绩效考核指标的权重设计技巧

1、绩效考核指标的权重设计技巧展开全文导语：权重是一个绩效指标在总分中所占的比重，也是该指 标在整个指标体系中重要性的体现。员工在一段工作时期 内，所做的工作非常复杂，工作目标往往是复合的，要进行 全面的绩效评估，就必须设定不同的绩效指标。这些绩效指 标之间权重的分配也是绩效计划中应该涉及的。绩效指标的权重是对各项指标重要程度的权衡和评价，不同 的权重会形成不同的评估结果。绩效指标的权重分配在一定 程度上反映了企业在绩效领域的重心分配，能体现企业的价 值导向，对员工的工作行为有一定的导向作用。因此，在设 计绩效指标权重时，管理者应充分体现企业的战略目标。设计指标权重的目的1 .避免出现考核误差指标

2、权重的确定突出了绩效目标的重点要项，不仅向员工指 明了工作重点与努力方向，而且进行考核时，也为被考核人 员指出了考核重点，避免避重就轻，导致考核结果不能如实 反映考核对象的工作情况，出现考核结果不公平的现象。.导向作用考核指标的权重在一定程度上显示了企业的战略导向与价 值观念，对整个企业的发展都有重要的引导作用。.企业文化建设考核指标的权重分配在一定程度上体现了企业的文化与制 度，最终也将影响企业文化的建设与发展。指标权重设计原则绩效指标的权重设计，基本上会根据具体 岗位的工作性质和内容而有所不同，可以参考一定的原则。.平衡分布原则一般而言，基层工作岗位的绩效指标在510个，每个指标 的权重设

3、定在5%30%，不能过高或过低。如果某一项指 标的权重过高，员工在工作中就会特别关注高权重指标，而 忽视其他低权重指标；而如果权重过低，就不会引起员工的 重视，这个指标就会被忽略，在评估中也就失去了它的价值。而且，为了便于计算和比较，指标权重一般都是5%的整数 倍，最小为5%。.导向原则从企业角度来讲，绩效考核指标的权重设计要能够体现出企 业战略的发展方向，与企业战略目标相关度越高的权重越 高；对企业战略目标支持性高的权重高；综合性强的权重高。.岗位差异性原则从岗位层级上来说，越是高层的岗位，其绩效指标中的财务 性经营指标和业绩指标权重就越大；越是基层的岗位，其绩 效指标中与岗位职责相关的结果

4、性指标权重就越大，相反， 流程类指标的权重就比较小。.重点突出原则根据帕累托法则，也就是著名的“二八原则”，一般一个岗位 最重要的指标只有23个，如果有2个，那么每个重要指 标的权重都在30%以上，其余指标的总和应低于40% ；如 果有3个，那么每个重要指标的权重一般在20%以上，其他 一般指标的总和应低于40%。.先定量后定性原则对一般岗位而言，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后 定性”的制定原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量 类指标权重一般大于定性类指标权重。.主观意图与客观情况相结合的原则考核指标权重反映了考核者和企业对员工工作的引导意图 和价值观念。当他们觉得某项指标很重要

5、，需要突出它的作 用时，他们就必然给该指标以较大的权重。但现实情况与人 们的主观意愿往往不能完全一致，因此，在设计权重时，必 须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。指标权重设计方法绩效管理工作者，在了解绩效指标权重设 计原则的基础上，最重要的还是要选择合适的权重设计方 法，制定出具体的绩效指标权重。常用的权重设计方法有主 观经验法、等级排序法、权值因子法及德尔菲专家咨询法。.主观经验法所谓主观经验法，就是依靠专家的判断来设定指标权重的方 法。这要求设定者具有丰富的操作经验，专业能力要求较高， 比较适合小规模的企业。但是，如果企业负责人缺乏相关经 验，则也可以参考同行业外部公司的经验

6、，选取符合自身企 业的设定，进行细微调整，改造成适合自己的权重设定。这 种方法实施起来比较简单，但是主观性太强，因此，在具体 操作时，建议由与被评估岗位密切相关的多人进行综合判 定，避免由一人设定的随意性与不科学性。.等级排序法等级排序法就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后 通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排 在前面的指标权重越大，越靠后的权重越小。这个方法只能 确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义 不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对 权重。另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、 任职者和人力资源一起参与才行。这种方法操作相对

7、简单， 但是也比较主观。.权值因子法权值因子法就是从几个维度去评价绩效指标的重要性，如战 略相关性、紧急性、价值性等，然后让专家对这几个维度分 别进行评分，用加权平均值确定出指标的权重。这个方法比 较专业，是目前较多咨询公司推荐使用的方法。.德尔菲专家咨询法德尔菲专家咨询法就是让一部分专家分别对各个指标进行 权重设置，然后由人力资源进行汇总平均，把汇总平均后的 结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对 自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再由人力资源来 汇总，二次汇总后基本可以确定各指标的权重。专家组成员 一般由该岗位的任职者、上下级同事代表、部门负责人、绩 效经理及人力资源部门负责人组成。必要的时候，还可以请 一位外部专家，以确保指标权重的科学准确。总的来说，在设计指标