题A.薪酬B.退休C.平调D.晋升E.福利【解析】企业未来内部人力资源供给是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑的因素包括：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）；内部流动（晋升、降职、平调等）；跳槽（辞职、解聘）。21.影响企业外部劳动力供给的因素有（）。2008年11月二级真题A.择业心理偏好B.企业人员的自然流失C.社会就业意识D.劳动力市场发育程度E.地域性因素【解析】影响企业外部劳动力供给口

29、因素包括：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好。其中，人1：3现状直接决定了企业现有外部人员供给状况，其主要影响因素包括人1：3规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。22.以下属于企业人员内部供给预测方法的是()。2010年5月二级真题A.生产函数模型法B.经验推断法.C.人力资源信息库D.定员分析法发E.管理人员接替模型【解析】企业人员内部供给预测的方法包括：人力资源信息库；管理人员接替模型；马尔可夫模型。DE2.ABDE3.ABD4.ABCE5.ABD6.ABCDE7.CDE8.AD9.ABE10.ABCD11.ACE12.BCDE13.

30、ACE14.BDE15.ABCDE16.ABE17.ABCDE18.BD19.ACE20.BCD21.ACDE22.CE三、简答题简述企业组织结构设计的基本程序。2009年5月二级真题答：企业组织结构设计的基本程序包括：分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。包括企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通四个方面的影响因素。组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。根据所选的组织结构模式，将企

31、业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。简述制定企业各类人员规划的基本程序。2008年11月二级真题相关试题：试举例说明企业制定人力资源规划应包括哪些步骤？2003年8月三级真题答：制定企业各类人员规划的基本程序为：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，

32、了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上二，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测是为这一活动服务的。人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视

33、信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经吕计划口财相关性。在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍？2004年6月二级真题答：组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现

34、为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因在于：改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工存在着因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。具体而言，企业管理者为保证变革顺利进行，可以事先研究并采取以下措施来克服这些障碍：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织

35、方面减少变革的阻力四、综合题1.LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，

36、有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研

37、究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络一一国际业务小组一一负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实观全球协调。所有这些网络均大大依赖于非.正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，

38、每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。2010年5月二级真题请结合本案例，回答以下问题：实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？答：(1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生以下新的变化:2000年，由H国-!寸责任心不够强；员工受双重领导，人力和B国的董事长以及他们式，加强了横向联

39、系，机动性加强。但是成员有临时观念，的董事长以及他们的代表组成2001年启动的杰出绩效塑造计划”，废除了由H国和8国的一个特别委员会和地区经理这一层，成立了由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成的董事会。责权更加明确。向董事会报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集团总裁在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，改变了责任不清的局面。国际协调由网络协助完成，研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责任不再是H国或者B国的总部机构，而是归属于中心的专家。成立国际业务小组，公司的一些

40、协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。(2)该公司顺利完成了组织结构的变革，给我们的重要启示有：寸组织结构变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步

41、骤地推进各项配套工作的进行。某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论20102014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人办资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。2009年11月二级真题请根据本案例，回答以下问题：(1)该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？(2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题

42、？答：参见本章简答题第6题和第7题答案。某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。2007年5月二级真题该集团适合采用叨P种组织

43、结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。答：(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式来源：考试大的美女编辑们事业部制又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通

44、过利润指标对各事业部实施控制。该集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，该集团可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂，其组织结构如图1-5所示。(2)发动机丿可以木用模拟分权口组织结构模式模拟分权组织结构疋指根据土产经吕V活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动

45、其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。发动机厂的生产经营活动连续性很强，可以采用模拟分权组织结构，将发动机厂分为研发中心、生产中心和销售中心三个组织单位，其组织结构如图16所示。某公司的组织结构如图1-7所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等三个部门的生产部门。下设副总经理两名：一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到F氏|祸疑中心|生产中心撫啊中匕也I川常动如如幼樹開与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制,对

46、组织以平Lffl籍2眸竞争力o请根据案例，回答以下问题：(1)该公司现有组织结构存在叨P些问题？该公司的组织结构应如何进行调整，并设计新的组织结构图。为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？答：(1)该公司现有组织结构为直线制，又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直的领导与被领导关系。在本案例中，直线制组织结构产生的问题很明显，主要表现在：组织结构缺乏弹性，如产品品种的质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；组织内部缺乏横向交流,如各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之问的矛盾与冲突时有发缺乏专业化分工，不利

47、于管理水平的提高，如管理人员人浮于事、工作效率低下；经营管理事务仅依赖于少数几个人(如总经理和副总经理)，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于管理人员集中精力研究企业管理的重大问题。直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。在本案例中，直线制组织结构已经严重妨碍了该公司的发展，已不能满足该公司发展的需要。(2)基于上述分析，该公司的组织结构应调整为事业部制。事业部制又称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策，分散经营”的总原

48、则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主lvuyL駅Ifil1生色w1稍m上J电*-IEka*Li价格幅度和经营监督等方面的大要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、权，并通过利润指标对各事业部实施控制。啜卸曲国田有利于最高管理层摆脱日常行政事业部制结构主要具有以下几个方面的优势：权力下放，事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；各事业部主管摆脱了事事请

49、示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业;各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。按事业部制结构设计，该公司的新组织结构图如图1-8所示。(3)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。为了顺利推进组织变革，该公司应采取的措施主要有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，

50、适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。某国有信息技术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为2002年的4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭，市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管2003年以来IT产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑

51、。2006年11月二级真题解决人员富余的主要途径有哪些？简要说明制定人力资源规划的主要步骤。答：(1)解决人员富余的主要途径包括：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并和关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。适当裁减不符合企业要求的一线生产人员和销售人员，并做好安置措施。提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。针对经营管理人才和高级技工短缺的现状，该企业

52、可以举办管理知识讲座和技能培训讲座。加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业和自主创业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。(2)制定人力资源规划的主要步骤，参见本章简答题第2题答案。W公司是一家民营房地产企业，1996年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人

53、刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个邵门变成项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现，追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不

54、一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无心。L2UU8干5月一级貝题请您根据本案例,回答以I、问题：该公司在企业人力资源管理方面目前存在叨P些问题？请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。答：(1)该公司在人力资源管理方面目前存在的问题主要有：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”

55、，直接反映到总经理，使贾总感到越来越力不从心。公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。针对该公司存在的主要问题，可采取的对策包括：对公司的

56、组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企业管理中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力。建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人工成本。设计合理的绩效考核

57、体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员$外部招聘等多种渠道，采用多种方法选础性作用。工的管理模式，在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、:拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员丄队伍。7.某公司2003-2004年度管理人员变动情况如图1-9所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严

58、格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表1-1。2005年11月二级真题表1-1某公司2005年管理人员接替统计表2004年2005年预测接替方式序人员现有年末人定员流出退休增补后备人提升外部招内号人数数标准人员人员计划才受阻聘部升任1高层管理7O02中层管理17-1-23直接管理35-1O4一般管理130-2-2合计189-4-4注：系指本层次待提升者人数问题：（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图中胆険理2+9305+t5LVM层管理人员的策略有何优点？，鼓励提升受阻的后

59、备人才，继续保持自己的竞争优势?19和表1-1中所缺少的各层管理人员的人数。（2）该公司采取从内部选应当采取哪些答：（1）根据图表中的已知数据，填写图表如下:填写2004年图牛1中的各层级人数,|如图1-10所示。2S圈I10蕪公同2（X14帕住许同人/授曲悅电填写2005年衣丄丄中口人数，如衣丄2所示。表1-22005年某公司管理岗位人员接替统计表2004年2005年预测接替方式序号人员现有人年末定员流出退休增补计划后备人提升外部内部招聘升任数人数标准人员人员才受阻丄高层管理4770OO2中层管理141617丄-2+44043直接管理372935-10+7231674般管理115118130

60、2-2+168088合计170170189-4-4273516819注：指本层次待提升者人数。（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略，与外部招聘相比，具有以下优点：选人的准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性格、工作动机，以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。员工的适应较快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。对员工激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会