级)人力资源管理师

1、（二级）人力资源管理师 主讲：黄洁娟HJJHJJOK126.COM人力资源规划 黄洁娟简介硕士，副教授，高级讲师广东省人力资源管理师职业技能鉴定专家组成员；国家劳动与社会保障部企业人力资源管理师、物业管理师、营销师职业资格鉴定高级考评员；广东省职业技能鉴定中心人力资源管理师专业的论文答辩专家组成员。多年来一直从事全省全国人力资源管理师职业资格认证科目统考的监考、改卷、论文批改与答辩工作，对职业资格考证工作经验丰富，并长期从事考证辅导。 人力资源管理师工作要求（六个模块）企业人力资源规划 招聘与配置培训与开发 绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理二级考试各模块的比重模块理论

2、知识操作技能基础知识（10%）100人力资源规划（35%）1520招聘和配置（25%）1015培训和开发（25%）1015绩效管理（25%）1015薪酬管理（35%）1520劳动关系管理（25%）1015二级人力资源规划学习要求工作内容能力要求相关知识组织结构设计与变革1、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门结构设计2、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题1、组织结构设计的基本原理2、企业战略与组织结构关系3、企业组织变革的各种方式人力资源需求预测1、能够采集处理人力资源需求预测相关的数据和资料2、能够进行人力资源需求的总量性预测3、能够进行人力资源需求的结构性预测1、人力资源规划的

3、基本原理2、人力资源预测的影响因素3、人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源供给预测与供求平衡1、能够进行企业内外部人力资源供给预测2、能够进行企业人力资源供给与需求平衡3、能够提出中短期企业人力资源规划草案1、人力资源供给预测的模型2、人力资源供求平衡的方法考试题型1.知识试卷（基础知识；职业道德；教程）2.技能试卷（教程）1.职业道德25题2.单选题60题3.多选题40题简答题(2题20-30%)综合题（3题60-76%，包括案例分析题）100分100分一起看看前几次的考题2007.5.20二级人力资源管理师规划题目三、综合题（3题60%，包括案例分析题）2.组织结构模式（参见四级教材事

4、业部制和二级教材模拟分权模式）2007.11.18 二级人力资源管理师 规划题目三、综合题（共3题60%，包括案例分析题）3.组织结构模式（参见四级教材事业部制和二级教材模拟分权模式）2008.5.23 二级人力资源管理师 规划题目W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。 由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变

5、成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越

6、来越多。 目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。 请您根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分） （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分） 2009.5.23 二级人力资源管理师 规划题目一、简答题（15%）1.简述企业组织结构设计的基本程序。第一节 企业组织机构设计与变革第一单元 企业组织结构设计第二单元 企业组织结构变革第一单元 企业组织结构设计 P1学习目标：掌握组织结构设计的基本原理掌握

7、新型组织结构模式掌握组织结构设计的程序 1.1.1 知识要求 P1一、组织结构设计的基本理论 什么是组织？两个人以上的社会实体有确定的目标有精心设计的结构和协调的活动系统组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构为企业提供的是一个组织的基本框架，是事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 对“组织结构”的理解： P1 对企业 “组织结构设计”的理解： P1 企业组织结构设计，是指以企业组织结构为 核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。（一）组织理论与组织设计理论 P11.组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的

8、全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。结论：组织理论包括组织设计理论2.组织理论的发展 P2组织理论的发展经理了三个阶段：1.古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构2.近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素3.现代组织理论：以权变理论为依据，强调按内外部条件灵活地进行组织设计3.组织设计理论的分类 P2（1）静态的观点：主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）（2）动态

9、的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等结论：（1）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。（2）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理论。（二）组织设计的基本原则 P2任务与目标原则专业化分工和协作的原则有效管理幅度原则集权与分权结合的原则稳定性与适应性相结合的原则常见的【传统的】几种组织结构模式（一）直线制 （二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制 （五）矩阵制结构模式优点缺点适用范围直线制 结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信

10、息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，企业领导人必须是经营管理全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理中重大问题规模较小或业务活动简单、稳定的企业直线职能制集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业事业部制 权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；责权利

11、明确结构重迭，管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易忽视整体利益经营规模大，业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性（柔性）的企业矩阵制具双道命令系统，纵横结合较好，有利于部门间协作和配合。组建方便；既保持组织结构的稳定，又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来组织关系比较复杂适用于创新任务较多，生产经营复杂多变以科研开发为主的企业 常见的几种组织结构模式的比较 二、新型组织结构模式 P4-7新型组织结构模式（一）多维立体组织结构 P4（二）模拟分权组织结构 P5（三）分公司与总公司 P5（四）子公司与母公司 P5（五）企业集团 P67常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教

12、材）（一）直线制 （二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制 （五）矩阵制（一）新型组织结构模式多维立体组织结构这种结构是在矩阵结构这种双维因素基础上，再加一维或多维（空间或时间等）因素而形成的一种立体结构。（P4） 职能部A职能部D职能部C职能部B事业部A事业部B事业部C事业部D总部地区部A地区部B地区部C（一）多维立体组织结构 （P4） 多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部产品利润中心按职能划分的专业参谋机构专业成本中心按地区划分的管理机构地区利润中心这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适

13、用于大的跨国公司因此，多维立体组织结构包括三个维度： 产品、地区与职能（二）新型组织结构模式模拟分权组织结构优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享

14、有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。P5（三）分公司与总公司 P5分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。特点：分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；其全部资产是母公司资产的一部分。（四）子公司与母公司 P5子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：1.子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；2.有自己的公司名称和董事会；3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任；4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分

15、公司没有法人资格 思考：子公司和分公司的区别 子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分（五）企业集团 P6-7企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1.企业集团的结构图（见右图）（P6 图1-3）核心层(控股公司)紧密层被控股(子公司)半紧密层(被参股的关联公司)松散层(契约关系的关联公司)企业集团中企业之间关系示意图2.企业集团的职能机构框图 P

16、6（1）依托型组织职能机构 P6-7（2）独立型组织职能机构 P7（3）智囊机构及业务公司和专业中心 P7（4）非常设机构 P7 一、组织结构设计的程序P81.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2.根据所选的组织结构模式将企业划分为不同的、相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构1.(1)组织结构的影响因素 P8（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通二、部门结构不同模式的选择 P8部门结构模式使 用 情 况缺 点以工作任务为中心（考核的是过程）直线制直线职能制矩

17、阵制明确性和高度稳定性。适用于成员素质低、环境稳定和小企业难以了解整体任务。只适用于企业规模小、环境变化小情况以成果为中心（考核的是结果）事业部制模拟分权制事业部制企业规模大、产品多分布广。模拟分权生产技术经营联系紧。成员素质高环境复杂机构多、费用多，不能完全拥有自主权以关系为中心将其他组织形式进行综合运用出现在特别巨大的企业和项目中。企业规模大实用性差，缺乏明确性和稳定性一般企业不采用某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。案例练习该公

18、司宜采用矩阵式的组织结构 总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组答案要点第二单元 企业组织结构变革 P9学习目标：了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织结构整合 企业战略与组织结构的关系1.钱德勒的结论：组织结构服从战略需要(P10)2.发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化不同时期的组织结构战略组织起步阶段地区开拓阶段纵向发展阶段产品多样化阶段战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构； 需

19、要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题。 需要进一步扩大功能，提高组织效率；可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构； 企业发展到一定阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。 多种经营战略

20、。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市场的具体情況，分別采用矩阵结构或经营单位结构。 组织结构调整的战略 P10 企业组织结构变革的程序 P10步骤一：组织结构诊断1、组织结构调查是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图业务程序业务岗位信息传递岗位责任制 随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后

21、应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。 2、组织结构分析3、组织决策分析即为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？而对于分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力和决策的性质。4、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位

22、提供什么协作和服务？步骤二、实施组织变革企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的方式排除组织结构变革的阻力企业组织结构变革的征兆1.企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。2.组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，“扯皮”增多，人事纠纷 增加等3.员工士气低落，不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。企业组织结构变革的方式改良式变革爆破式变革计划式变革排除组织结构变革的阻力让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的

23、人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力企业组织结构的整合企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求新建企业的结构整合在企业新建时，结构整合主要按规定的标准对分解后的各部门、各层次、各岗位和和职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求现有企业的结构整合企业组织结构内部不协调的表现：各部门间经常出现冲突存在过多的委员会高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和协调者组织结构本身失去了相互协调的可能，全靠

24、某个有特殊地位的人或权威来协调企业结构整合的过程拟定目标 规划阶段互动阶段控制阶段第二节 企业人力资源规划的基本程序学习目标了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。从规划期限上看：长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看：战略发展规划 、组织人事规划（组

25、织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。 什么是人力资源规划人力资源规划的分类广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划人力资源规划的总目标确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源激励员工保持智力资本竞争的优势企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致三個層次的企業計畫對HRP的影響企业计

26、划过程人力资源计划过程战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系企业人力资源管理规划的环境环境分析机遇企业文化威胁优势隐忧经济环境企业的行业特征人力资源管理系统外部环境内部环境文化法律等社会因素人口环境科技环境企业的发展战略制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标

27、相适应的原则保持适度流动性的原则制定企业人员规划的基本程序调查根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限对人力资源供求进行预测（以定量为主）制定供求平衡的总计划和各项业务计划人员规划的评价与修正企业各类人员计划的编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策企业各类人员计划的相互关系工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求预测人员培训计划人员供给计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估第三节 企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测第一单元

28、人力资源需求预测的基本程序学习目标：掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序人力资源预测的内涵预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现 事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡人力资源供求预测与人员规划人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力（二）对人力资源管理的贡献人力资

29、源预测是实施人力资源管理的重要依据有助于调动员工的积极性人力资源预测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化（市场需求）生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况旷工趋向（或出勤率）政府的方针政策的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障人力资源预测的具体程序准备阶段构建人力资源需求预测系统企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测企业给类人才拥有量与结构状况调查企业给类岗位各类人才总量

30、与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型HR预测模型预测环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法岗位分类不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将岗位分类为：专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性技术人员经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管理类资料采集与初步处理数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研数据的

31、初步处理（例子见教材P37）人力资源预测的具体程序预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量得出统计结果将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资需求预测人力资源预测的具体程序编制人员需求计划计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量计划期内员工补

32、充需求量第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法学习目标：掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法预测的原理惯性原理：已知A的历史数据，由A预测A相关性原理：若A、B、C显著相关，根据Af（B，C）预测A相似性原理若A与B相似，可以根据B的规律预测A，A.Bt人力资源需求预测的技术路线技术准备人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标系统分析系统分析系统分析系统分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择定性预测法定量预测法德尔菲法经验预测法转换比率法描述法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分

33、析法马尔可夫分析法定额定员法人力资源需求预测的定性方法（一）经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。（二）描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划（三）德尔菲法1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关材料，征求专家意见2.简明扼要的列出问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理3.修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4.进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据人力资源需求预测的定量方法（10种）（一）转换比率法1.转

34、换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测的方法。2. 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。3.人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。（一）转换比率法 转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为： 计划期末需要的员工数量 目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量（1生产率的增长率）（二）人员比率法假设各关键业务指标的比例不变，

35、则可根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。如航空公司的人机比。（三）趋势外推法假设“未来等于过去和现在的函数”，其通用回归模型为： y=a+b.t步骤：运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用统计分析软件对y、t的历史数据进行回归求出a、b的值运用趋势外推模型预测预产期的y值对预测结果进行信度和效度检验（四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。其通用回归模型为：当ni1时为线性回归， ni1时为非线性回归（五）经济计量模型法经济计量模型法是将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式

36、表示出来，依次模型及主要变量，来预测公司的员工需求。其通用回归模型为：y=f(x1,x2,，xixn)与回归分析法相比，经济计量模型考虑了各变量之间的相互关系，因此更复杂（六）灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型对数据的完整性有很高的要求，二灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测（七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：如果已知企业的产出水平Q和资本数量K，就可以知道企业的人力资源需求量L（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察企业历年企业内部人数的变化，找

37、出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态， 既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。（九）定员定额分析法【5种】1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：式中N-人力资源需求量；W-企业计划期任务总量；q-企业定额标准；R-计划期劳动生产率变动系数，R=R1R2R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数（九）定员定额分析法2、岗位定员法：根据生产

38、工作岗位的多少与岗位工作量负荷的大小，计算和确定定员人数的方法，其定员计算公式为：岗位班作业平均体力劳动时间总和定员人数岗位作业时间标准（九）定员定额分析法3、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间设备看管定额岗位作业时间标准计划需要同时开动的设备台数定员人数设备看管定额（九）定员定额分析法4、劳动效率定员法，是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：班平均体力劳动时间总和劳动定额测定期班平均工作任务总量岗位作业时间标准计划期班平均工作任务总量定

39、员人数劳动定额（九）定员定额分析法5、比例定员法：以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表物性质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法，其定员计算公式为：标志物数量岗位作业时间标准定员比例班平均体力劳动时间总和（十）计算机模拟法（了解）计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。几种主要方法的比较类型含义适用范围集体预测法其中一种德尔菲预测技术（专家法）：使用匿名问卷的方法可以避免专家面对面集体讨论，做出较准确的预测预测具有共同特征的员

40、工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度回归分析法最简单的是趋势分析，较复杂的是计量模型分析法若员工的数量不仅取决于业务量的一个因素，而取决于多个解释变量，则采用多元回归分析法劳动定额法N=W/Q（1+R），N：人员需求量W：计划任务量Q：定额标准R：计划期劳动生产率变动系数预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度转换比率法计划期末需求量=（目前业务量+计划期业务增长率）/目前人均业务量X（1+生产率的增长率）预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度计算机模拟法最复杂、最精确的方法预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的

41、关系的强度第三单元 企业人力资源管理的总量预测学习目标：【了解】掌握企业人力资源管理需求总量预测的各种基本概念和基本方法第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析学习目标：掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的预测企业员工流失原因自然流失内部流动跳槽伤残、退休、死亡晋升、降职、平调辞职、解聘内部供给预测企業外部人力資源供給預測影响企业外部劳动力供给的因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好外部供给主要渠道应届毕业生复员专业军人技校毕业生失业人员流动人员其他组织在职人员外部供给预测影响企业外部劳动力供

42、给的因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好外部供给主要渠道应届毕业生复员专业军人技校毕业生失业人员流动人员其他组织在职人员人口政策及人口现状企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并以据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6.将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测人力资源信息库技能清单管理能

43、力清单1、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价1、管理幅度范围2、管理的总预算3、下属的职责4、管理对象的类型5、受到的管理培训6、当前的管理业绩内部供给预测的方法12.管理人员接替模型90366027369123232+3职位层次AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职提升受阻A现有人员B可提升的人员3.马尔可夫模型【了解】 职位 名称 2003年1月2006年1月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理0.750.025分公司经理0.050.750.050.15经营部经理0.

44、0420.90.058业务主管0.0270.730.243业务员0.0280.810.162马尔可夫矩阵（A）马尔可夫矩阵（B） 职位 名称2006年期初人数 2007年1月（人）区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理431分公司经理2011513经营部经理964866业务主管264719364业务员1258351019204预计人员内部供给419942281019外部供给61236239第二单元 企业人力资源供给与需求平衡学习目标：掌握企业人力资源管理供给与需求平衡的基本方法人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供小于求企业人力资源供求完全平衡这种

45、情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。 人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供小于求将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定 延长工时增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退

46、休者，或聘用小时工等。 制定聘用全日制临时工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动 生产率，减少对人力资源的需求。 人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供小于求永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 合并或精简某些臃肿机构。 鼓励提前退休。 加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 加强培训，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力。 减少工作时间，减低工资。 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作量 发放工资。 一起来练一练【题型练

47、习】一、单选题：1.( )以行为科学理论为依据，强调入的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。 (A)古典组织理论 (B)近代组织理论 (C)现代组织理论 (D)当代组织理论B2. ( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的， (A)任务与目标原则 (B)集权与分权相结合原则 (C)有效管理幅度原则 (D)稳定性与适应性相结合原则C3.以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 (A)成果 (B)工作 (c)关系 (D)人员A4.企业组织结构变革的前兆是( )(A)新任领导上任 (B)企业经营业绩下降(C)员工士气低落 (D)组织结构本身弊病显露A5.从

48、内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和( )。 (A)职业生涯规划 (B)人员培训计划 (C)薪酬福利计划 (D)人员配备计划D6. ( )是人员规划活动的落脚点和归宿。 (A)人力资源供求协调平衡 (B)人力资源的需求预测问题 (C)人力资源的供给预测问题 (D)人力资源的系统设计问题A7.以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是( )。 (A)德尔菲法 (B)趋势外推法 (C)马尔可夫分析法 (D)人员比率法A8. ( )具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产效率下降。 (A)人力资源供求平衡 (B)人力资源供大于求 (C)人力资源供不应求 (D)人力资源供求失衡

49、 B二、多选题1.关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是( (A)组织理论包括组织设计理论 (B)组织理论被称为广义组织理论 (C)组织设计理论被称为大组织理论 (D)组织理论与组织设计理论外延不同(E)组织理论与组织设计理论外延相同ABD 2.部门结构不同模式的组合原则包括（ ） (A)以产权为中心 (B)以关系为中心 (C)以成果为中心 (D)以岗位为中心 (E)以工作和任务为中心BCE3.企业组织结构变革的方式包括（ ） (A)改良式变革 (B)爆破式变革 (C)计划式变革 (D)组织结构整合 (E)反馈式变革ABC 4. ( )属于人力资源规划的内部环境。 (A)企业的行业特征 (B

50、)企业结构 (C)企业的发展战略 (D)企业文化 (E)企业的人力资源管理系统ACDE5.人力资源预测的局限性包括（ ） (A)预测方法不精密 (B)企业内部的抵制 (C)预测的代价高昂 (D)知识水平的局限 (E)环境的不确定性BCDE6.人力资源需求预测的定量方法包括（ ） (A)转换比率法 (B)马尔可夫分析法 (C)回归分析法 (D)灰色预测模型法 (E)趋势外推法ABCDE 三、简答题：人力资源预测的作用答：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：（

51、一）对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。四、练一练：组织结构综合分析题【一】某公司的组织结构如图l所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名， 一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始

52、显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。 在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。 请根据案例回答以下问题：（l）该公司现有组织结构存在哪些问超？ （6分）（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（8分）（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？ （6分）参考答案（1）原有组织结构存在的问题：三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略

53、问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。（2分）权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。（2分）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。（2分） （2）纲织结构应进行如下调整：权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对

54、各事业部进行控制。（2分）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。（2分）明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。该公司调整后的组织结构如图所示： （3）顺利推进组织变革的主要措施： （每项2分，最高6分）让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。（2分）大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。（2分）完善各顼基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责

55、任与权限，规范员工的行为。（2分）培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。（2分）2. 某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能

56、大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。练一练：组织结构综合分析题【二】问|：（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）参考答案：（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 （2分）集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 （2分）该集团的组织结构如图1所示： 集团总经理生产管理部人力资源部财务部车身厂变速器厂总装厂总经理办公室投资室审计室战略研究

57、所企划信息部发动机厂轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 （2分）发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。 （2分）发动机厂的组织结构如图2

58、所示：图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分。厂长生产中心销售中心研发中心计划科质量管理科厂长办公室总工程师室轿车研发组轻型汽车研发组设备动力科零部件生产车间发动机组装车间售后服务组市场调研组销售业务组2008.5.23 二级人力资源管理师 规划题目单选32、以下不属于静态的组织设计理论的是（ ） A组织的规章 B组织的机制 C组织的体制 D组织的协调 33、合理分权的作用不包括（ ） A有利于企业统一指挥和领导 B有利于基层迅速正确地做出决策 C有利于调动下级的积极主动性 D有利于领导集中力量抓重大问题 34、以下关于智囊机构的说法不正确

59、的是（ ） A又称战略研究部或信息公司 B参与制定集团年度生产经营计划 C对集团高层提供的方案进行决策 D搜集、整理、储存相关信息资料考试大(wwwE) 35、管理业务流程图中不包括的信息是（ ） A业务程序 B业务数量 C业务岗位 D信息传递 36、企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括（ ） A给员工增加福利津贴 B 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划 C大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 D 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 37、狭义的人力资源规划不包括（ ） A人员配备计划 B人员补充计划 C人员晋升计划 D人员培训计划 38、（ ）不属于人

60、力资源需求预测的定量方法。 A经验预测法 B趋势外推法 C转换比率法 D回归分析法 39、人力资源预测的作用不包括（ ） A提高组织的竞争力 B有助于开拓市场空间 C有助于调动员工的积极性 D是实施人力资源管理的重要依据 40、人力资源需求预测的方法中，（ ）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。 A计量经济模型 B计算机模型法 C 马尔可夫模型 D定员定额分析法 2008.5.23 二级人力资源管理师 规划题目W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目