简化16新型生产方式

1、第一节 概述第二节 准时生产的实现第三节 实行精细生产的条件和保证第十七章 精细生产什么是精细生产（Lean Production） ？ 精细生产指生产过程中，对一切资源的占用少，对一切资源的利用率高的一种生产哲理和生产方式。它强调的就是精打细算和最少的资源消耗。第一节 概述一、精细生产的起源背景：大量生产方式的兴起亨利福特的革新性制度大量生产方式的关键-零件的互换性移动的总装线的产生底特律的海兰公园工厂1955年大量生产方式进入全盛时期大规模生产模式的成就福特公司自1909年福特开始生产T型汽车1910年：单车生产时间：12小时28分钟；单价：950美元1924年：单车生产时间：93分钟单价

2、：290美元销售量：125万辆大规模生产模式的运行条件大规模生产模式的成功主要在于通过模式化流水线使生产以实现低成本的目标，通过产品标准化和分工专业化以实现高效率目标。然而，大规模生产模式的成功是有前提条件的。市场需求相对统一和稳定产品生命周期长市场需求及产品更新变化缓慢丰田汽车公司的困境1949年，丰田公司面临困难1950年，当时的日本工程师丰田英二到美国底特律的鲁奇工厂取经“那里的生产体制还有些改进的可能”日本不适合大量生产国内市场很小，汽车需求种类多而复杂日本的劳动力问题日本经济缺乏资金和外汇世界市场竞争激烈日本汽车工业的政策于是日本人开创了自己的生产方式 美 国丰 田1950年美国工业

3、劳动生产率是日本的89倍每年人均生产汽车11.5辆1950年汽车制造业的差距至少相差10倍每年人均生产汽车54.6辆美国和丰田汽车生产历史比较32年后1982年欧美汽车界人士担心随着汽车市场竞争欲演欲烈，将无法抵挡日本企业的冲击在这种情况下制定了一个“国际汽车计划（IMVP）目的在于基准确定世界各地50余位专家汽车公司、零部件公司及政府基金资助500万美元（每家不超过5%）调查：市场、产品开发、细节设计、协作系统、单个工厂经营和最终产品的销售和服务调查的结果写入改变世界的机器一、精细生产的起源 精益生产产生于世界范围内的基准确定计划其发现写于世界级公司与其竞争对手在业绩上存在巨大的鸿沟丰田汽车

4、公司精益生产的样板一、精细生产的起源精细生产是总结丰田生产方式的优点而得出的理念汽车业精细生产的典型是丰田生产方式，其本身也在不断的发展之中精细生产不仅仅适用于汽车制造业，其思维适用于所有企业精细生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。二、精细生产的哲理精细生产的核心思想 消除浪费三、有关浪费的概念不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费七 种 浪 费 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. （一）丰田公司提出了七 种 浪 费

5、 七种浪费之一过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求 表现： 库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内 部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝七种浪费之二等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现： 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备七种浪费之三物料搬运定义：对物料的任何移动 表现： 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的生产场地 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工

6、作场地缺乏组织 场地规划不合理 大量的库存和堆场七种浪费之四库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确七种浪费之五过量加工定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现： 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进

7、不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求七种浪费之六动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动流水线 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的效率低没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 七种浪费之七缺陷浪费定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)起因：生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工

8、缺乏培训 （二）设计浪费 指不满足顾客需要的设计，不必要的、多余的附加性能造成的浪费。设计浪费的原因：1、缺乏顾客需求信息，造成设计的产品不符合顾客要求，使所有的后续活动都不为顾客创造价值。2、设计的产品粗放，耗费资源多，与产品实现的功能不相称。3、产品多样化。无用的外部多样化没有价值。而内部多样化增加成本和制造困难。（三）领导造成的浪费 1、决策错误浪费，造成投资的资源付诸东流；2、员工才智浪费。不尊重员工，不重视员工参与。 准时化生产方式JIT（Just in time），又称为无库存生产方式（Stockless production）、一个流（One-piece flow）或超级市场生产

9、方式（Supermarket production）。含义：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。第二节 准时生产的实现准时化生产是精细生产思想的一种形式。一、JIT的起源1、丰田公司的丰田喜一郎提出“非常准时”的思想；2、20世纪50年代，大野耐一开始研究和推行3、1962年丰田公司全部实现看板管理4、20世纪70年代JIT扩展到汽车工业以外5、我国1987年在二汽开展JITJIT是一种理想的生产方式1、设置了一个最高标准、一种极限，即“零”库存。2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存解决问题降低

10、库存这是一个无限循环的过程。JIT的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾。”高库存掩盖的管理问题降低库存，暴露问题，实现JIT生产 不合格品率高机器故障率高调整时间太长设备能力不平衡缺陷率高备件供应不及时采购周期太长技术服务不及时工人技能差后勤服务差库存水平二、推进式系统和牵引式系统1、推进式方法：由计划部门根据市场需求预测，按零部件展开，计算每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。推进式系统的物料流和信息流是分离的。生产计划部门生产车间1生产车间3生产车间2工位1工位2工位3工位1工位2工位3推进式生产进程控制示意图需求信息生产指令

11、生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令2、牵引式方法：从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。牵引式系统的物料流和信息流是结合在一起的。牵引式生产进程控制示意图生产计划部门最终生产车间工位2工位3工位2工位2工位3工位2前一生产车间需求信息生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令生产指令丰田的生产计划体系看板的作用生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视

12、管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则 未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。（一）看板（KANBAN） 准时化生产的管理工具三、看板控制看板的种类和各自的作用生产看板A)工序间看板（工序间生产指示）B)信号看板（批量生产时的生产指示）传送看板C)工序间搬运看板（搬运指示）D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）临时看板E)（临时生产时用）电子看板F）工厂间搬运需34天时使用（例）零部件生产客户库存清洗焊接P库存冲压供应商钢材生产

13、厂CACDDDB成品发货传送看板 用于指挥零件在前后两道工序之间移动 从供方工作地：38#油漆出口存放处号No.38-6零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20件看板号：3号（共发出5张）到需方工作地：3#油漆入口存放处号No.3-6生产看板 规定了工作地所生产的零件及其数量，用于指挥工作地的生产 工作地号：38#油漆 零件号：A435油箱座 放于出口存放处：No.38-6 所需物料：5#漆，黑色 放于：压制车间21-11号储藏室凯美瑞总装车间看板管理系统 凯美瑞装配线 （二）用看板组织生产的过程 （三）看板数量的确定在生产系统中，库存水平由看板数量来决定。可以用下式来计算所

14、需的看板数量N： N=Nm+Np Nm=DTw(1+Aw)/b Np=DTp(1+Ap)/b Nm为传送看板数量； Np为生产看板数量；D为对某零件的日需求量；b为标准容器中放置某种零件的数量； Tw零件的等待时间（日）； Tp所需的加工时间（日）；Aw等待时间的容差应该接近0 ； Ap加工时间的容差，应该接近0。（三）看板数量的确定例题P498 ：对某零件的日需要量D=24000件/天，标准容器放置该零件数为b=100件/箱，每天实行一班制，8小时为一工作日。Tw=1小时，Tp=0.5小时，Aw=Ap=0.2,求所需要的传送看板数和生产看板数.解:Nm=DTw(1+Aw)/b=24000/1

15、001/8(1+0.2)=36个Np=DTp(1+Ap)/b =24000/1001/16(1+0.2)=18个需要传送看板36个和生产看板18个.（四）看板管理的主要工作规则1、无论生产看板还是传送看板，使用时系在装零件的容器上。2、要按需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件。3、要使用标准容器，且按标准数量放入。可减少搬运和点数的时间，并可防止零件损伤。4、一个生产看板只生产一个标准容器所容纳数量的零件。一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口存放处。按看板出现的先后顺序进行生产。5、不合格件不交后工序利用看板提高管理水平是一个逐步减少看板数量的循环过程：看板减少在制品库存降低出现

16、问题采取措施下一轮循环。四、持续改进 用看板组织生产的过程表明，有两个存放在制品的地方：上道工序的出口存放处和下道工序的入口存放处。 这两处的在制品数越少，生产的准时性越好。每减少一次在制品，都会大大改进各方面的管理工作，都要付出极大的努力。利用看板控制与调整在制品数量的方法：1、在固定作业计划的期初发出看板.2、减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数.3、减少看板,如出现问题,则找出原因.4、生产中的问题有些可以预先发现,有些只有通过减少在制品库存的方法才能发现.5、要让每一个人都动脑筋来解决发现的问题.6、采用最简单易行、花费最少的方法.使生产在新的低库存水平下运行。7、当在较低

17、库存水平下生产能够平稳地运行时，再减低一些看板。8、重复以上过程。 五、混流生产 要实现JIT，还要不断减少成品库存和原材料库存。 如果企业能够实现混流生产，就可以在满足市场不断变化需求的同时，使成品库存大大减少。 例如，按市场需求，某厂3月份要生产A、B、C、D4种产品，每种产品的月产量A为400台；B为300台；C为200台；D为100台，总共1000台。该月有25个工作日。为完成任务，企业可在每个月每种产品各生产一次，也可以每种产品生产多次。如果按大批量的生产方法：每月每种产品各生产一次，即先生产400台A，然后生产300台B，再生产200台C，最后生产100台D。这样生产可以节省调整准

18、备时间。缺点： 1、某些产品供大于求，造成积压；另一些产品一时生产不出来，发生缺货。 2、如果一段时间只生产一种产品，车间和设备忙闲不均匀，造成资源浪费。所以企业应该按照需求特征，尽可能短时间内（比如一天）提供尽可能多的产品。如果减少批量，每天生产A产品16台， B产品12台，C产品8台， D产品4台。一个月25天，重复25次。那么对顾客来说，无论需要哪种产品，每天都可以得到，积压和短缺会减少，企业内部资源利用率也提高。这种安排的关键是减少调整准备时间。理想的混流生产：ABCABCABC混流生产的好处：1、每天重复生产不同产品，使工人操作更熟练；2、提高了对需求的响应性，顾客随时可得到不同产品；3、降低了在制品和产品库存；4、缩短了每台产品的制造周期。批量生产的毛坯准备周期、零件加工周期和产品装配周期比单件生产长。第三节 实行精细生产的条件和保障一、减少调整准备时间 调整准备时间：机器从加工一种零件到加工另一种零件的转换时间。 方法：尽可能在机器运行时调整准备； 尽可能消除停机时的调整准备； 进行人员培训； 对设备和工艺装备进行改造。二、从根源上保证质量1、将用户的要求作为