装备制造行业ERP优化升级解决方案

1、装备制造行业ERP优化升级解决方案1. 公司简介2. 集团信息化整体理解3. 管理咨询及IT规划整体思路4. ERP核心业务优化解决方案目录装备制造企业经营运行过程中普遍存在的突出问题市场营销能力有待加强产品创新能力不强市场订货不能满足企业发展需求，订货增长率不足。订货不足是导致公司衰败的重要原因回款慢、库存周转率低质量风险防范能力不足产品风险市场效率问题成套交付率和合同兑现率低行业竞争日趋激烈，产品同质化严重。缺乏核心竞争力，难以快速迎合市场需求资金周转率低和成本库存高，产品成本控制不足以单一产品售卖为主，缺乏完整解决方案，拖延交货问题存在，合同履约率低在产品全生命周期过程中，不能有效的对其

2、可能存在的质量风险进行识别、衡量、控制和评价。为达到未来战略目标，集团面临的主要挑战集团未来战略目标从单工厂重组改制向集团多公司发展，在多组织下大工艺生产组织深化精益化管理，实现多组织及集团管控模式下的集约化运营业务创新突破，通过产品与模式创新，提升国际化核心竞争力如何提高经济运行质量？达到战略目标面临什么挑战？到2017年，产品产值达到260亿元，年均增长15%-20%，主导产品产量跻身国际同行业企业前五名。用5年左右时间，把集团建设成为自主创新能力强，具有较强国际竞争力的国家重大技术装备国产化基地。市场营销能力有待加强产品创新能力不强回款慢、库存周转率低成套交付率和合同兑现率低质量风险防范

3、能力不足集团未来的战略方向集团未来的战略方向 狠抓精益管理，突出业务创新，竭力提高经济运行质量，提高抗风险能力业务创新精益管理提升合同履约率降低采购成本精益生产控制产品质量问题降低物流成本产品和解决方案创新提升售后服务集团化管理和多组织运营促进回款降低库存提升市场订货量员工培训服务转型营销模式创新集团本次项目关注点根据集团战略发展目标，明确集团管控分级定位、管理内容及考核要求加强集团管控设计与优化符合沈鼓特色的规范化、标准化、流程化、系统化的业务流程管理蓝图多组织模式下的协同一体化的系统平台构建符合业务发展战略和管理需要的八大业务系统，PDM, ERP, MES，企业门户等支撑IT战略落地与业

4、务运营数据与决策集团IT战略体系业务流程与系统方案深化管控与业务融合业务流程与系统方案深化流程化管理是企业信息化管理的基础，承载组织，流程、系统等要素，支撑公司战略目标的最终落地；充分论证各业务系统定位和明晰支撑作用及划界，实现有机柔性深化集团管控与业务流程融合清晰的集团战略管控定位和制度；自上而下、管理导向、流程驱动；基于价值动因与管控举措梳理的管理KPI融合在规范、详尽的端到端的业务流程数据与决策建立符合集团管控目标及价值链一体化精益管理的数据管控体系通过信息化系统平台，将管理制度和规范流程与数据固化与平台，自上而下得以充分理解与贯彻，通过监控支撑决策和管理需要企业经营数据主动、及时、准确

5、地呈现理解与明晰集团的管控模式与定位集团管控厘清各层级定位，通过信息化系统进行落地，是本次项目的重点集团管控三级单位/工厂分子公司集团职能定位战略规划资本运作资金调配指导监控市场营销管理协调业务运作现场生产ERP系统中的“角色”数据查询分析业务审批监控系统方案制定参数设置确定业务流“上传下达”营销信息录入支持与协调项目层具体业务操作基础数据录入报表准备项目状态更新示例在ERP每一个详细流程中，规定各层级的具体职责内容流程 PM-2.4 目标成本预算编制层级定位具体职责总部进行预算责任成本的测算组织进行项目经理竞聘，确定责任成本（如有）指定项目组，并与项目组协商确定项目责任成本根据确定的预算编制

6、规则，审批责任成本预算分子公司根据总部确定的预算编制，协助审核责任成本预算工厂/ 车间根据总部的成本预算规则、按照与公司确定的责任成本，在ERP系统中编制、调整预算；提交审批链进行审批示例总部分公司三级以战略管控模式为例，集团总部的主要使命与价值何在？集团管控透平机械核电通风风电配套服务预算管理绩效管理投资管理制度建设班子管理内控管理审计风险分子公司集团法务管理战略管控中心运营管控中心以资本为纽带的多元化集团战略管控模式下，各业务板块通过运营管控分子公司，这样在双中心的模式下，集团主要以投资管理为主线，辅以预算管理、绩效管理与制度建设（规范化管理）来战略管控下属业务板块，并通过财务、人力、信息

7、化等战略支持活动来实现集团的整合与战略协同，达成集团战略目标战略管控模式下，集团总部如何确保对下属企业的管控有效落地？集团管控管前端：通过预算管理，确保战略目标合理分解并指导运营执行管后端：通过绩效管理，合理分析和评价投资收益管过程：通过制度和规范，指导过程合理、有序、合规的执行预算管理通过对战略目标的层层分解，制定符合战略管控方向的预算指标，指导投资方向制度规范制定符合战略要求的制度规范，作为运营执行的指导，并通过审计等手段监督其执行绩效管理通过对投资后项目经营情况的有效管理，合理评价投资收益，并为后续投资提供参考经营过程管理日常经营决策经营执行与管理经营分析集团多组织协同管理模式合同设计计

8、划采购库存生产发运服务2MCL407离心压缩机变速器 55HS2MCL407压力管路透平机械齿轮压力容器合同/项目任务1任务21.11.21.3.任务33.13.23.3大齿轮变速箱齿环轮轴横梁合同直通终端接头压力变送器接管焊接接头不锈钢棒项目任务结构分解按项目追溯高级供应链计划内部订单/结算内部订单/结算来源补充规则来源补充规则客户协同合 同 项 目 管 理合同合同/项目任务N任务M合同/项目任务O任务P中厚板合同供应商协同供应链体系化及业务核算规范化管理多组织协同集团多组织协同管理生产计划集中与分散相结合模式3.2变速器 55HS3.12MCL407压力管路透平机械客户协同供应商协同多组织

9、一体化供应链计划合同/项目任务33.1任务3：2MCL407离心压缩机压力容器齿轮主生产计划集中汇总MDS（含长周期关键件）透平机械订单齿轮公司订单压力容器公司订单集中运算MPS自动匹配产品项目号资源产能平衡包含关键部件主生产计划供应商产能平衡压力容器MPS齿轮MPS透平机械MPS透平机械外协计划MRP透平机械成套计划MRP透平机械工装计划MRP。压力容器MRP。齿轮公司MRP。计划排程透平机械车间作业计划透平机械采购计划压力容器车间作业计划压力容器采购计划齿轮公司车间作业计划齿轮公司采购计划调整和模拟计划下达工单和采购项目号贯穿多组织计划，提供全方位网络计划视图车间管理车间管理车间管理高级供

10、应链计划3.2。合同项目号 20131200001 SO-01：ITEM 2MCL407离心压缩机 , REQ Date 2014-06-15 , QTY 1 集采物资多组织协同集团多组织协同管理公司间关联交易的全面协同（1）关联交易手工记录（纯手工）各公司分别记录，手工核对抵消（2）关联交易统一记录（PO&SO）业务上：各公司分别处理财务上：通过系统自动识别关联交易，统一记录，协助自动抵消和核对（3）关联交易协同（IR&ISO）业务上：双方协同交易，交易事项、时间、金额等协同一致；财务上：通过系统自动识别关联交易，统一记录，协助自动抵消和核对目标2MCL407离心压缩机装置大齿轮2MCL40

11、7离心压缩机透平机械齿轮公司 加工需求配件发运公司间交易业务场景透平机械：齿轮公司采购订单（SO）（大齿轮）销售订单（大齿轮）发运收货透平机械：齿轮公司内部请购订单（IR）（大齿轮）内部销售订单（ISO）（大齿轮）发运收货IR&ISO模式PO&SO模式手工模式同一系统同一系统沈鼓管理目标多组织协同建设集成的一体化信息平台报告和查询关键指标业务运行决策支持业务处理l战略战略层业务运营层操作层业务财务一体化职责分工权限管理管理标准和系统流程规范管理企业内控体系建立系统整合需加强系统性能需加速操作易用需提升基础数据需清理“明察秋毫”的放大镜“察微知著”的显微镜“放眼未来”的望远镜集团在发展过程中，信

12、息化越来越深入的融入到企业的管理过程，在帮助企业目标实现的过程中起着越来越大的作用，企业各级人员对信息化建设提出了更高的期望，越来越关注一体化信息平台对企业管理水平的提升一体化平台通过业务财务一体化来解决管理中的难点问题，促进企业价值最大化车间采购发运应付收款 BOM/工艺项目成本总帐成本产品需求BOM采购申请车间任务外协加工质量销售订单质量管理产品发运库存在制品成本外包采购应收帐款其它项目费用项目制造成本分录分录分录完工入库材料成本 合同跟踪门户 项目管理，项目合同WBS项目交付产品需求项目收入计划工程项目销售及计划订单工程项目售后促进营销部门和财务部门协同，全力提升产品订货总量，加强回款管

13、理加强应收款管理1.建立统一的客户档案2.建立销售员关联收款的考核制度3.随时打印应收账龄表，监控欠款情况4.共同制定销售收款策略，细化收款计 划，提高预收款的比例5.及时清理坏账准备金，减少坏账风险6.建立应收应付冲抵制度通过生产、采购、销售、库管等部门的通力协作，降低原辅料及产成品库存1.建立合理的生产计划，减少车间 周转料2.促进生产消耗，提高库存周转率3.加强供应商管理，减少积压周期4.打印库龄表，减少库存占有5.启用VMI库存降低库存资金占有理顺质量管理流程，找出控制质量问题的办法，全力提高产品质量、服务质量和资料交付及时性1.在采购各个环节进行质量检查2.在生产工序、完工入库时进行

14、 质量检查，前道工序对后道工 序负责，不合格时不流转3.建立不合格品处理流程，加快 处理速度4.明确质量事故责任，做好统计提高产品质量深化精益生产管理，提高成套交付率和合同兑现率，提高交货及时率，提高客户满意度提高交付率，提升客户满意度1.按定额进行投料2.加强生产控制，满足交货期3.建立以销定产模式，加强销 售和生产的协同4.进行全面的成本分析，比较 实际成本与标准成本差异一体化系统方案业务流程提升点管理目标一体化平台管控：放大镜+显微镜+望远镜 “加强集团管控，厘清层级定位”业务：规范+协同+提升 “多组织管理模式下的协同顺畅”一体化平台：融合+集成+挖掘 “财务业务一体化”1. 公司简介

15、2. 集团及信息化整体理解3. 管理咨询及IT规划整体思路 4. ERP核心业务优化解决方案目录建议集团的管理咨询及IT规划项目分三个阶段实施阶段1:业务流程优化启动0.启动项目1.1 集团战略解读与分析1.2 集团核心业务流程和信息化现状分析1.4 集团核心业务流程优化1.5 集团未来核心业务流程蓝图知识转移行业观点/方法论/知识资产项目管理1.3 通用机械制造行业最佳实践分析阶段2:IT蓝图与治理体系规划阶段3:信息化建设路线图3.1 集团信息化演进路线设计3.2 集团信息化建设投资概算3.3集团信息化标准编码体系设计2.2 集团信息化总体架构规划2.3 集团信息化治理体系规划2.1 集团

16、信息化总体战略31项目启动会2中期汇报3项目汇报12并重点完成以下五项工作集团核心业务管理模式诊断与优化集团核心管理和业务流程的梳理和优化集团整体的信息化战略蓝图和整体应用系统架构规划集团未来信息化治理体系集团信息化建设总体路线图管控模式优化流程梳理优化IT蓝图治理体系演进路线从企业的价值动因出发，结合专业工具，分析集团的业务架构和核心的管理和业务流程诊断企业价值地图（EVMTM）落地环节如何创造企业价值？“价值动因”有哪些？“管控重点”在哪里？业务环境和企业战略的落地结合点在哪里？12341234价值驱动价值动因管控重点收入增长成本管控资产效率外部期望股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/

17、业务拓展提升客户感知精细化营销优化产品管理1.行业实践/需求/差异/问题分析3.管理价值最大化2.集团化管理特点通过对核心管理和业务流程梳理，整合集团运营的5大要素（关键信息有哪些？ ）（如何评？ ）评价体系5（管什么？ ）业务环节（怎么管？ ）制度体系投资管理制度、财务管理制度国资委内控管理规范（谁来管？ ）职责体系 授权体系滚动规划年度计划投资计划预算管理后评价收付款人员计划投资管理合规检查现金管理战略管理投资管理内部审计人事管理财务管理法务管理制度流程化管理体系职责123业务业务规范运营制度战略评价4信息（为什么？ ）战略动因0260亿500强管控方向资源整合产业协同业务创新战略战略管控

18、业务流程的梳理重在整合五大核心要素：战略、业务、职责、制度、信息和评价体系；通过战略管控业务流程将公司的战略指标体系、战略管控能力和管理与结合部联系起来。管控模式诊断与优化的要素体系管控优化最终建立以流程为导向的管理模式，推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合流程优化管理制度基于流程编制，需包括几个层面：业务环节对应的岗位责任和部门职责业务环节对应的处理规则及原则业务环节对应的风险点及控制举措售后服务部财务部运输部门销售部门市场部门客户管理销售计划发运管理销售收款销售合同售后服务客户客户计划客户计划合同产品成本客户计划合同产品成本发票客户计划合同产品成本发票售后信息客户经理计划员销售

19、员运输员应收会计售后服务员销售经理销售订单销售员端到端整合的业务流程1规范业务数据风险识别与控制制定管理制度落实部门职责明确岗位职责2345以业务为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合。6 明确系统定位7 确定集成关系客户计划合同产品信用控制信用控制运输监控账龄跟踪年度销售计划编制办法等相关制度产品销售管理办法等相关制度产品运输管理办法等相关制度示例规划集团未来的整体应用系统架构，落实集团核心管理和业务流程的优化创新IT蓝图销售合同数据层操作型数据存储O

20、DS数据仓库EDW人工时数据材料数据合同数据ETL授权管理认证管理加密/解密安全稽核辅助外围系统产品包装管理系统新编码系统产品报价管理系统物资出厂管理系统核心支持系统PDMCAPPMESCRM（Siebel）财务系统应收管理应付管理固定资产管理总帐管理预算管理集团管控及报表展现集团战略目标客户供应商设计合同管理编码管理供应商管理采购、库存计划、生产包装、发运项目核算现金管理生产计划管理售后服务(鼎盛）包装设计项目费用收集合并报表项目管理BOM管理询价报价管理物料计划管理包装计划与执行项目费用控制订单管理工艺管理采购与接收管理配料、外协计划包装打印项目成本收集信用管理定额管理出入库管理工单下达与

21、执行发运记录与管理项目成本核算人事系统组织人事管理薪资管理培训管理考勤管理招聘管理成本管理质量管理系统质量目标与计划质量综合管理质量分析管理质量收集管理质量改进管理客户管理变更管理盘点管理工单完工与关闭项目成本分析设备管理系统资产台账管理维修计划管理维修执行管理维修申请管理维修备件管理员工发展管理立体仓库管理系统考勤管理系统外协报价系统金税系统KPI、绩效、分析（BI）未来ERP实施范围通过成熟的价值分析工具，以确定信息化实施演进路线演进路线集团管理水平提升程度高时间 基础阶段（一期）基础建设、业务全面覆盖集团本部层面：集团财务管控：总账、应收、应付、固定资产、成本采购管理部采购业务主数据管理

22、集团全部控股子公司/下属公司：透平、齿轮、压力容器、往复机财务业务一体化：财务、采购、库存、销售、生产自控、配套财务业务一体化：财务、采购、库存、销售核电、风电等财务业务一体化：财务、采购、库存、销售 完善阶段（二期）管理提升，决策支持 优化阶段（三期）持续优化2014.82015.22016集团本部层面：股份财务核算系统优化领导关注指标展现：商务智能预算管理人力资源深化应用：绩效、招聘、培训等所属单位：人力资源深化应用：绩效、招聘、培训等全面预算集团本部层面：上市公司内控财务业务一体化优化提升所属单位：财务业务一体化实施内容优化建立“统一管控，统分结合；统一资源、协同运营”的IT管控体系治理

23、体系IT治理IT战略管理IT架构与标准管理IT财务管理IT项目管理IT需求管理IT关系管理IT运营服务IT投资与预算管控IT战略方向与IT规划指导企业架构标准与规范项目群管理IT需求管控IT合作伙伴管控服务设计与管理服务开发与部署服务运营服务交付保障集团子公司统一管控， 统分结合独立运营，资源统一信息化部门管控服务认为IT管控体系由IT治理体系与IT运营服务两个层面组成：IT治理层面 统一管控，统分结合：集团与子公司共同参与IT治理，集团统一管控IT运营层面 统一资源，协同运营：统一规划和配置集团内的IT资源，协同集团内部的信息化部门，面向总部和子公司提供一致的信息化服务1. 公司简介2. 集

24、团及信息化整体理解3. 管理咨询及IT规划整体思路4. ERP核心业务优化解决方案目录装备制造行业(复杂机械制造)特点装备制造行业特点设计复杂产品结构复杂：1台离心压缩机装置有2600多个零部件；生产工艺复杂按订单设计、大规模定制产品需求变化快协同设计、非标设计、包装设计、成套性要求高单件、小批量、多品种、非标销售方面：订单驱动生产报价没有准确的参考体积大、吨位大常分批出货，需特殊装卸采购方面：关键进口部件采购周期长采购物料种类多数量少分工协作：内外部供应商分工协作需要计划协同生产管理：多种生产模式共存生产计划变动频繁计划粒度大场地大执行情况难跟踪成本料工费精细核算难质量控制：内部外部质量管理

25、都有挑战产业链长3个密集资本密集：厂房成本、设备成本、材料成本、研发成本、人力成本技术密集：产品技术含量高、生产工艺精密，组织过程复杂，研发水平高、技术实力高、知识产权投入高劳动密集：按单制造、非标制造、项目制造模式中存在着大量的定制化采购、定制化设计、定制化生产组织、定制化装配工作，以及过程中的技术工艺变更、生产计划调整等事项集团业务蓝图指标与考核全面预算决策支持项目/产品定义客户管理销售设计计划采购库存生产发运服务项目计划、进度与成本财务管理质量管理设备管理人力资源管理决策管控价值链管理支撑风险管控销售管理设计管理计划管理采购管理库存管理生产管理发运管理服务管理项目管理财务管理质量管理设备

26、管理人力资源管理商务智能本次方案重点1234567891011121314全面预算15集团管控视角财务管控解决方案29销售管理29销售管理总体方案集中管理客户信息1关注客户主数据，关注ERP与CRM集成全方位信用管控3信用方案考虑客户的信用额度、发货状况、回款状况等信用要素管控销售行为，并可灵活的设定管控时机。自动化开票5成熟的金税开票方案可以考虑到开票过程中的特殊要求，如一票/两票、小数差异等。关键方案自动化收款核销4财务人员可在特色的认款平台、挑款平台中确认客户收款，并自动核销客户收款。强大价格管理体系2通过系统标准功能，建立完整价格管理模式，全方位提升价格管理水平。新的客户确定客户等级确

27、定客户分类贸易关系建立发生销售业务信用检查进行交易交易客户信用评估调整信用额度信用评估信用检查不通过则无法进行交易客户信用评估结果影响信用额度调整周期性评估（月度/年度）集团、分子公司营销业务销售收款管理金穗开票系统集成销售结算结算集团管控视角财务管控解决方案31设计管理（产品/物料主数据）31设计管理（产品/物料主数据）解决方案 统分并举MBOMCAPP维护材料定额维护工时定额产品数据设计属性EBOM文档PDM产品MBOM工艺变更工艺结构ERP系统在PDM系统中搭建产品的设计BOM(EBOM)，在CAPP进行材料定额调整，并传递给ERP系统主组织生成制造BOM（MBOM）；在CAPP系统中管

28、理产品的工艺信息，并传递给ERP系统各使用组织；实现与ERP的物料库共享，在整个集团中使用一套产品和零部件数据；主组织内BOM都设定为Common BOM，各公司在授权下能引用Common BOM, 各公司分别维护成本数据等。EBOM集成原则总体设计示意图主组织产品数据完整的MBOM透平公司压力容器齿轮公司离心压缩机装置齿轮组件容器组件1234齿轮组件容器组件离心压缩机装置设定各级BOM为Common BOM4BOM工艺物料及属性成本指定引用从CAPP导入红框内料号都要红框内料号都要成本BOM工艺物料及属性成本指定引用从CAPP导入蓝框内料号都要蓝框内料号都要成本BOM工艺物料及属性成本指定引

29、用从CAPP导入本框内料号都要且标2和4的设为外购料绿框内料号都要成本13132244编码系统边设计，边生产业务环境成本完整性的方案思路变速器大齿轮轴齿轮变速箱代表: EBOM代表: MBOM代表: 采购件业务场景一:四个制造件，全部设计中EBOM变速器大齿轮轴齿轮变速箱业务场景二:四个制造件，三个设计中EBOM,一个生产中MBOM变速器大齿轮轴齿轮变速箱业务场景三:四个制造件，二个设计中,二个生产中MBOM变速器大齿轮轴齿轮变速箱业务场景四:四个制造件，全部生产中MBOM在四个EBOM情形下，卷积成本A1。在三个EBOM，一个MBOM情形下，卷积成本A2。在全部为MBOM情形下，卷积最终成本

30、A4。在二个EBOM，二个MBOM情形下，卷积成本A3。边设计，边生产。随着EBOM逐步转化为MBOM,顶层BOM的成本更加精准。目标成本 -实际成本集团管控视角财务管控解决方案34计划管理34计划管理解决方案3.2变速器 55HS3.12MCL407压力管路透平机械客户协同供应商协同多组织一体化供应链计划合同/项目任务33.1任务3：2MCL407离心压缩机压力容器齿轮主生产计划集中汇总MDS（含长周期关键件）透平机械订单齿轮公司订单压力容器公司订单集中运算MPS自动匹配产品项目号资源产能平衡包含关键部件主生产计划供应商产能平衡压力容器MPS齿轮MPS透平机械MPS透平机械外协计划MRP透平

31、机械成套计划MRP透平机械工装计划MRP。压力容器MRP。齿轮公司MRP。计划排程透平机械车间作业计划透平机械采购计划压力容器车间作业计划压力容器采购计划齿轮公司车间作业计划齿轮公司采购计划调整和模拟计划下达工单和采购项目号贯穿多组织计划，提供全方位网络计划视图车间管理车间管理车间管理高级供应链计划3.2。合同项目号 20131200001 SO-01：ITEM 2MCL407离心压缩机 , REQ Date 2014-06-15 , QTY 1 集采物资集团管控视角财务管控解决方案36采购管理36建立集团一体化采购管理平台，加强供应商管理，提高采购效率，从而降低总体采购成本一 体 化 采 购

32、 管 理 系 统库存管理成本管理计划管理主数据管理供应商数据与关系管理采购合同与订单管理管控采购策略与模式采购结算与发票监控供应商评估核算管理全过程供应商管理2建立全生命周期的供应商管理，完善供应商准入与评估机制高效的采购计划到付款的多环节管控3实现物资采购计划到付款的一体化，高效科学的多环节管控严格的采购结算4通过集中管控模式，建立严格的结算体系，强化对资金的控制采购业务全流程监控5建立采购业务全流程监控体系，为科学的采购决策提供数据和业务支持关键方案多采购模式搭配1根据集团实际物资特点，制定多种采购模式混搭的方案，实现灵活采购采购业务全流程与分析统谈分签单位1采购中心单位2申请支付供应源购

33、买统谈统签分付单位1采购中心单位2申请支付供应源购买统谈统签统付单位1采购中心单位2申请支付供应源购买单位1申请支付单位2单位3分散采购供应源购买根据物资划分的不同类别，确定采购执行策略。平衡集中采购和分散采购，实现采购效率和效益最优针对不同的采购策略，公司可以为集团设计不同的混搭解决方案支持多种采购模式企业采购模式是一个渐进和不断调整的过程。未来基于集团战略、业务发展和变化情况、供应商市场的情况，集团可以按不同的演进路线，逐步实现不同集中度的采购模式A模式：总部完成战略性物料及一般物料的所有采购环节B模式：总部完成战略性物料及一般物料的采购策略制定，下属单位完成零星采购C模式：总部负责战略物

34、料的采购策略制定支持集中采购的优化调整业务板块集中度小大采购能力集中度小大CBA集团构建适应多采购模式的采购平台，并满足未来采购模式的调整与持续优化集团管控视角财务管控解决方案39库存管理39通过供应链一体化精益管理优化，整合并协同供应链各环节库存资源，做到库存管理整个业务流程“看得见，管得住”看得见：全面库存视图看得见：销售发货计划看得见：采购需求计划看得见：每个供应商的备货情况管得住：出入库管得住：调拨管得住：生产过程管得住：质保期管理视角系统视角提高库存物资管理水平客户供应链一体化精益管理按“仓库层”“子库层”“物料层”规划库存管理，满足仓库管理实时库存分析与预警、高效事务处理的要求、多

35、地点透视多地点透视库存准确高效出入库管理实时盘点分析与预警管理层计划层库房入库管理库房控制出库与退库管理库存结构规划实时库存分析财务集成周期盘点补充盘点实地盘点ABC分析重订货点最大-最小计划序列号控制批次控制版本控制采购接收入库销售退货入库组织调拨入库生产完工入库其他入库采购退货出库销售出库组织调拨出库生产领料出库其他出库子公司/子公司xxx库存原料库材料库102010010 xx库存xxx库存集团102110314货位控制资产子库费用子库执行层仓库层子库层物料层各种查询、分析界面与报表合理规划库存策略，提高物资管理的可视性，降低库存水平，提供持续生产供应保管员项目/任务控制子库调拨入库子库

36、调拨出库集团管控视角财务管控解决方案42生产管理42生产管理解决方案ERP生产模块运行ASCP多组织计划发放完工入库产能准备开立工单齐套性检查追料备料发料 工序移动 条件都满足？发放完工入库产能准备开立工单齐套性检查追料备料发料 工序移动 条件都满足？发放完工入库产能准备开立工单齐套性检查追料备料发料 工序移动 条件都满足？透平机械齿轮公司压力容器ERP计划模块MES组装测试包装发料上线完工入库粗加工精加工防锈发料上线完工入库折弯焊接表面处理发料上线完工入库接口 工单、料表、数量、日期等 关键工序完成信息、工单完工入库信息 集团管控视角财务管控解决方案44发运管理44针对大型装备行业发运中“整

37、体订购、拆解装运、逐项接收”特点，提供完整高效的解决方案1.实现发运业务与销售合同及生产业务的集成。目前的销售合同订购对象（按台份）与生产投产对象（按组部）、发运对象（按包装箱）不一致，造成系统各业务环节难以打通，系统要提供切实可行的业务及技术方案，实现业务贯通。2.实现对产品包装箱及包装内容的管理，系统能够自动输出最终装箱清单供安装现场点件使用。3.系统能够实现对产品包装箱发运计划和过程的管理，确定哪些已发、哪些未发等。合同签订生产/组装/试车拆解/装箱运输验收/安装2MCL407离心压缩机装置数量：1台2MCL407底座变速器 55HS2MCL407定子推力轴承 (6)2MCL407转子视

38、油计 3大齿轮视油圈 3齿环2MCL407离心压缩机进口隔板点检员2MCL407底座变速器 55HS推力轴承 (6)2MCL407转子视油计 3齿环进口隔板装箱清单1装箱清单2装箱清单3装箱清单4装箱清单5车辆货单1车辆货单2拆解工艺订购整台/套产品1.签订销售合同时按照整台/套产品签订2.在生产时按照设计工艺生产组装3.可能多台产品一起生产，相同部件同产4.一般在生产完后要组装试车拆解装箱1.按照便于运输、类似部件装在一起的原则2.密封组合件不拆解，按部件整体运输3.考虑一些特殊要求，如超长、超重等4.可检查未装运部件逐项检查签收1.在施工现场按车次/装箱 清单进行逐项点检2.对清点结果记录

39、到系统， 可批量导入为沈鼓建设集成的装箱发运平台，实现“一站式”管理多条件综合查询通过多个条件组合查询，比如按项目、状态、类型、产品、组件、原料箱号、车号等来查询已发货或未发货情况直观的图例展示多项目发货进度多项目状态列表箱号接收状态车号到达状态未发运清单在同一个平台上操作导入产品组件列表可以手工添加新组件行管理装箱和车次信息记录状态、箱号、车号打印装箱单打印车辆货单管理接收状态查看未发运清单沈 鼓 装 箱 发 运 平 台导 入保 存打印装箱单打印车辆货单录入接收箱号车号规范方案事先把车号、箱号等信息定义好，在装箱平台中只能选择，规范管理组件自动导入方案料号和组件很多手工添加太困难，因此按照销

40、售数量和BOM自动导入默认数量，可手工修改，并可手工添加行打印装箱单方案 从平台中可以自动打印某张或全部的装箱单，并随箱传递给现场检验员打印车辆货单方案 从平台中可以自动打印某张或全部的车辆货单，交给运输公司传递给现场检验员查看未发运清单根据发运状态标识来查看未发运列表可以打印出来接收状态管理方案现场检验员在接收后进入系统更新状态，可以批量更新集团管控视角财务管控解决方案47服务管理47服务请求服务项目成本和周期服务报价备件生产备件发运库存管理派工维修结算建立完整的服务档案，统一管理五大售后服务业务过程完整服务历史档案呼叫中心产品安装保修保养现场维修服务网点网络五大售后业务三大渠道发起售后服务

41、需求厂端或渠道确定维修服务项目确定人工成本，备件成本和交付周期确定成本后做服务报价确定报价后安排备件生产设备/备件运输管理服务网点/备件库存管理匹配工程师技能和日程做派工维修执行，和实际维修成本记录付款结算和成本核算返厂维修6产品信息产品档案信息产品购买信息产品维护信息产品更换信息竞争产品信息客户基本信息客户名称客户代码行业信息客户资信状况客户企业信息客户联络信息客户组织信息客户联系人信息产品安装服务信息产品安装时间产品安装地点产品安装资源信息产品安装费用信息.客户回访信息回访问卷信息回访回答信息客户满意度评分统计分析信息交易统计信息服务统计信息.维修保养信息客户申报信息故障诊断信息维修保养派

42、工信息维修保养项目信息维修保养合同信息维修保养备件信息维修保养反馈信息维修保养收益信息返厂记录信息.客户咨询投诉信息客户联络记录客户咨询投诉内容咨询投诉转交咨询回答投诉反馈全方位客户视图服务活动信息活动邀约信息活动跟进息活动反馈信息.其他业务信息.通过全方位的客户视图，随时了解客户服务历史信息 公告 提供服务维修进度市场活动信息跟踪事例电子资料服务建议一般闻讯故障申报投诉抱怨索取资料 资料变更 会员查询 资料更新 线索更新 应用程序维修保养 维保申请工单派发进度跟踪系统管理 员工管理权限管理技能组区域管理客户咨询 咨询记录咨询回答咨询转接回访调查目标查找回访派发回访执行回访反馈客户投诉投诉记录

43、投诉转接投诉处理邮件，电话传真，表单手机，SMS电子邮件咨询坐席投诉处理坐席回访坐席 知识库管理员 系统管理员维保坐席知识库管理维修保养回访调查客户信息管理咨询管理客户投诉管理呼叫中心交互渠道系统应用用户内部接口生产系统采购系统销售系统产品系统库存系统人力资源系统商务智能系统其他IT系统知识库管理发布知识库知识库维护知识库分类公司网站产品网站外部导入活动网站社交媒体第三方论坛会员网站外部接口移动应用网站、论坛应用系统建立以客户为中心的呼叫中心，承担企业从售前到服务业务的管理和监控渠道为每位客户提供和谐的沟通方式高效精准的沟通服务数据服务活动邀约服务活动跟踪服务活动分析咨询分析服务分析模型投诉分

44、析通过多种方式深入挖掘客户需求客户基于全面的服务数据，通过专业的服务分析模型和丰富的方式，深入进行分析，挖掘客户的潜在需求，并与客户进行高效精准地沟通，以此获取新的项目和商机，展开再营销客户咨询客户投诉维修保养产品档案客户回访满意度调查设备安装档案回访分析维修保养分析满意度分析例：“我厂鼓风机使用年限确实已久，需要采购一台全新设备”例：分析报表指出，某客户的鼓风机设备使用年限较长，故障维修次数过多，型号较旧例：“贵公司鼓风机型号较旧，我司已推出全新系列产品，贵公司是否有意愿采购新设备？”借助于服务数据继续挖掘客户需求集团管控视角财务管控解决方案52项目管理52建立按项目分开管理、兼顾共享的项目

45、制造管理解决方案项目109B101项目2 10B101销售合同物料清单工艺路线计划采购生产发货合同:09B101产品:压缩机数量:1台交货:2012-12-31合同:10B101产品:鼓风机数量:1台交货:2013-10-31项目:09B101产品:压缩机项目:10B101产品:鼓风机项目:09B101配套件:电机1项目:10B101配套件:电机2项目:09B101工单: 定子1项目:10B101工单: 机芯1合同:09B101产品:压缩机数量:1台发货:2012-12-31合同:10B101产品:鼓风机数量:1台发货:2013-10-31项目:09B101产品:L40133项目:10B101

46、产品:L40134施工及服务合同:09B101合同:10B101合同:09B101成本：100w合同:10B101成本：110w财务核算共用图纸共用原料共用图纸解决方案共用原料解决方案集团按客户的需求来签订合同，产品在不同合同间的差异性较大，按照客户要求的规格型号定制化生产，采购特殊的原料，按客户要求到现场安装，按项目进行成本核算，这是项目制造的典型特点；同时又可共享图纸和原料，以提高效率，降低成本。通过项目工作分解计划（WBS）来管理各任务节点的进度，反映项目整体健康状况通过各级任务的进度反馈，及时反映项目整体进度健康状况，确保项目按时、按质交付项目设计制造安装售后安装任务1任务2任务3任务

47、4 工作量 50% 成本 60% 交付件 70% 手工录入 40% 60% 55% 90% 38% 29% 下达进度3.02.0版本1.0 项目计划项目经理项目成员向上卷积 合同签订项目产品发货状态跟踪，实现跨部门的业务协同与货物的全局可视化发货申请业务流领导审批备货管理仓库发货发货全过程状态跟踪多部门协同配合全过程状态跟踪自动化核算成本成本核算项目管理部发起发货申请，并提交到相关领导审批通过审批层次的配置，相关领导审批项目业务员发起的发货申请审批经过领导审批后的发货申请，由库管员在系统中创建物料搬运单当设备实际出库时，在系统中处理物料搬运单设备按项目出库时，系统自动归集项目成本项目管理部管理

48、部门库存部门财务部门全面归集项目（合同）成本，加强项目执行过程中的成本控制按照FBS设置的节点预算分包采购申请设备成本设备/分包接收及确认发票匹配记帐在成本归集过程中不断控制采购申请采购订单采购接收工时记录卡费用报告采购发票设备出库成本分摊售前费用成本实时归集按照FBS设置的节点归集项目全生命周期过程中发生的成本实时地按照项目FBS结构或按单个项目进行归集，项目预算实时地与项目实际成本进行控制伴随项目进度进行成本归集项目预算和控制成本来源申请审批订单审批发票审批费用过帐设备出库2MCL407离心压缩机装置设计图纸1设计图纸2设计制造安装压缩机安装设备1安装设备2集团管控视角财务管控解决方案57

49、财务管理57优化财务核算流程规范执行财务核算分层级的报表编制和合并支撑不同会计准则报告需求强化资金集中管控力度业务财务一体化管理支撑业务多元化、组织灵活性的业务需求提升信息整合力度，满足决策需求业务财务一体化，避免信息不统一灵活开放式系统架构，满足业务发展需求集中统一的规范化财务管理体系经营计划和全面预算集中统一的内控管理体系管理决策支持体系集团管控子公司执行系统支撑提升管控能力优化业务流程规范财务核算建设先进、整合的财务管理信息系统集团财务管理信息系统平台重点关注三个层面集团化统一财务管控平台财务管理指导思想搭建符合集团“快速发展”战略和财务管理模式的“统分并举的管控平台”1构建集中统一的财

50、务管控平台落实六统一，是落实统一财务管理体系、实现业务财务统一口径的前提统一标准统一核算账簿体系统一会计科目体系和财务主数据统一核算流程和规则统一财务报告体系统一凭证管理体系统一权限管控体系“业务规则从来都是指导系统建设的主要依据”：构建集中统一的财务管控平台，其核心是建立统一的财务管理体系；基于多年的集团财务转型服务经验，总结出财务管理体系建设的6个关键层面，以指导大型企业建立统一的财务管理体系，并通过信息化建设予以落实；财务管理体系业务数据标准物料编码客户供应商合同类型人员信息部门信息资产类型匹配约束2统一的核算账簿体系面向未来的帐套架构，以符合沈鼓的“多组织”需求一本账模式多本账模式财务

51、管控力强，财务规则规范高度统一一点管理，快速扩张及调整能力强更高的财务处理效率和更高的共享能力对财务管控要求较高，尤其对总部管理人员；系统落地相对困难更高的灵活度，适应不同的业务场景对财务管控力度要求较低，落地相对容易财务管控能力相对较低财务共享能力相对较低扩张调整相对复杂法人体系管理体系企业发展合并报表生产单位研究单位账簿体系一本账和多本账相结合灵活的调整模式优点缺点集团账套账套进出口公司集中账套分公司全资子公司行业协会大连营口容器齿轮沈鼓研究所集团总部集团本部集团账簿体系建立灵活的调整模式，协助集团快速的实现财务集中：总账：通过科目映射进行合并子模块：客户化程序快速复制控股子公司控股子公司

52、控股子公司客户服务公司2观点：财务业务一体化不仅是将业务过程“翻译”为财务结果，而是将财务思想渗透在业务过程中业务财务一体化，不仅仅是将业务过程翻译为财务结果，而是实现业务流程和财务管理的双向闭环；将借助本次升级契机，协助集团进一步深化业务财务一体化；业务财务一体化业务前端财务后端业务过程翻译记账凭证财务规则内嵌业务流程财务核算规则引擎流程业务数据获取业务视角综合评价财务业务规则映射财务贯穿业务流程财务视角综合评价示例采购业务招投标采购合同物资采购采购付款材料领用合同、供应商财务管理要求暂估与应付的确认要求资金支付控制要求成本核算预算控制要求招投标编号合同编号/供应商物资采购凭证支付凭证转资凭

53、证成本核算结果预算控制结果资金支付结果采购订单物资到货合同/供应商维度财务管理财务管理要求业务处理结果财务管理的发展阶段业务过程与财务核算相脱节以业务过程决定财务核算的单向信息流转业务流程与财务管理的双向闭环1233通过合同项目管理平台，将同一合同项目下的相关信息整合在一起，从而实现对合同全过程的在线跟踪借助项目号关联所有采购、库存、销售对应的业务单据，从而借助合同项目管理平台实现从项目立项至项目关闭业务全过程管理：按项目号跟踪采购和销售合同执行情况按项目号跟踪物料流转的情况按项目号跟踪项目测算及追踪核算情况，并实现两者的对比项目测算按采购、销售的成本、收入进行测算按业务流向可能产生的费用进行

54、测算销售合同采购合同销售出库采购入库应收模块按项目号的应收账款核算按项目号的结算/收入处理应付模块按项目号应付账款核算按项目号结算/支出处理按项目号进行其他费用核算业务利润按项目号的收入按项目号的支出及费用按项目号的利润签订采购或销售合同都要附属所属的项目号库存管理货物在库存中按项目号进行管理同一项目下的库存商品单独计价 项目测算与实际对比分析4建立项目“四算”管理：以合同为源头，以项目为手段实现合同的测算、预算、核算与决算的管控体系签约合同测算项目预算项目核算子项1子项2子项3子项5子项4子项44.1设计费子项4预算4.2采购费4.3制造费4.4人工费4.1设计费收入成本核算4.2采购费4.

55、3制造费4.4人工费项目预算进行审批与调整确认项目预算审批对项目进行多维度分解，生成预算的明细项项目分解分阶段自动完成客户收入确认 项目收入确认记录项目执行过程中发生的成本数据项目成本归集合同收入、成本、费用测算合同效益评价合同效益测算指导管控反馈不超过合同测算管控预警反馈对比指导收入成本费用项目决算 项目评价文件数据支持项目策划到项目交付全过程发生的实际费用项目决算报表提供依据立项执行交付4强化项目成本归集：在合同执行过程中实时归集项目全成本，并按产品、费用类型、部门维度进行精细化控制和分析间接费用的归集 FBS设计开发产品验证计划编制产品研发工程部金额分包采购采购部金额物资采购.项目管理设

56、计验证研发部金额培训工程部金额安装费.二次分摊134通过与采购过程的集成，及时归集直接费用的成本；2可将合同项目过程中的间接费用分配至项目中，归集该部分成本；3将项目管理任务中归集的共享成本基于一定的规则分摊至项目任务中；4通过与工单、物料领用的集成，及时归集生产和物料成本；1生产、物料成本归集工单原材料发放领料单原材料AITEM金额材料费采购申请池采购费用归集项目号采购订单号采购申请模具ITEM金额物品采购研发费2合同测算项目预算项目核算项目决算研发部XX项目费用费用费用工程部XX项目费用费用项目号4 ERP管理系统支撑按单设计，产品个性化显著，甚至边设计边生产。与传统标准产品制造业不同，产

57、品结构基础数据与业务数据同步动态增长，更加强调设计、供应、生产一体化管理的重要性；财务成本部门需要借助系统及时掌握设计变更信息，使得产品成本的核算快速、准确、灵活。车间管理设计图档和数据人力资源部财务部采购管理部 相关部门E-BOM设计工艺设计设备资源人员负载人员安排工人绩效评估14库存管理人力资源采购管理3项目定义，协调生产计划，设备资源，车间任务排产，物料需求计划物资管理部 研发部生产BOM/ROUNTING2设计变更项目计划管理成本管理2生产管理部PDM系统13563供应商管理，采购订单的执行，采购周期管理，采购订单的到货协调采购付款的发起采购订单到货接收，原材料，半成品，成品的仓库管理

58、，销售发货，定期盘点，与财务对帐应付管理存货成本管理项目产品成本归集项目开票管理资产管理总账管理部门任务5成本管理与产品设计与生产管理的协调，满足按单设计、生产和成本核算的执行层计划层财务预算财务目标指标绩效管理战略规划财务核算层财务总帐设置标准成本（目标成本）计算标准成本差异分析实际利润分析成本报表/总帐计算实际成本更新成本值计划执行报告人力资源制造采购库存销售设置成本中心/成本方法/会计科目/成本要素设置物料清单/工艺路线设置物料与计算产品标准成本原料采购和库存处理生产任务成本收集产成品的销货成本过帐到总帐间接费用分摊计算实际材料单位成本计算产品/生产任务实际成本资源消耗信息盈利分析报告采

59、购价差、发票差异物料量差、资源用量差异盘货量差由期间标准成本更新引发的库存估价差异目标利润分析5基于装备制造行业的经验，提出强化成本管理的两个要点：一，通过标准成本（目标成本）+实际成本，实现成本核算自动化基于装备制造行业的经验，提出强化成本管理的两个要点：二，引入目标成本管理，支持产品定价，控制实际成本3，人工费率、制造费用费率人工费率：下料 人工费率：90锻造 人工费率：2.173米车床 人工费率：2.2制造费用费率：压容 制造费率：110锻造 制造费率：3金工 制造费率：3.34，材料目标成本材料目标成本：圆钢 ：4.4/KG(T30)钢板 ：5.7/KG(280)2，工艺路线工序、定额

60、工时1，产品物料清单卷筒轮毂：10，压容 下料 定额工时：2 HR20，锻造 锻造 定额工时：20 HR30，金工 3米车床 定额工时：12 HR3(数量)(数量,1)(数量,1)(重量,180KG)卷筒.筋板卷筒轮毂圆钢t30钢板280(重量,180KG)筋板：10，压容 下料 定额工时：2 HR20，金工 3米 车成 定额工时：4 HR3卷扬装置5，产品目标成本0 卷筒 ：2988.4.1 卷筒轮毂 ：1493.4 工序 10 人工 ：290 =180 10 制造费用 ：2110 =220 工序 20 人工 ：202.17 =43.4 20 制造费用 ：203 =60 工序 30 人工 ：