薪酬体系设计之能力素质模型课件

1、薪酬体系设计之能力素质模型Compensation ManagementCompetency 人力资源部 微软的素质观选对人比培养人更重要要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence, 1973年传统的性向测验和

2、知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competence “素质”的提出第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工

3、而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素能力素质的发展历程素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 “素质”定义能力素质与岗位各要素的关系岗位 A岗位职责任职资格工作经验工作技能能力素质岗位说明书？岗位

4、描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别 能力素质模型作为人力资源管理的一个基础建设来支持人力资源管理业务。岗位要求：通过统一规范的岗位描述说明，确定该岗位的职责范围和具体工作要求能力素质：规范员工在品质、知识和能力等方面的行为表现 能力素质模型在岗位的应用 能力素质应与岗位要求有机结合岗位要求与能力素质有机结合能力素质是 而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来

5、完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合产品与服务组织的核心竞争力个人能力素质基于能力素质模型的人力资源管理体系企业愿景、使命、战略目标、价值观配置培训发展考核奖惩以能力素质模型为核心的人力资源管理体系从企业愿景和战略出发建立科学的基于能力素质模型的人力资源管理体系科学的能力素质模型支持企业愿景和战略目标的实现能力素质模型是人力资源管理的重要基础 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员工能力素质模型。 能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量品质作为

6、较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式知识则较直接的在日常行为中被表露出来技能则介于其中 行为表现知识技能品质江山易改 本性难移最易培养的素质 最难培养的素质素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想

7、法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层对素质构成要素的解析通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内

8、在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。构建素质模型基本原理辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。能力素质模型简介构成要素通用能力素质(threshold competency)差别能力素质(performance competency)有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同

9、的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。核心能力素质(core competency)专业能力素质(specific competency)有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。能力素质模型简介构成要素素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位 选

10、择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要先天倾向和个性特征与具体工作相关的知识和技能岗位复杂性例如：坚韧不拔主动自觉人际敏感性自信例如：电脑知识和应用能力；对公司产品的了解；法律知识；谈判技巧岗位“大小”与素质“高低”的关系高岗位低岗位相对重要性全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立模型5验证模型6销售量、利润管理

11、风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对

12、前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评测评的准确度测评成本上下级评估内部专家组评估评估中心低高低高将公司人员送到能力评估中心进行测评，该方式成本较高适合高级领导人员的能力测评将公司技术专家和管理专家组合起来对员工进行测评的方式适合于公司的关键岗位人员的能力测评由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估素质研究与开发行为事件访谈（BEI）：采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关

13、键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。BEI关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。所涉及的关键事件是为描

14、述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。基于工作分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做好。与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较具体（specific）可观察(observable)情境(context)结果(consequence)关键事例的特征关键事件访谈法的STAR工具STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面（A）

15、情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典分析和确定competency的过程素质与行为的驱动关系举例素 质动机试图表现得更出色。个性很外向而且是团队的一份子。自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观认为自己的工作就是要让客户满意。素质的编码与

16、提取能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为素质形成以素质辞典为基本元素的素质模型素质辞典通过素质辞典构建企业素质模型素质辞典与企业素质模型核心素质职族序列素质模型核心 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质通用素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企

17、业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典核心素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马

18、虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。企业战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。应用素质模型在工作中企业战略应该与能力素质模型结合能力素质必

19、须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模型培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力素质模型，组织培训和职业发展规划，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力的评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质模型能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理能力素质模型库及其匹配的

20、工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程绩效评估导入能力素质概念建立能力素质模型能力素质模型应用全面的能力素质管理能力素质库培训目录岗位职责能力素质模型工作调配员工招聘员工晋升员工培训能力规划员工发展基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目 标 确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道 选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。 明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职

21、位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选 计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提供保障领导能力：沟通和影响力培训领导能力：团队建设小组讨论领导能力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训团队建设电网规划高级工培训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训基于能力的培训传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确培训多以“教育”为主，缺少学员的参与基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培训体系由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较容

22、易地明确自身的培训需求培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法专业技能：电网规划情景模拟组织的核心能力与员工的核心专长与技能构建基于核心竞争力要求的战略目标素质模型核心能力核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等） 组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力组织的战略要求员工的职业需求组织的战略目标；为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；要求员工达到的水平。在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能： 调适并认同组织的核心价值观； 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。素质模型核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、人力资源、战略、IT等）素质与绩效 个人、团队、组织（知识，技能&才干） （团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量生产率；收益率投 入转换（过程）产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效能力素质