聚酰胺66（PA66）项目运营管理方案

1、泓域咨询/聚酰胺66（PA66）项目运营管理方案聚酰胺66（PA66）项目运营管理方案xxx有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110025588 一、 公司概况 PAGEREF _Toc110025588 h 3 HYPERLINK l _Toc110025589 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110025589 h 4 HYPERLINK l _Toc110025590 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110025590 h 4 HYPERLINK l _Toc110025591 二、 项目概况 PAGEREF

2、 _Toc110025591 h 4 HYPERLINK l _Toc110025592 三、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110025592 h 7 HYPERLINK l _Toc110025593 四、 主要目标 PAGEREF _Toc110025593 h 11 HYPERLINK l _Toc110025594 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc110025594 h 12 HYPERLINK l _Toc110025595 六、 员工任务指派 PAGEREF _Toc110025595 h 12 HYPERLINK l _Toc110025596 七、 制订服务

3、作业计划的方法 PAGEREF _Toc110025596 h 14 HYPERLINK l _Toc110025597 八、 两个作业中心的排序 PAGEREF _Toc110025597 h 17 HYPERLINK l _Toc110025598 九、 作业计划要解决的问题 PAGEREF _Toc110025598 h 19 HYPERLINK l _Toc110025599 十、 经济生产批量模型 PAGEREF _Toc110025599 h 22 HYPERLINK l _Toc110025600 十一、 经济订货批量模型 PAGEREF _Toc110025600 h 23 H

4、YPERLINK l _Toc110025601 十二、 订货点的确定 PAGEREF _Toc110025601 h 23 HYPERLINK l _Toc110025602 十三、 服务水平与安全库存 PAGEREF _Toc110025602 h 24 HYPERLINK l _Toc110025603 十四、 供应商管理 PAGEREF _Toc110025603 h 25 HYPERLINK l _Toc110025604 十五、 采购中的道德问题 PAGEREF _Toc110025604 h 28 HYPERLINK l _Toc110025605 十六、 联合库存管理 PAGE

5、REF _Toc110025605 h 29 HYPERLINK l _Toc110025606 十七、 供应商管理库存 PAGEREF _Toc110025606 h 31 HYPERLINK l _Toc110025607 十八、 供应链管理的新发展 PAGEREF _Toc110025607 h 33 HYPERLINK l _Toc110025608 十九、 管理供应链的必要性 PAGEREF _Toc110025608 h 37 HYPERLINK l _Toc110025609 二十、 进度计划 PAGEREF _Toc110025609 h 38 HYPERLINK l _Toc

6、110025610 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc110025610 h 38 HYPERLINK l _Toc110025611 二十一、 项目经济效益 PAGEREF _Toc110025611 h 40 HYPERLINK l _Toc110025612 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc110025612 h 41 HYPERLINK l _Toc110025613 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc110025613 h 42 HYPERLINK l _Toc110025614 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc1100

7、25614 h 44 HYPERLINK l _Toc110025615 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc110025615 h 46 HYPERLINK l _Toc110025616 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc110025616 h 48 HYPERLINK l _Toc110025617 二十二、 投资估算及资金筹措 PAGEREF _Toc110025617 h 49 HYPERLINK l _Toc110025618 建设投资估算表 PAGEREF _Toc110025618 h 51 HYPERLINK l _Toc110025619 建设期利息估算表

8、 PAGEREF _Toc110025619 h 52 HYPERLINK l _Toc110025620 流动资金估算表 PAGEREF _Toc110025620 h 54 HYPERLINK l _Toc110025621 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc110025621 h 55 HYPERLINK l _Toc110025622 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc110025622 h 56公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：龚xx3、注册资本：760万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：

9、xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-4-237、营业期限：2012-4-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10858.598686.878143.94负债总额4291.103432.883218.33股东权益合计6567.495253.994925.62公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入34543.2027634.5625907.40营业利润7102.575682.065326.93利润总额6267.085013.664700.31

10、净利润4700.313666.243384.22归属于母公司所有者的净利润4700.313666.243384.22项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx有限公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：龚xx（二）主办单位基本情况企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营

11、、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息

12、化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约87.00亩。项目拟定建设区

13、域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33654.15万元，其中：建设投资26419.60万元，占项目总投资的78.50%；建设期利息572.85万元，占项目总投资的1.70%；流动资金6661.70万元，占项目总投资的19.79%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资33654.15万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）21963.28万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11690

14、.87万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：73700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：58358.16万元。3、项目达产年净利润（NP）：11239.57万元。4、财务内部收益率（FIRR）：25.00%。5、全部投资回收期（Pt）：5.58年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24857.63万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。产业环境分析以“中国制造2025”行动纲领和“互联网+”行动计划为指引，以“五一”产业为导向，推进供给侧结构性改革，坚持存量提升与增

15、量扩大并举，打造现代产业体系，做大做强温州制造和温州服务品牌，激发民营企业发展活力，努力构筑我市产业发展新优势。（一）加快产业结构调整优化提升发展温州制造。编制实施中国制造2025温州行动纲领，努力建成以先进装备为核心的智能制造集聚区，全面推进温州由制造大市向制造强市转变，力争到2020年工业增加值突破2300亿元。推动电气、汽摩配、泵阀等传统制造业向中高端装备制造业转型，大力引进高端引领项目，加强高新技术和先进设备的应用，加快培育一批高端装备产业集群。加快推进鞋业、服装等传统轻工产业向时尚智造转型，努力提升设计水平，大力培育品牌文化，推广在线定制、众筹设计、线上线下融合等柔性制造模式。加快实

16、施“两化”深度融合，全面提升智能制造水平，分层次推进企业“机器换人”、生产过程智能化和协同制造，全面提升制造业核心竞争力，努力实现规上工业企业“机器换人”全覆盖，全员劳动生产率达12万元/人。积极推进生产方式绿色化，加快构建科技含量高、资源消耗低、环境污染少的产业结构。实施“温州制造”质量提升计划，加快法规标准体系、质量监管体系、先进质量文化建设，推动标准强市、品牌强市建设，全面建成质量强市，打响“温州制造”品牌。注重本土建筑业龙头企业培育，大力推进建筑业技术创新、管理创新，积极推广装配式建筑，力争到2020年建筑业产值突破2000亿元。（二）扶持民营企业跨越发展扶持企业做优做强。深入实施“三

17、名”工程，坚持企业主体与政府引导、联动推进与分级培育、动态管理与优胜劣汰相结合的原则，通过引导土地、能源、环境容量指标向培育企业重点项目倾斜，支持开展兼并重组，鼓励企业创新投入，推动全产业链发展，强化人才引留支持等举措，加快培育一批主业突出、核心竞争力强、发展速度快、质量效益好、带动作用明显的领军企业（集团）。大力培育发展“四新”企业，加快形成以龙头企业为引领、高成长型企业协同发展的企业梯队。深入实施小微企业成长计划，构建小微企业成长的工作机制、服务平台和政策体系，促进小微企业集聚、集约、集群发展，继续推进“个转企”、“小升规”，推动企业上规升级。引导企业更加重视质量建设、品牌建设和标准建设。

18、（三）推进产业供给侧动力培育培育现代新兴产业。培育产业发展新动力，推进战略性新兴产业规模化，发挥产业政策导向和促进竞争功能，培育和发展信息经济、旅游休闲、现代物流、激光与光电、临港石化、轨道交通、通用航空、新材料、文化创意、生命健康等十大新兴产业，形成具有温州特色的现代新兴产业体系。进一步完善产业发展方向和布局导引，建立健全统计体系和评价体系，实施产业项目动态管理。加快破解资金、土地、人才等要素制约，推进一批有引领性、带动力强的项目建设，提升新兴产业发展加速力和承载力。推进企业减负增效。加大力度淘汰落后产能，狠抓重污染高耗能行业整治提升，分类有序化解过剩产能，严格控制增量。创新破产案件审理方式

19、，有效处置僵尸企业，促进企业兼并重整，盘活存量资产，有效解决设施和土地等要素资源闲置浪费问题。全面落实企业税费减免政策，引导企业用好用足优惠政策，千方百计降低制度性交易成本和工业用地成本，有效降低企业商务成本，努力提高企业效益。加强对企业的帮扶，化解企业金融风险，营造扶商、安商、惠商的良好市场环境。促进“互联网+”跨界融合。实施温州“互联网+”行动计划，构建网络化、智能化、服务化、协同化的新产业新业态新模式，努力建设信息经济大市，到2020年，信息化发展水平位居全省前列，信息化发展指数达到0.95以上。积极推动新一代信息技术发展，加快物联网、云计算、大数据的研发和在全社会各领域的示范应用，推进

20、重要基础设施智能化改造，提升软件服务、网络增值服务等信息服务能力。积极做大做强电商经济，加快电子信息产业园区建设，培育发展一批综合性电商街区，率先培育发展微商经济，促进线下与线上融合、实体与网络联动。支持基于互联网的各类创新，推进产业组织、商业模式创新。以新供给创造新需求。创新产品和服务供给，全面提升企业制造力、品牌优势和产品质量，促进个性化、多样化消费回流。牢牢把握消费升级的新变化和新市场，积极拓展服务消费、信息消费、绿色消费、时尚消费等发展新空间，培育教育、健康、文化、体育、家政服务等新的消费热点，加快潜在消费需求向现实消费的转化，促进消费稳定增长和结构升级。进一步改善消费环境，完善促进消

21、费政策体系，加大市场监管力度，维护消费者合法权益。主要目标规模效益持续提升。到2025年，全省规上石化化工企业实现营业收入超万亿元，加快打造六大特色产业集群，力争营业收入超1000亿元的化工园区（集中区）达到4家，营业收入超100亿元的化工园区（集中区）达到8家左右，营业收入超100亿元的企业达到15家左右。布局结构不断优化。到2025年，化工园区（集中区）产值贡献率提至70%以上。石化产业链不断延伸和完善，向化工新材料、高端石化产品、精细化学品方向发展，高附加值产品比重进一步提高。创新能力显著提升。到2025年，培育一批全国重点实验室、国家工程研究中心、国家企业技术中心等创新平台，加快打造一

22、批智能制造示范工厂。绿色低碳安全深入推进。到2025年，全省石化化工产业达到能效标杆水平的产能比例超过30%，化学需氧量、氨氮、二氧化硫、氮氧化物和挥发性有机物等污染物排放强度进一步下降，能源利用效率和主要污染物排放控制水平达到国内领先水平，碳排放强度明显下降，绿色低碳发展能力显著增强，本质安全水平显著提高，有效遏制重特大生产安全事故。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供

23、坚实支持，提高公司核心竞争力。员工任务指派1、员工任务指派问题描述实际工作中经常会遇到这样的问题：有数个工程项目，可以由几个工程小组来完成，但每个工程小组完成不同工程项目的成本或效率不同。那么，如何把工程项目分配给不同的工程小组呢？类似的问题还有很多，如把不同的区域分配给不同的营销团队，把不同的设备维修任务分配给不同的维修工人等。这类问题所涉及的就是员工任务指派。概括起来，员工任务指派就是把不同的任务分配给不同的工程小组。值得庆幸的是，对这类问题可以运用一种叫作匈牙利算法的方法快速地找到最优解。2、解决员工任务指派问题的匈牙利算法匈牙利算法是求解极小型指派问题的一种方法，这种方法最初由W.W.

24、Kuhn提出，后经改进而成，解法因基于匈牙利数学家DnesKnig和JenEgervry给出的一个定理而得名。匈牙利算法适用于一对一配对组合。要求每项任务都必须只分配给一位员工，每位员工都有能力完成任一任务，各分配方案的成本已知，且固定不变。匈牙利算法的步骤如下。（1）找到每行的最小数，每行的数减去最小数，得到一个新表。（2）就新表，找到每列的最小数，每列的数减去最小数，得到一个新表。（3）用总数最少的横线或竖线覆盖最新得到的表格中所有的零，如果横线与竖线的数量之和等于表的行数，得到最优表，转向（6），否则转向（4）。（4）把表中所有未被覆盖的数减去其中的最小数，并将这个最小数加到横线与竖线交

25、叉点上的数上，被覆盖的其他非交叉点上的数不变，得到一个新表。（5）重复（3）和（4），直到获得最优表，即覆盖其中所有零的横线与竖线之和等于表的行数。（6）从只有1个零的行或列开始，这个零所对应的行与列就给出了一个分配方案，把这个零所对应的行与列划去。重复这一步骤，直到把全部任务都分配完毕。匈牙利算法是面向极小型指派问题的。如果要解决的是效率或利润最大的问题，只需要把表中所有数据减去其中的最大值，然后再按照上述6个步骤即得最优分配方案。制订服务作业计划的方法1、服务运营策略为使服务的易逝性及顾客参与服务过程的影响达到最小，通常采取以下两种策略。（1）在顾客需求调查的基础上，提供模块化的服务产品，

26、如饭店的菜单或快餐店的食品。（2）将部分作业与顾客分离。例如，宾馆的服务员总是在顾客不在时才清扫房间，以做到互不干扰。再如，饭店总是设置前台和后台，以减少顾客不必要的参与。2、服务作业计划针对不同类型的企业，应采用不同的制订服务作业计划的方法。一般来说，制订服务作业计划有两种基本的方法：将顾客需求分配到服务能力的不同时段内，即安排顾客需求；将服务人员安排到顾客需求的不同时间段内，即安排服务人员。（1）安排顾客需求安排顾客需求就是根据不同时间可利用的服务能力来对顾客排序。在这种方式下，服务能力保持一定，而适当地安排顾客的需求，以提供准时服务和充分利用能力。实际上常用的方法有三种：预约、预订和排队

27、等候。1）预约。通过预约给予顾客特定的服务时间。这种方法的优点是能为顾客提供及时的服务并提高服务系统和服务人员的效率。医生和律师是使用预约系统提供服务的典型例子。采用这种方法时应注意设计好预约时间，否则当顾客到达后等待时间过长时，会导致顾客不满。同时，还要制订好顾客迟到或没有赴约的预案。2）预订。预订系统类似于预约系统，但它通常应用于顾客接受服务时需占据或使用相关的服务设施的情况，如酒店、飞机经常使用预订系统。预订系统的主要优点在于：给予服务管理者一定的提前期来做出服务计划，以充分利用服务设施。而且，预订时通常要求顾客支付一定数额的抵押金，这样可减少毁约的发生。3）排队等候。由于顾客到达的随机

28、性与服务时间的随机性，即使服务能力再充分的系统也会出现排队现象。排队分析已在服务系统设计中做了较详细的介绍。（2）安排服务人员安排服务人员就是将服务人员安排到顾客需求的不同时间段内。它是通过适当安排服务人员来调整服务能力，以满足不同时间段内的不同服务要求。这种方式通常用于需要快速响应顾客的需求，且需求总量可以预测的情况。采用这种方式的典型例子有：邮局营业员、护士、警察、商场营业人员、公交汽车的司售人员的工作日以及休息日的安排。一般说来，类似于制造业企业的生产计划，服务业企业也要首先制订全年、每个月以至每周的人员需求计划，在此基础上，通过作业排序方法把人员计划转换成每个人的日常轮班计划。下面介绍

29、一种安排服务人员的方法，它可以保证在满足需要的前提下，使每位员工都能连续两天休班。这种方法的具体步骤如下。1）确定需求。明确一个周期内，每天需要的员工数量。这里的周期可以是一周，也可以是10天，还可以是一个月。2）找数组。在一个周期内，把相邻的两个数看作一个数组。找到这样的数组：其中大的那个数不会超过其他任意一个数组中大的数。如果有不止一个这样的数组，就选择数组中两个数之和最小的那个数组。如果数组中两个数之和也相等，就随机选择一个数组。不妨把选中的数组称为小数组。3）确定休班日期。就每一个员工，让其在剩余需求数中的小数组对应的两天休班。4）更新需求员工的人数。安排完一名员工休班后，将没安排休班

30、的日期对应的需求量减掉1，即是新的人员需求量。以此类推，直至把全部员工的休班时间都确定下来为止。两个作业中心的排序（一）n项作业在两个作业中心的排序这种情况是指作业序列中有n项待确定加工顺序的作业，这些作业要顺次经过两个作业，中心，即都是先在第一个作业中心加工，然后移动到第二个作业中心加工。解决n项作业由两个作业中心来加工的排序问题有约翰逊和贝尔曼准则，常称Johnson准则。在这种情况下，其目标函数是加工周期最短，这种规则的算法程序如下。步骤1：在全部作业中，找出加工时间最短的作业（当有时间相同时，任意选取其中的一项）。步骤2：如果最短的加工时间发生在第一个作业中心，则把相应的作业排在第一位

31、；如果最短的加工时间发生在第二个作业中心，则把相应的作业排在最后一位。步骤3：把所确定的作业从作业序列中去掉，再重复步骤1和步骤2，直至确定了全部作业的加工顺序为止。值得说明的是，按照Johnson准则确定的排序方案可能不止一个。当然，所确定的排序方案对应的加工周期都相等且最短。（二）特殊条件下三个作业中心的排序问题当作业中心为三个时，排序问题就开始变得复杂起来，至今仍然没有一个通用的求解方案，只能用试算法寻优。这种情况是指作业序列中有n项待确定加工顺序的作业，这些作业要顺次经过三个作业中心，即所有作业都是先经过第一个，再经过第二个，最后经过第三个作业中心。作业计划要解决的问题作业计划就是把企

32、业的作业任务分解为短期的具体任务，规定每个环节（如车间、工段、生产线和工作站）、每个单位时间（周、日、班或小时）的具体任务，并组织计划的实施。作业计划的目标不仅在于安排并完成作业任务，而且要使每个作业环节达到均衡，进而全面完成各项技术经济指标。生产类型不同，作业计划要解决的问题的侧重点也不同。1、大量生产系统的作业计划大量生产系统的产品如汽车、家用电器、玩具、器械、石化、制药、造纸等。在服务业中，也有大量生产的例子，如自助餐、大规模接种疫苗、新闻广播等。大量生产系统采用的是标准化的设备，实行了高度专业化的劳动分工。大量生产系统总是采用流水生产线，其核心是生产线平衡。这些工作属于系统设计的内容，

33、但是，大量生产系统也有进度安排问题。在实际生产中，企业很少只生产一种产品或提供一项服务，即使同一种产品，也有不同的规格与型号。所以，要想在有限的生产线均衡地生产规格型号各异的产品，不可避免地会改变投入的材料，工序也会改变。为了使生产线连续流畅地进行，应最小化设备的调整时间，最小化在制品库存，在实际生产中应做好以下六项工作。（1）最优化产品组合。利用线性规划等技术确定最佳产出组合，使转换时间最短，制造成本最低。（2）采取预防性维修制度。把设备维持在最佳运行状态，使作业流中断次数降到最小。（3）授权。把尽可能多的权力下放到一线工人，以快速消除故障。例如，在丰田的生产线上，当发现任何自己无法解决的异

34、常情况时，任何工人都有权利和义务拉动“生产停止拉线”。（4）把质量问题降到最小。生产线上一旦出现质量问题，不但产品不合格或必须降级处理，还浪费了材料、工时、动力等资源。（5）资材供应的精益化。一种有效的方式是对不同的资材采取不同的供应策略。例如，北京现代汽车公司的资材就有三种主要供应模式：“一般大品”“直序列”和“准序列”。一般大品即大宗物料，订单到达后进入自备仓库；直序列物料由供应厂家根据企业的作业计划直接供应；准序列则介于一般大品与直序列之间。（6）多面手的培养与使用。专业化的劳动分工与多面手的培养与使用并不矛盾，在生产线使用一些多面手不但可以减少工人数量，而且可以更灵活地应对需求的波动。

35、2、成批生产系统的作业计划成批生产系统的产品如印刷品、罐头食品、日化产品、颜料等。在服务业中的典型例子是会务。成批生产系统的产量比大量生产系统的低，比单件小批生产系统的高，间歇性轮番生产更为经济。这种生产类型的作业计划的核心是如何更经济地从一项作业转换到另一项作业，即如何确定每一种产品的生产批量，经济生产批量模型为这种生产方式找到了有效的解决方案。此外，模块化设计与制造、作业排序、离线备料是成批生产系统作业计划与生产控制的有效手段。3、单件小批生产系统的作业计划单件小批生产系统的产品如定制化的服装、非标配件等。单件小批生产系统的产品品种、数量和交货时间都不稳定，产量少、很少重复生产，生产的数量

36、完全取决于订单需求。单件小批生产系统作业计划要解决的主要问题有两个：任务指派和作业排序。以下介绍任务指派，作业排序将设专题讨论。实际中，一般先进行任务指派，然后进行作业排序。任务指派可以分为有限能力载荷和无限能力载荷。有限能力载荷是指分配给作业中心任务不能超过该作业中心能力的限制；无限能力载荷是指分配给作业中心任务时不考虑作业中心的能力限制。甘特图是一种直观的用于任务指派的图示方法，一般人员不需经过培训就可使用。经济生产批量模型实际中，经常会采用成批生产方式。成批生产的特点是轮番生产少数几种产品。每次重新生产前，都要做生产准备工作，因此会产生生产准备费用，包括清理或调整设备、改变工具与工装等的

37、费用。成批生产方式的一个关键问题是确定生产批量的大小。批量越大，库存水平越高，持有费用越高，但一定时期内生产准备的次数越少，生产准备费用低；批量越小，库存水平越低，但一定时期内生产准备次数越多，生产准备费用越高。为确定合理的生产批量，可采用经济订货批量的思想，建立经济生产批量模型。所谓经济生产批量是指使持有费用和生产准备费用之和最小的生产批量。经济生产批量模型的基本假设如下。（1）产品按生产速率逐渐生产出来，连续补充库存。（2）生产准备费用替代订货费用。（3）其他假设条件与经济订货批量模型相同。经济订货批量模型所谓经济订货批量，就是使与库存有关的成本（以下简称总成本）达到最小的订货批量。经济订

38、货批量模型最早由哈里斯于1915年提出。该模型有以下基本假设：总需求量已知；对库存的需求率为常数；提前期不变；订货费用与订货批量无关；持有费用是库存量的线性函数；全部订货一次交付；无数量折扣。订货点的确定以下讨论只有需求变化的情况下如何确定订货点。所确定的订货点要满足提前期内预期的需求和安全库存的需求。提前期内预期的需求即平均需求d与提前期的乘积。需求在多数情况下服从正态分布，确定安全库存的前提是需求变化的标准差已知，不妨设为oa。为了使订货点满足安全库存的需求，需事先设定一个服务水平，然后根据服务水平确定标准差对应的分位数z。表95是标准正态曲线下从o到+z的累积概率，从中可以查到给定服务水

39、平下的分位数。例如，如果设定了95%的服务水平，那么查表可知标准差对应的分位数z=1.64。服务水平与安全库存1、服务水平服务水平是衡量随机库存系统的一个重要指标，是指提前期内的库存需求不超过库存供给的可能性。如98%的服务水平就表示提前期内库存需求不超过库存供给的可能性为98%，即有2%的缺货风险。服务水平关系到库存系统的竞争能力，在服务业中尤其如此。例如，对零售商店，考虑到竞争因素和顾客等待的耐心，冰镇啤酒的服务水平可能需要99%，而新鲜面包的服务水平可能95%就足够了。服务水平的设定还取决于运营管理策略。服务水平有很多的表示方式，如整个周期内供货数量占需求量的百分比，提前期内供货量占需求

40、量的百分比，顾客订货得到满足的次数占整个订货次数的百分比，现有库存可供应的时间占总服务时间的百分比等。2、安全库存安全库存是为应对需求的不确定性及其他风险而设置的库存。值得指出的是：即使设置了安全库存，仍然可能发生缺货。在图910中，在第二个订货提前期内，实际需求率大于预测需求率，导致了缺货发生。3、服务水平与安全库存之间的关系安全库存取决于需求波动的大小、提前期的长短、服务水平的高低。需求波动越大，提前期越长，所要求的服务水平越高，就越需要规避未来需求意外变化所带来的风险，从而设置的安全库存量就越大。供应商管理1、两种供应关系模式在供需关系中，存在两种典型的关系模式：竞争关系和双赢关系。（1

41、）竞争关系模式竞争关系模式基于价格驱动。这种关系的采购策略表现为以下三个方面。1）采购商同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。（2）双赢关系模式双赢关系模式基于互惠互利和相互信任。这种关系的采购策略表现为以下四个方面。采购商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易成本；通过长期的信任合作取代短期的合同；强调在供需双方之间分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。2、双赢关系对企业运营管理的积极作

42、用双赢关系建立在互惠互利和相互信任的基础之上。供需双方表现出了更多的诚意，合作更加持久，其结果是使双方在供应活动中赢得利益。具体表现在以下两个方面。（1）对供应商。增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应更加稳定；高质量的产品增强了供应商的竞争力。（2）对采购商。增加对采购业务的控制能力；通过长期的、相互信任的订货合同满足了采购要求；减少和消除了不必要的到货物资的检查活动。3、双赢关系的有效管理双赢关系已经成为供应链节点企业之间合作的典范。为巩固好这种合作关系，需要做好以下三个方面的工作。（1）合理的供应商评价方法抓住核心指标，采

43、用合理的方法对供应商进行评价是现固双赢关系的必然要求。一般来，说，质量、提前期、准时交货率、差错率等指标比成交价格更为重要，应作为评价供应商的主要指标。及时反馈评价结果，共同分析供货中所出现问题的原因，并一起采取措施予以改进。（2）信息的交流与共享信息交流有助于减少供需的不确定性，从而提高整个供应链的绩效。为加强供需双方的信息交流与共享，应做好以下五个方面的工作。1）在供需双方之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。2）在产品设计中引入新的理念，采用新的开发技术。由供需双方共同贯彻“可制造性设计”“面向成本的设计”“可拆卸性设计”“绿色设计”“防差错

44、性设计”等新的理念。采取并行开发模式及质量功能展开技术，整合供需双方的资源以满足用户的需求。3）建立联合任务小组。由供需双方人员参与，组建专业任务小组，以解决供应与制造过程中遇到的各种问题。4）形成供需双方互访制度。供需双方应进行经常性的互访活动，以创造良好的合作气氛，及时发现并解决在合作过程中遇到的问题。5）先进信息技术的应用。包括：基础信息技术，如标识代码技术、自动识别与数据采集技术、射频技术、电子数据交换、互联网技术、GIS和GPS等；基于信息技术而开发的支持企业生产运营的信息系统，如销售时点信息系统、电子自动订货系统，客户关系管理、电子商务、制造资源计划和企业资源计划等。（3）供应商的

45、激励机制对供应商的激励是长期保持双赢关系的润滑剂。通常的做法是签署柔性合同、向供应商赠送股权等，以使供应商从合作中真正享受到双赢的好处。采购中的道德问题一方面，采购者大权在握；另一方面，采购活动中诱惑多多。随着采购业务的全球化，又出现了新的挑战，在一个国家认为是风俗习惯的行为，在另一个国家可能被视为不道德。为恪守采购业务中的道德规范，采购员应时刻牢记以下七条守则：永远忠于雇主，一切从雇主的立场出发，不做损害雇主利益的事情；不接受来自供应商的礼物或服务；保守雇主和供应商的机密；遵守当地的法律和风俗习惯；避免采购血汗产品；避免私下达成限制自由竞争的互惠协定；支持小型、弱势或少数民族公司。联合库存管

46、理1、联合库存管理的起源与基本思想联合库存管理源于分销中心的联合库存功能。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商，根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订货，等到订货到达，再送达顾客时，已过去较长一段时间。为了减少顾客的等待时间，经销商不得不进行备货，大量的库存使其难以承受，甚至破产。正是在这种背景下，地区分销中心应运而生。其效果是：大大减少了经销商的库存占用，大量库存由地区分销中心储备。受到分销中心功能的启发，对现有供应链环境下库存管理模式进行拓展和重构，就形成了今天普遍应用的JMI模式。JMI是一种在VMI基础上发展起来的上、下游企业责、权、利

47、对等和风险共担的库存管理模式。JMI更加强调供需双方的合作，体现了战略供应商联盟的新型合作关系。2、联合库存管理的优点JMI削弱了牛鞭效应的影响。如果供应链上每个企业只根据相邻企业的需求信息确定自己的采购和库存计划并进行生产，需求的变化就会沿着信息流方向逐级放大。偏差累积的结果导致处于供应链源头的供应商得到的需求信息与市场实际需求信息之间出现较大的出入。这种沿着需求信息的流动方向，在供应链上各个阶段产生的需求变化逐级放大的现象就是牛鞭效应。牛鞭效应直接影响供应链上各级供应商的库存量和库存时间，使库存成本大大增加，此外还影响到产品的生产过程和交付时间，最终降低了顾客满意度。JMI不同于VMI，它

48、强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而减弱了需求变动放大的现象，有效地规避了牛鞭效应的影响。3、联合库存管理的演化JMI的先进模式是无库存模式。在这种模式下，核心企业实行无库存的生产方式，由供应商直接向核心企业的生产线小批量、多频次地补充物料，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的物料配送到需要的地点”。由于取消了库存，所以效率最高，成本，最低。但是，这种模式对供应商和核心企业运营的标准化、配合程度、协作精神都有很高的要求。供应商管理库存长期以来

49、，企业运作中的库存管理是各自为政的，每一个部门都是各自管理自己的库存。零售商有自己的库存，分销商有自己的库存，供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生，需求扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游用户的需求。针对上述困局，在管理上出现了供应商管理库存的策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。1、VMI的含义VMI就是一种以最低成本为目的，在一个共同协议下由供应商管理库存，并不断监控协议执行情况和修正协议内容，以持续改进库存管理的合作性策略。精心设计与开发的

50、VM系统，不仅可以降低供应链的整体库存水平，而且能使用户得到更好的服务，进而更好地满足下游和终端用户的需求。2、实施VMI的基本原则为了有效实施VMI，需要坚持以下四个基本原则。（1）合作精神。供需双方要相互信任，共享彼此的信息，以建立良好的合作精神。（2）最小化交易成本。VMI的侧重点不是如何在供需双方间分配成本，而是致力于减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。（3）目标一致性原则。双方都明确各自的职责，不但在观念上有一致的目标，而且还明确库存的存放位置、支付时机以及保管费用的核定与分配。（4）持续改进原则。供需双方共同努力，不断消除浪费，不断提高库存管理水平。3、实施VMI的条件与方

51、法（1）实施条件为了有效实施VMI，企业必须建立顾客情报信息系统，建立物流网络管理系统，达成供需双方的合作框架协议，进行相应的组织机构变革。首先，为了有效实施VMI，供应商必须获得顾客的需求信息，并且通过建立顾客信息管理系统来分析、处理这些信息。通过顾客信息系统把由销售商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的管理系统中来。其次，供应商必须建立完善的物流网络管理系统，保证物资信息流和物流的畅通。MRPI或ERP系统集成了物流管理功能，为有效实施VMI奠定了基础。再次，供需双方经过协商，就订单处理的业务流程、库存信息的传递方式以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等达成一致。最后，有效实

52、施VMI有赖于组织机构的变革和职能的重新划分。在采购商方面，VMI弱化了采购商的物资采购职能，但需要加强公共关系管理部门的职能；在供货商方面，营销部门行使了部分库存管理职能。（2）托付订单处理模式托付订单处理模式是实施VMI的典型方法，即由供需双方一起商定订单业务处理流程所需要的信息和库存控制参数，据此建立一种订单处理标准格式（如EDI标准报文），把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商。采用这种模式时，供应商必须尽可能多地分享采购商方面有关用户的预测信息、订单信息、销售信息等，以便随时跟踪和检查采购商的库存状态，快速、准确地补充库存，进而对生产进度做出相应的调整，最终达到敏捷地响应市场

53、需求变化的目的。供应链管理的新发展为了更好地满足顾客多样化的需求，增强供应链上各个企业的竞争力，随着信息与通信科技领域新技术的不断涌现，供应链管理呈现出新的发展趋势：供应链的扩展又有了新的内涵；更加注重供应链的响应速度；降低供应链成本有了新思路；绿色供应链从理论变成实践。1、供应链的扩展供应链整合的范围已扩展到二级和三级供应商和客户。日新月异的信息与通信技术为供应链成员之间的信息共享提供了便利条件，也为供应链的深度整合提供了可能。供应链扩展的另一个趋势是创建全球供应链。随着国际贸易壁垒的瓦解，越来越多的公司扩大了自己的业务范围，开始向全球拓展，不但在全球范围内建立了自己的生产基地和销售网点，还

54、在全球范围内联合众多企业，组建全球供应链，并实现供应链企业的优势互补与集成，合理利用资源，以降低运输成本、生产成本和营运成本，进而增强企业的竞争力。为有效管理全球供应链，企业的运营系统应有足够的柔性以应对在零部件供应、分销或配送渠道、关税、汇率等方面的变化，企业必须应用最先进的计算机和传输技术以便对零部件（运进）和产成品（运出）的配送做出准确计划和管理，聘用当地的管理专家来处理税务、贸易、货运、关税，甚至与经营有关的政治事务。2、供应链响应速度的提高“准时制、敏捷制造、大规模定制、柔性系统”等都是为了致力于快速地响应顾客需求的变化。为此，企业必须识别终端顾客的需求，不断设计产品和服务，从供应链

55、层面上做出运营系统规划与控制并改进业务流程。3、供应链成本的降低通过在产品开发和服务设计中引入价值分析，优化物流配送网络、第三方物流等手段来最大限度地降低供应链成本。4、绿色供应链的构建原料获取、生产、包装、储运、使用直至最后处置等各个阶段都会不同程度地对人类生存环境造成负面影响。随着供应链管理变得越来越普遍，绿色物流与绿色供应链已不再只是理论上要探讨的问题，而是实实在在地摆在了企业的面前。最广泛地使用可回收材料以及通用的工具、器具，规划城区运输路线，使用清洁能源等不但为企业带来看得见的利益，而且极大地提高了企业的声誉。5、物联网环境下的供应链管理物联网是在互联网的基础上，利用无线射频识别、二

56、维码识读、红外感应、激光扫描、全球定位等信息传感技术，把人员、设备、商品、信息等以全新的方式联在一起，实现物体智能化识别、定位、跟踪、监控与管理的一种新型网络。物联网被称为继计算机、互联网之后，世界信息产业的第三次浪潮。物联网的体系架构分为三层：以RFID、传感器、二维码为主的用于识别物体和采集信息的感知层；通过互联网及其他网络实现数据传输、分类、聚合的网络层；通过信息技术与专业技术的深度融合实现行业智能化管理的应用层。物联网的主要特征表现为以下四个方面。（1）物联网最广泛地应用了各种感知技术。物联网上部署的各种类型的传感器构成了最广泛的信息源。传感器所获取的信息具有实时性，实现了信息的实时更

57、新。（2）物联网是建立在互联网基础上的泛在网络。物联网通过各种有线和无线网络与互联网融合，按照各种网络协议将物体的信息实时、准确地传递出去。（3）物联网实现了用户间的实时互动。物联网以手机互联网和云服务为平台，强化了用户之间的即时互动。（4）物联网具备了智能处理能力。物联网不但能够利用云计算、模式识别等技术对从传感器获得的海量信息进行分析、加工和处理，而且能适应不同用户的需求，发现新的应用领域和应用模式，从而实现对物体的智能化控制。物联网的应用极大地提高了供应链过程中的可视性，供货商、制造商、分销商、批发商、零售商、消费者各节点均可实现可视化操作。信息的实时性、一致性增强了供应链的反应速度，保

58、证了上下游企业协作的有效性，提高了供应链的整体绩效。物联网对供应链所产生的影响具体体现在以下四个环节。采购环节，物联网中感知技术的全方位应用，减少了人员操作所造成的误差，同时，源头跟踪功能实现了产品的可追溯性；制造环节，在制造过程中设置质量监控点，并部署传感器，实现生产过程的自动、实时、动态管控，保证了产品的质量；配送环节，物联网通过全程信息编码和GPS定位系统，根据客户下达的订单，对装卸、运输、仓储实行全程监控，确保按时按地将货物送达客户；售后环节，通过手机互联网及时获取顾客的反馈，处理异议更快捷，更准确。管理供应链的必要性直到20世纪末，多数企业仍然把管理的重点集中在企业内部。但是，进入2

59、1世纪以来，越来越多的企业开始重视供应链的管理。促使企业重视供应链管理的因素很多，归纳起来包括以下两个方面。（1）全球经济一体化与外部环境剧变的要求。进入21世纪以来，全球经济一体化又出现了新的特征：提供同质产品的竞争者空前增加；外部环境表现出更多的不确定性，社会、经济、政治环境更加多变，顾客在产品品种、质量、交货期等方面的需求更具不确定性，物资供应也更具不确定性。这一外部环境变化促使企业更多地借助其他企业的资源以达到快速响应市场需求的目的。（2）不断提高运营水平的要求。产品生命周期加速缩短，产品品种飞速膨胀，交货期和对服务的要求越来越严格等，要求企业不断采取新的运营方式，如精益生产、大规模定

60、制与六西格玛管理，这些新型运营方式更多地涉及采购、物流配送和库存控制等，而这些都与上下游企业发生着千丝万缕的联系。进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施本期