捷蓝航空案例

1、捷蓝航空：天空才是极限？从2000年到2006年年底，美国商业航空旅游业累计亏损超过了 500亿美元， 这个数字超出了该行业前25年利润的总和！即使从全球范围来说，其资产收益 率也是10年来表现最差的一个。很多专家认为，美国航空业有史以来的最差状 态莫过于此。短短数年来，该行业遭受了 “完美风暴”的数次沉重打击一000 年美国经济衰退，2001年恐怖分子袭击世贸双塔，2002年美国对阿富汗发动战 争，2003年初美国对伊拉克发动战争，2003年中“非典”（SARS）肆虐，2004 年石油价格翻番、创下历史新高，2005年和2006年石油价格居高不下。在整体行业状况不佳的情况下，某些航空公司（达

2、美航空、西北航空、联合 航空和美国航空等）不仅“病入膏肓”，而且只有靠破产保护这根“救命稻草” 才得以继续运营。要想实质性脱离破产保护，美国航空需要被美国西部航空 （AmericaWest Airlines）收购。（并购后，公司采用了 “美国航空”这个更广为 人知的品牌。）在航空史上，规模最大的破产保护申请当属联合航空，该公司的 资产高达250亿美元。2006年年底，联合航空脱离破产保护。但是，由于该公 司将其养老金债务包袱转移给一个专门的政府信托组织，而该组织从技术性来讲 也于2006年年底宣告破产，公司员工为此付出了高昂的代价。2006年年底，西 北航空和达美航空继续在破产状态下运营。就在

3、这个最为艰难的时期，大卫尼尔曼（David Neeleman）创办了自己的 梦工厂捷蓝航空。该公司成立于1999年，到2003年的短短数年间，就创造 了令人惊叹的业绩：20多亿美元的市值高于美洲航空、联合航空、达美航空、 西北航空和大陆航空的市值总和！客观地说，捷蓝航空当时只有大约40驾飞机 和3823名员工。而上述前五大航空公司的总规模几乎是捷蓝航空的10倍，员工 总人数高达345000人。然而，由于2004年的油价扶摇直上，2005年和2006年 的油价依然高企，捷蓝航空的继续高飞受阻，经济状况也受到了影响。于是，评 论者产生了一个疑问：捷蓝航空是否会重蹈大多数新创航空公司的覆辙？自从 1

4、978年解除航空管制以来，美国新成立了将近100家航空公司，他们迅速起飞、 失速，然后进入自由落体状态，直至从雷达屏幕上消失、并从天空中永逝。捷蓝 航空（作为一家新公司）也将起飞、迅速爬升、飞行减速、失速、坠毁并成为又 一堆被人遗忘的残骸吗？它能够在这个世界上最差（有待商榷）的行业中创造并 获取价值吗？它的初期战略是否足够使公司顺利度过现在和未来的艰难时期？ 公司2006年的业绩表明，公司财力正在恢复之中，尼尔曼也感到，公司正在穿 过一阵暂时的雷暴，即将翱翔到安全的彼岸。（公司财务业绩见附表1。）尽管如 此，让尼尔曼仍然担心的是，自己需要做些什么才能维持企业的成功。捷蓝航空的创始人：大卫尼尔曼

5、如果对新公司的创始人一无所知，你就不可能了解这家企业。捷蓝航空也是 如此。尼尔曼的祖籍是犹他州的盐湖城；事实上，按照尼尔曼家族追根求源的做 法，他们的祖先是美国早期的摩门先驱。1800年代中期，他们乘着蓬子车千里 迢迢越过平原，和当地居民一起驯服了犹他这块荒蛮之地。然而，尼尔曼本人却 出生在巴西，因为他的父亲被美联社外派到了那里。后来，尼尔曼随家人回到了 盐湖城，并在那里度过了少年、青年和壮年时期。尼尔曼继承了摩门先驱的优良传统，天生一种强烈的职业道德感，无论在工 作还是在学业上都非常用功。可是，由于患有一种原因不明的疾病（注意力缺陷 多动障碍，简称ADHD），尼尔曼的就学生涯一直非常坎坷。就

6、学生涯的艰难并 非因为他智商不够，而是因为这种疾病使人难以集中注意力。随着年龄的增大， 大多数患有此病的儿童都慢慢痊愈了，但也有少数（大约5%的）儿童到了成年 还没有摆脱这种疾病，尼尔曼就是如此。不过，这种疾病对尼尔曼工作表现的影响不像对他的学业那样具有破坏性。 在需要长期运动的工作中，尼尔曼表现出众。青年时代，尼尔曼最重要的一份工 作就是在爷爷的便利店里打工。这份工作使尼尔曼坚信，自己的学校生活虽然失 败了，但自己仍能在生活中获得成功，此外，这份工作还形成了他对如何成功做 生意的认识。尼尔曼在负责清理店面和协助顾客工作的同时，注意到爷爷对客户 服务的重视。“如果有人想要的商品店里没有，他（爷

7、爷）就会马上出门，到其 它地方把这个商品买回来，因为他非常不想让客人失望。他知道重要客户的价值。 我认为这种思想对我有着潜移默化的影响。”尽管尼尔曼在学校里处境艰难，但他的父母仍然非常鼓励他接受大学教育。 因此，在高中毕业、并在巴西摩门教会（正式名称为“耶稣基督后期圣徒教会） 的一个教堂里服务了两年之后，尼尔曼进入了犹他大学。尽管他做出了最大努力， 但校园生活依然令他痛苦，还没有升入二年级，尼尔曼就退学了。然而，尼尔曼 短暂的大学生活并非没有闪光点。这个闪光点就是尼尔曼为了支付学费而创办的那家公司。尼尔曼退学之后， 这家公司仍然继续运营并不断发展。该公司的业务是：从一家（以飞往夏威夷为 主营业

8、务的）新创航空公司那里购买一批机票，搭配上低廉的客房，然后以诱人 的价格出售这些机票，吸引那些认为自己财力不足的人们到夏威夷度假。在这个 过程中，尼尔曼认识到两个重点：第一，可以借助合适的价值主张刺激需求；第 二，机票、客房与爷爷店里的水果一样，都是易逝品，如果卖不掉，就会坏掉而 且无法食用。因此，只要这些度假套餐在临近最后期限时还没有卖掉，尼尔曼就 会想尽一切办法，在这些产品“坏掉”之前把他们处理掉。例如，他可能会到当 地的商业街，把度假套餐卖给过路的购物者。凭借充沛的精力和成功的决心，尼 尔曼把这一小小创意发扬光大，在短短数年内成立了一家规模500万美元、拥有 20名员工的公司；尼尔曼不到

9、25岁就成了一个（帐面上）拥有数百万美元的富 翁。然而，好景不长，与尼尔曼合作的那家航空公司破产。由于尼尔曼公司的所 有业务都围绕着夏威夷度假游，他的公司也随之倒闭。这时，犹他州最大旅行社 的所有者琼莫里斯（June Morris）听到了尼尔曼的不幸遭遇，她相信尼尔曼具 有获得成功的综合能力，说服尼尔曼加入了自己的公司。很快，尼尔曼的业务就不再局限于销售度假套餐了，他把大量精力投入一个 新的计划中：把莫里斯旅行社（Morris Travel）从一个航空包机服务商发展成为 一家商业航空公司。根据这个扩张计划，他们筹划设计一个西南航空公司的翻版 莫里斯航空公司（Morris Air）。和西南航空公

10、司一样，莫里斯航空公司只使 用波音737机型。不过，它的航线不限于自己在盐湖城的集散中心，还可以短途 飞到菲尼克斯（Phoenix）等目的地。1988年，年仅28岁的尼尔曼担任莫里斯航 空公司总裁，并连任这一职务，直至西南航空公司于1993年年底以1.29亿美元 的价格收购了这家仅有22驾飞机的航空公司。（这是西南航空公司历史上唯一的 一次收购）。33岁的尼尔曼从这笔收购中赚了大约2500万美元。这次收购之后，尼尔曼留在了西南航空公司。事实上，人们认为他可能是西 南航空的传奇创始人赫伯凯勒尔（Herb Kelleher ）的接班人。作为公司的一名 新员工，尼尔曼在雇佣合同中签署了一个为期5年的

11、非竞争条款。然而，他很快 就发现，自己没有能力在西南航空公司实施自己认为有必要进行的变革（尤其是 与利用新技术有关的变革），他感到非常失望。事实上，尼尔曼宣称，在他加入 西南航空公司的时候，消费者甚至不能通过电话来预订机票，必须到机场才能拿 到机票。他在这家20年来最成功的国内航空公司里大力敦促变革，5个月之后， 在凯勒尔的指示下，人力资源主管安罗迪斯（Ann Rhoades）要求尼尔曼离职。尼尔曼透露，这次解雇对他是一次沉重打击。它揭开了尼尔曼心头的旧伤， 勾起了他在学校艰难挣扎时形成的缺陷感。即使口袋里装着2500万美元，尼尔 曼也不愿黯然消失在黑夜中，他于1995年创办了 “开放天空”（

12、Open Skies）系 统一一一个航空无票订座与收益管理系统。1998年10月，他以2200万美元的 价格把该公司出售给了惠普公司。因为签署了非竞争协议，尼尔曼无法涉足美国的商业航空公司，于是，他在 加拿大的卡尔加里（Calgary）与人共同创建了西捷航空（Westjet）。这也是一家 模仿西南航空的低票价航空公司。1996-1999年间，尼尔曼在该公司担任董事。 总的来说，这家公司非常成功，但尼尔曼回忆到，他从未忘记的是，由于加拿大 航空公司（Air Canada ）指责西捷航空的飞机年久失修，公司整个机队被迫暂时 停飞。随着尼尔曼在无票旅行方面的经验逐渐丰富，他发现了技术在航空业中的潜

13、在作用，再加上他在莫里斯航空和西捷航空的运营经验，尼尔曼坚信，可以重新 建立一个全新、成功的航空公司了。但他知道，在自己与西南航空签署的非竞争 协议于1998年到期之前，自己不能在美国成立这样的公司。于是，他于1997 年开始构思和制定自己的商业计划书。放飞捷蓝尼尔曼与西南航空签署的非竞争协议在1998年到期时，他刚刚38岁，但是， 他对这个新航空公司及其商业模式的基本规划已胸有成竹。该模式不仅仅是对西 南航空的模仿，而且还在西南航空的基础上做了改进。除了模仿西南航空并做出 改进之外，尼尔曼还下定决心，不要重蹈其它新创航空公司的覆辙：开始时激动 人心，后来却一败涂地，令员工、客户、股东大失所望

14、。尼尔曼决心规避的一个最重要的错误是资金不足。早在大学时代经营自己的 第一家公司时，他自己曾经犯过这个错误。尼尔曼进行了路演（roadshow， 一种 国际上广泛采用的证券发行推广方式，指证券发行商发行证券前针对机构投资者 的推介活动)，向各方面的私人投资者宣传新企业。路演一结束，尼尔曼就得到 了 1.3亿美元的股权融资一一比美国历史上任何一家新创航空公司的融资多了 3 倍。他的第一个股权合作伙伴是迈克尔拉扎勒斯(Michael Lazarus)领导下的 万事通资本(Weston Presidio)。拉扎勒斯信任并支持尼尔曼，因为早在尼尔曼出 任莫里斯航空公司的总裁时，他就和尼尔曼有过合作，后

15、来，西南航空收购了莫 里斯航空公司，一年之内，万事通资本在莫里斯航空公司投资的1300万美元变 成了 3400万美元。尽管拉扎勒斯曾经放弃过投资“开放天空”和西捷航空的机 会，但他坚信，尼尔曼最新创办的这家企业一定会成功。万事通资本提供了 3000 万美元的启动资金，并在争取其它投资者(包括投入了 5400万美元的乔治索 罗斯)方面发挥了很大的作用。有了大量现金的支持，捷蓝航空于2000年2月开始首航(公司历史及大事 年表见附表2)。开始运营之后，捷蓝公司仍在继续募集资金。2002年，公司再 次募集了 4500万美元的股权融资，私人融资额达到1.75亿美元。2002年4月， 公司公开上市，这次

16、成功首发又为捷蓝募集了 1.674亿美元。有了将近3.5亿美 元的股权融资，捷蓝航空成功在握。公司筹集到如此多的真金白银，负责募集资金的项目团队为此立下了汗马功 劳。尼尔曼的实战经验自然功不可没。除此之外，他还把托马斯凯利Thomas Kelly )招至麾下。凯利在莫里斯航空公司和“开放天空”都曾与尼尔曼有过合 作。他在杨百翰大学(Brigham Young Univeristy)获得学士学位，在哈佛法学院 获得法律博士学位。该团队还包括约翰欧文斯(John Owens)o 1984-1998年 间，欧文斯一直在西南航空担任高管，包括财务主管一职。他在宾州大学的沃顿 商学院获得MBA学位。捷蓝

17、航空的首席运营官是戴维巴格(David Barger)， 他曾经任职于1982年创办的纽约航空公司(New York Air)，后来又服务于大陆 航空。捷蓝航空的营销高管是嘉瑞斯(Gareth Edmondson-Jones)和艾米(Amy Curtis-McIntrye)，他们均来自业内最精于市场之道的航空公司一一维珍航空。整 体而言，捷蓝航空有一支非常优秀的高管团队。航空业的竞争美国的航空业竞争非常激烈，这些竞争企业可分为大型航空公司、地区航空 公司和低票价航空公司。尽管彼此之间有些雷同且存在竞争，但各类航空公司都 有独到之处和各自的特点。大型航空公司：按照美国运输部(DOT)的规定，大型

18、航空公司是年收入超 过10亿美元的航空公司。美国的客运航空业由11家大型航空公司主导。多数大 型航空公司的航线系统都属于“中心辐射型”。也就是说，乘客从较小城市飞到 中心城市，再从中心城市乘坐飞机前往他们的目的地。最知名的大型航空公司包 括美洲航空、达美航空、西北航空、大陆航空和联合航空。地区航空公司：通常情况下，西天航空(SkyWest)等地区航空公司的飞机 小于大型航空公司的飞机，它们飞往较小城市，航线的客运量较小。这些航空公 司大都不是独立运营这些航线，而是与大型航空公司有一定的业务联系。例如， 西天航空与达美航空就是合作伙伴。举例来说，西天航空的航线可能从达美航空 的中心城市盐湖城飞往

19、蒙大拿州的波兹曼（Bozeman）。在很大程度上，地区航 空公司扮演了大型航空公司的中心城市的“支线”角色。乘客乘坐西天航空从西 部山间地区的各个小城市（蒙大拿州的密苏拉Missoula等）飞往盐湖城，往往 会在盐湖城换乘达美航空前往目的地。根据双方签订的协议，大多数地区和大型 航空公司不在竞争对手的航线上飞行。低票价航空公司：低票价航空公司是美国市场上的第三类航空公司。其中， 最大的低票价航空公司当属西南航空。2006年，西南航空在美国的63个城市运 营，运载量达8400万人次，年收入90亿美元，实现利润4.99亿美元。通过运 行单一系列机型的飞机（2006年只有481驾波音737飞机）、实

20、现高飞机利用率、 提供单一舱位、简化票价结构、提高32000名员工的生产率，西南航空发明了低 成本模式。由于成本较低（包括燃油成本在内，每可用座英里ASM的成本为 8.75美分；不包括燃油成本在内，每可用座英里的成本为6.49美分），西南航空 能够提供足够低的票价，既可以与大型航空公司直接竞争，又能够保持自创建以 来30多年一直赢利的佳绩。2006年，西南航空的市值超过120亿美元；并且以 匪夷所思、高达26%的年平均收益率成为1972-2002年间表现最好的一支股票。 2004-2006年间，世界油价上涨，而西南航空的原油避险交易使其在2006年能 够享受每加仑1.53美元的平均价格，而其它

21、航空公司支付的现货价格几乎是这 个价格的两倍。在这种情况下，美国航空业的竞争极其激烈。价格是公开的，在理论上也是 透明的。在美洲航空引入“常旅客计划”这一概念之前，机票就是机票，价格是 主要的差异化因素。这种“大众化”定价态势造成了沉重的定价压力，客户忠诚 度方案也只能在一定程度上减少这一压力。不过，令大型航空公司感到庆幸的是， 忠诚度方案对保留利润贡献最大的客户（频繁进行商务旅行的乘客）影响最大。然而，机票价格并不像去管制论者所希望的那样公开透明，大众化定价压力 也不像他们所希望的那样大。形形色色的限制、特别的促销活动、每天“上百次” 的价格变动使消费者很难发现从A地飞往B地的最佳价格。混乱

22、过后，消费者 求助于可靠的旅行社（在出发日期、返回日期、出行时间等客户偏好的旅行计划 的限制下）为他们安排“最佳交易”。旅行社“免费”向消费者提供这种服务， 他们的收益来自他们预订机票的航空公司支付给他们的佣金（约占机票价格的 10%）。然而，从1990年代中期开始，航空公司开始降低佣金数额，到了 2002 年，航空公司实际上已经取消了支付给旅行社的佣金。于是，旅行社只好直接向 消费者收取服务费（根据机票种类，服务费从每张机票20美元到60美元不等）。促使航空公司取消给旅行社支付佣金的部分原因是互联网的出现。有了互联 网，消费者可以较为方便地绕过旅行社、自行决定“最佳交易”。航空公司帮助 消费

23、者在网上直接预订和付款的成本远远低于他们通常支付给旅行社的佣金。通 过取消佣金、迫使旅行社向消费者收费，航空公司为消费者上网直接预订和购买 机票创造了经济动力。通过上网预订机票，消费者不必向旅行社支付20到60 美元的服务费，航空公司不必向旅行社支付佣金。利用这种方法，航空公司节约 了数百万元的成本。为了鼓励消费者上网预订机票，航空公司开始提供专门的“网上”机票折扣。然而，网上订票也给航空公司带来了不太好的影响。在E等网站 上，消费者无需先上某个航空公司的网站就以直接比较各大航空公司的票价（以 及相关的时刻表和联运数）。这种现象提高了机票价格的透明度，增加了定价压 力，因为普通消费者的飞行次数

24、不多，“常旅客计划”不足以影响他们的购买决 定。价格和时刻表才是主要的决策动因，而且，在价格足够低的情况下，休闲旅 行者几乎不大在意时刻表。这些变化为价格战创造了条件，而大型航空公司之间的确会时不时地爆发价 格战，但是，价格战在一定程度上受到了制约，因为航空公司都有规避价格战的 重大经济动力。他们的固定成本很高。事实上，飞机满员与否、工作人员、地面 设备、飞机和燃油方面的成本都不会改变。对于大多数航空公司而言，人员成本 通常占总成本的三分之一乃至二分之一，飞机的燃油成本占总成本的 15 %到 20%。高昂的固定成本在一定程度上刺激航空公司运用价格来保证飞机满员和运 营，但是，固定成本和可变成本

25、高也是两个造成高票价的诱因，高票价才能弥补 高费用。因此，不开展价格战或者不让价格战升级对所有航空公司都有利，价格 战发展到一定程度，就会使航空公司的总收入降低，难以达到保本所需的较高的 载客率（多数航空公司为70%80%）。对于航空公司而言，这是简单的数学问 题一一随着机票价格的下降和人均旅客收入的降低，保本载客率（即就座率）就 会上升。当保本载客率升至80%或90%时，乘客人数多到足以使公司赢利的可 能性就会降低。就是这么简单。捷蓝航空的商业模式和战略：提高收入在这一背景下，尼尔曼为捷蓝航空制定的商业模式和战略既包含了其它航空 公司的成功实践，又增加了重要的价值创新。刺激需求捷蓝航空和西南

26、航空基于相同的创办前提：客运量不是固定的，而是有弹性 的，可以通过价格来刺激客运量。换句话说，在某个机票价格下，乘客会登上飞 机去佛罗里达度假；在另一个机票价格下，他们可能会呆在家里哪儿也不去，或 者乘坐其它交通工具去度假。基于这个前提，捷蓝航空把目光聚焦在服务不周、 价格过高的点到点航线上。（捷蓝航空对客运量和票价的影响见附表3和4。）在选择市场时，我们捷蓝分析了运输部发布的信息，这些信息包 含了美国各个城市对市场上长期以来的乘客、座位数和平均票价的历史 数据。利用这些信息，再加上我们对相同或可比市场（以往在价格升降 时的）表现的了解和体会，我们预测了（较好服务和较低价格将会创造 的）某个市

27、场的需求水平以及这个市场上已经存在的航空公司将会做出 的反应。为了给客户提供更多方便，捷蓝航空提供单级舱位服务和四种标准票价：提 前14天、7天和3天购买的票价以及“随买随飞”的票价。所有票价均为单程 价格，而且不需要在飞机上度过周六夜晚。在捷蓝航空，“随买随飞”的票价通 常是提前14天购买票价的两倍，但是，这个票价通常比美国大型航空公司无飞 行限制的“全额经济舱”票价低60%到70%。在大多数情况下，捷蓝航空“随 买随飞”的单程票价不到299美元。即使在捷蓝航空的航线业已确定、大型竞争 对于调整了价格之后，捷蓝航空的价格在一般情况下仍比竞争对于低 15 %到 20%。运营基地正是通过分析服务

28、不周、价格过高的市场，捷蓝航空的高层管理人员决定， 把纽约市（NYC）作为自己的第一个主要运营基地。纽约是美国最大的旅行市 场，但是根据捷蓝航空的分析，这个市场非常缺少低票价的国内航空服务。纽约 这个大都市区拥有2100万潜在客户。在选择自己的运营基地时，捷蓝航空的高 管考虑了该区的多个机场，最终，他们选择了肯尼迪国际机场（JFK）。他们选 择JFK作为自己的第一个机场基于以下原因：第一，肯尼迪国际机场方圆15英 里以内有600万潜在客户；第二，肯尼迪国际机场有4个跑道，而拉瓜迪亚机场 （LaGuardia）只有2个交叉跑道，纽瓦克机场（Newark）有2个跑道。因此， 与其它两个机场相比，肯

29、尼迪国际机场能够容纳更多的飞机起降。但是，捷蓝航 空认为：1999年，肯尼迪国际机场每天起降的飞机数量少于纽瓦克机场或拉 瓜迪亚机场，这就说明，该机场的使用率不高此匕外，纽约新泽西港 务局正在开展一项耗资100亿美元的JFK重建项目，包括新建候机楼、 改善车道和建造把肯尼迪国际机场、纽约地铁系统以及长岛铁路直接相 连的机场轻轨AirTrain。乘坐AirTrain，旅客可以在45分钟内从肯尼迪 国际机场抵达曼哈顿尽管肯尼迪国际机场具有上述优点，但也有一个严重缺陷起降限制。根 据美国联邦航空总署（FAA）的“高密度规则”，从下午3： 00到7： 59这一时 段，肯尼迪国际机场的空中交通受到管制，

30、每班飞机均需要起降时段。当时，这 些起降时段已经全部分配完毕。捷蓝航空必须从已经拥有、并愿意出售这些起降 时段的航空公司那里购买。1999年初，只有环球航空（TWA）希望减少自己的 航班起降时段。于是，捷蓝航空的管理团队游说了纽约驻美国国会和参议院的代 表团，寻求解除这一时段的起降管制。具体而言，他们想要得到75个航班起降 时段的特别批准。通过承诺公司将为纽约州一些重要但规模较小的城市（布法罗、 罗彻斯特和锡拉丘兹）提供航空服务，捷蓝航空的高管得到了纽约国会代表团的 支持。通过承诺为佛蒙特州的伯灵顿提供航行服务，他们又获得了佛蒙特国会代 表团的支持。在纽约和佛蒙特国会代表团的支持下，捷蓝航空的

31、起降时段得到了 特别批准。一方面，捷蓝航空成功获得了 75个航班起降时段，另一方面，它在 肯尼迪机场的空间也得到了保障，与此同时，它还在一定程度上不受一些航空公 司在肯尼迪机场扩大业务的不利影响。捷蓝航空在选定自己的第二个主要运营基地（加州的长滩）时采用了类似的 方法。我们的西海岸运营基地（长滩机场）和纽约有很多共同特点。洛杉 矶是美国第二大都市区，拥有1600多万居民，其中600多万居民住在长 滩方圆20英里以内。除了飞往西南航空的服务区域以外从洛杉矶起飞 的航班价格通常都比较高此匕外，对于定期航班而言，长滩机场的利 用率一直不高。在长滩机场每天的41个非通勤航班起飞时段中我们拥 有2个起飞

32、时段，其它航空公司只有4个，且其中只有9个起飞时段 属于客运航空公司然而，与肯尼迪机场航班起降时段不同的是，长滩机场的航班起降时段需要 购买，而且存在“不用就作废”的规定。2004年年底，捷蓝航空每天共有27个 航班起降时段，但它归还了其中一些航班起降时段，避免与一些航空公司发生法 律纠纷，因为这些航空公司起诉捷蓝航空在长滩机场几乎要形成垄断局面。（捷 蓝航空的航线见附表5）。从运营之日起到2006年年底，捷蓝航空的飞机每天起飞470次，飞往47 个目的地，运载量达到3500多万人次。客户体验尼尔曼不仅想通过低票价来刺激需求，还想通过优质的客户体验来打造忠诚 度和口碑。他认为，客户体验的关键在

33、于接触客户的员工的态度和服务。他相信， 员工（尤其是在飞机上工作的员工）对客户是否再次乘坐自己的航班、是否向朋 友推荐本公司具有重大影响。截至2003年第一个季度末，捷蓝航空20%的客户 为其创造了 50%的收入，这表明公司的客户服务达到了很高水平。此外，捷蓝 航空的高管估计，20%的客源来自广告和营销活动，而80%的客源来自公司的 口碑。事实上，据他们估计，如果好口碑大幅减少，公司的营销预算将会增加 7000万美元。此外，捷蓝航空在其它方面的表现也可圈可点。例如，在2006年，捷蓝航 空的航班准点率就高于所有大型航空公司（其中一家除外）。捷蓝航空的行李延 误或错运率为2.99/1000，而美

34、国大型航空公司的平均行李延误或错运率为 5.15/1000。而且，捷蓝航空的客户投诉率为每10万乘客0.27人次，远远低于竞 争对手（行业平均客户投诉率为每10万乘客0.76次）。与其它大型航空公司比较而言，西南航空素有优质客服提供者的盛名，但尼 尔曼认为，在一个方面，他不会采用西南航空的模式，而会追随其它大型航空公 司的做法一一固定座位。尼尔曼决定，不采用西南航空的开放座位政策，捷蓝航 空的客户都将得到事先已经确定的座位。尼尔曼不仅高度关注通过更优质、更友好的服务实现差异化，而且想通过差 异化的产品改善客户体验。于是，他在早期所做的决策之一，就是给所有飞机配 备真皮座椅，并为每个座位配备一台

35、有24个频道的电视。为了保证长期拥有这 一特色、限制竞争对于拥有该特色，捷蓝航空于2002年以4100万美元的现金和 免除3900万美元的债务为条件，收购了这项服务的供应商LiveTV公司。捷蓝 航空的总裁兼首席运营官戴维伯格（Dave Barger）说道，“完成了这项收购之后， 我们就更加能够保证一项资产的持续性，我们知道，客户非常重视这项资产。” 到2006年年底，LiveTV公司可提供36个频道的节目。此外，捷蓝航空还向每 位乘客提供100个XM卫星广播频道。捷蓝航空的高管决定，在任何一个航班上都不提供餐食。但是，航空乘务员 会提供“蓝”莓松饼、蓝” M&M巧克力、“蓝”玉米片等各种小吃

36、，乘客可以 随意享用，他们还可以饮用一整罐汽水或果汁，而大多数航空公司通常只提供一 小杯这样的饮料。这些小吃放在航空乘务员端着的盘子里，这样就避免了餐车在 过道里穿行（这是造成航空乘务员受伤的罪魁祸首）的麻烦，还能够使客户在需 要的时候畅通无阻地到达洗手间。为了使自己及时了解客户对产品或服务的满意度，尼尔曼每周至少一次乘坐 捷蓝航空的飞机。他经常用几分钟的时间帮助乘客安放行李，然后加入到机舱工 作人员的队伍中。飞机开始飞行后，他会拿起话筒，让乘客们知道捷蓝航空的首 席执行官也在这个飞机上，而且想和他们交流。他常常围着绣有“小吃男生”字 样的围裙为乘客提供小吃，保证自己和每位乘客都进行交谈。如果

37、时间允许，他 还会走进驾驶舱，和飞行员闲聊几句。航程结束时，他经常向乘客宣布，如果他 们愿意帮忙把自己的垃圾递给航空乘务员、并保持机舱清洁的话，他就保证捷蓝 航空的低票价保持不变。乘客下飞机之后，他通常会帮助乘务员和飞行员清理机 舱，因为捷蓝航空不雇佣专门的保洁人员。强大品牌捷蓝航空的一项基本原则是用低票价刺激需求，尽管如此，尼尔曼仍然着力 于打造强大的品牌形象，在竞争中彰显捷蓝航空的非凡之处。尼尔曼希望捷蓝航 空这个品牌代表着一家“重视客户服务、提供愉快飞行体验的安全、可靠、低价 的航空公司。” 2002、2003、2004和2006年，捷蓝航空均荣获了旅游杂志Conde Naste Tra

38、veler的“读者选择奖”，由此可见，该公司正在逐步实现上述目标。为 了进一步提高品牌忠诚度，2002年6月，捷蓝航空实施了自己的常旅客计划一 “里程奖励计划”（TrueBlue Flight Gratitude）o根据该计划，乘客每飞行十次， 就可以免费飞行一次，但必须在获得这一奖励后的一年之内完成这次免费飞行。为了证明捷蓝航空在用实际行动而非口头承诺来体现其品牌涵义，尼尔曼举 出了多个例子，表明捷蓝航空不仅仅是一家廉价的航空公司。恐怖主义份子的 9-11袭击之后，捷蓝航空是第一家在美国联邦航空总署提出建议之前就以1万 美元的单价为其所有飞机驾驶舱安装钛制安全门的航空公司。可以理解，9-11

39、 之后，航空旅客的数量急剧下降，各大航空公司解雇了数千名员工。美洲航空裁 员2万名，约占其员工总数的20%。联合航空、美国航空、西北航空、大陆航 空和达美航空的裁员数量也占其员工总数的20-25%。然而，捷蓝航空没有裁 减一名员工。2001年的圣诞节，当一场来势凶猛的暴风雪袭击美国时，尽管捷 蓝航空在纽约地区的航班取消率最低，但他们仍发放了 210万美元的信用金。尼 尔曼曾向员工表述过自己在品牌和服务方面的一个独特观点，“我们可能是全国 最好的航空公司，但我们可能还没有那么了不起。所以，把成为（所有行业中的） 最佳服务公司作为我们的目标吧”。捷蓝航空的商业模式和战略：降低成本尼尔曼及其高管团队

40、知道，如果捷蓝航空打算在有所赢利的同时提供足够低 的价格以刺激需求，就必须把成本降到所有竞争对手的成本以下。据说，捷蓝航 空实现了这个目标。2006年（截至12月31日），捷蓝航空每可用座英里的成本 是7.8美分（含燃油成本），高于2003年的6.1美分。而美国各大航空公司的这 一平均成本是10美分。捷蓝航空（不含燃油成本的）每可用座英里的成本是5.24 美分，比一直以来的成本领先者西南航空（近6.49美分）还要低。捷蓝航空与 西南航空之所以在两种成本之间差距明显，在很大程度上归功于远见卓识的西南 航空在油价上涨前的2003年通过原油远期合约进行了套期保值。举例来说:2004 年，西南航空每加

41、仑Jet-A航空用油的平均成本是0.85美元，而捷蓝航空的成本 是1.06美元；2006年，西南航空和捷蓝航空每加仑Jet-A航空用油的成本分别 是1.53美元和1.99美元。（经营业绩和成本结构见附表6和8。）飞机利用率一位来自德克萨斯州的航空公司高管说道，“一架飞机若不在天上飞，它就 不会为你赚一分钱。”飞机的利用率在总成本和至关重要的每可用座英里成本中 都是一个关键因素。捷蓝航空的飞机利用率在业内最高，平均每天12.7个小时， 西南航空平均11个小时左右，而联合航空平均为9个小时。由于抵港乘客和离港乘客在机场上周转很快，因此，捷蓝航空的飞机在空中 的运行时间较长。捷蓝航空的目标是，机场厅

42、门的周转时间为30分钟，这是多 数大型航空公司周转时间的一半。整体而言，捷蓝航空一直比较成功。在业内， 它的准点率一直最高，航班取消率一直最低。员工的灵活性和生产率是迅速周转 的关键。飞机上的工作人员在所有乘客下飞机之前就开始清洁工作了，这主要归 因于灵活的工作制度，而灵活的工作制度在一定程度上来自于非工会化的员工队 伍（在这个行业中，工会化的比例将近80%）。此外，捷蓝航空还在甄选新员工 上煞费苦心，他们选择的员工必须具有团队精神，愿意尽其所能帮助公司，而不 是只做自己“份内”的工作。创建伊始，捷蓝航空只运行一种型号的飞机（空客320），这种飞机采用同 一种发动机台架，这对提高飞机的利用率也

43、有帮助。由于尼尔曼在西捷航空的那 次不愉快经历（当然还有其它原因），捷蓝航空的飞机都是新飞机，每架配有150 个座位，座位之间的平均距离是34英寸，而业内普遍是32英寸的平均距离。到 2006年年底，捷蓝航空共有106驾飞机，还签订了总计132驾飞机的购买合同。 新飞机的维护成本低于老飞机。因此，捷蓝航空的飞机可以在空中运行更长的时 间，而且，新飞机所需的绝对维护程度和成本都更低。随着飞机的老化，这种情 况会变糟。运行四年之后，这些新飞机的维修成本会上涨25%，平均每驾飞机 为120万美元。相同型号的飞机和发动机可以简化维修系统。这不仅降低了维修 总成本，而且使维修时的周转时间更短、更有效率。

44、由于上述各种原因，捷蓝航 空的飞机维修时间更短、飞行时间更长。在此基础上，捷蓝航空进一步采取措施，新增一种小型支线飞机（巴西航空 工业公司Embraer生产的E190地区喷气式飞机）。这种飞机可以乘坐近100名乘客，能够经济地飞往较小的城市和机场。到2011年，捷蓝航空的确认订单和 意向订单将占巴西航空工业公司总产量的最大部分。分销成本运用独特的机票分销方法，捷蓝航空使公司的总成本保持在较低水平。公司 雇佣了 600个预订代理人，但这些代理人都在家从事兼职预订工作。尼尔曼最早 在管理莫里斯航空公司时就试用了这一方法，预订代理人的生产率比传统呼叫中 心的生产率高15%。近十年之后，电信技术更加成

45、熟，尼尔曼能够把捷蓝航空 通过内部预订代理人进行电话订购的成本降至每张机票4.5美元，比竞争对于利 用传统呼叫中心的预订代理成本低20-30%左右。捷蓝航空还鼓励客户通过公 司网站()亲自预订和购买机票。通过网上预订和购买机票，成本降 低了 3美元，每张票只有0.50美元。此外，捷蓝航空的所有机票均为电子机票， 这就节约了纸张、打印和邮寄的成本。当前，其它航空公司大多要收取75至到 100 美元的变更手续费，而捷蓝航空只收取25美元。捷蓝航空开始运营时，网上购 票的比例为30%左右，到了 2006年年底，这一比例接近80%。技术从一开始，尼尔曼就发现航空业是一个技术利用率低的行业。他认为，利用

46、 技术对降低成本可能具有至关重要的作用。事实上，当大多数公司在2002年削 减(或保持)自己的IT预算时，捷蓝航空却将其IT预算提高了一倍。对于捷蓝航空来说，最重要的一项技术应用在于员工生产率这一领域。例如， 捷蓝航空着手创建设了第一个“无纸化驾驶舱气给所有飞行员都配备一台手提 电脑，这样一来，他们就可以查阅飞行手册并进行飞行前的负载平衡计算，而不 需要安排专门人员在某个运行中心开展这项工作，每年可为捷蓝航空节约4800 个左右的工时。此外，利用技术装备让飞行员开展这项工作还可以使通讯时延减 少15分钟左右。当温度、风力和飞机起飞时跑道方向发生改变时，驾驶舱和运 行中心就需要在调整负载和平衡方

47、面进行沟通，在这种情况下，其它航空公司大 多会出现较长的通讯时延。由于员工生产率的提高，纽约和佛罗里达之间每年新 增航次近1500个，即每天大约新增16个航次。捷蓝航空还采用了名为“蓝色南瓜(Blue Pumpkin)的工作人员优化技术， 使其虚拟的预订代理机构比大多数集中工作的呼叫中心运营得更好。利用这种技 术，管理者能够设计出既令员工满意、又包括繁忙时段呼叫模式的人员排程。使 用该技术一年之后，捷蓝航空的效益提高了 120万美元，其中，服务水平提高了 38%，代理人的生产率提高了 30%，每个代理人的管理工作量提高了 50%。这 些预订代理人每月召开一次4个小时的会议，大约30个人组成一组

48、，和他们的 主管一起检查各种运营问题，或者回顾运营方面的改进。在整个航空业内，预订 代理人的平均离职率为30%，而捷蓝航空预订代理人的平均离职率仅为6%，这 既提高了工作效率，也降低了重新招聘及培训成本。捷蓝航空的机组人员也应用技术。全体机组人员都配备有无线设备，能够及 时报告天气延误等突发事件和异常情况，并做出反应。公司有一个跟踪程序记录所有运行数据，并且随着每一航班的情况进行更新。借助多种设备，员工们可以 轻松地通过公司的内部网使用这些信息。捷蓝事件管理系统（JEMS）专门跟踪 所有与安全有关的事件，例如，如果乘客在打开头顶的行李箱时被自己的公文包 所伤，工作人员会立刻通过“黑莓”（Bla

49、ckBerry）无线设备向管理人员汇报这 类突发事件。据说，尼尔曼每晚要带着这些无线设备睡觉！这足以表明管理人员 了解上述情况的重要性！人力资源尼尔曼不会忽视公司硬资产的价值和作用，但他还认为，大多数航空公司（西 南航空除外）不了解软资产（员工）的作用。这就是他特意招募并聘用曾经在西 南航空解雇过他的安罗迪斯担任捷蓝航空人力资源总监的原因。罗迪斯在西南 航空有着丰富的文化建设经验，而文化建设在很大程度上决定了西南航空的成 功。罗迪斯理解人力资源的战略作用。她了解并能够给公司战略的制定和实施提 供重要信息。她认为，领导组织变革、设计适当的体系和创造合适的文化有益于 公司当前和未来财务的持续性。在

50、提供人力资源服务方面，罗迪斯不仅具备详尽 的专业知识，而且了解人员招募和甄选、绩效管理以及薪酬所发挥的战略作用， 例如，它们在建设并维护理想的企业文化方面的重要作用。企业文化罗迪斯自己意识到，文化不只是令人愉悦的企业资产和谈资，还可以对企业 的利润产生影响。不仅如此，她还帮助其他高管也意识到这一点。当公司员工普 遍树立并坚决相信相同的价值观时，企业文化的力量就会迸发。这个时候，“即 使无人监督”，企业文化也会对员工的行为产生指导作用。换句话说，有人监管 时员工们做自己该做的工作是一回事，没有外力监督时支持公司战略、帮助公司 运营则完全是另外一回事敦促他们这样做的动力来自内心，而非外界。因此，

51、高效的文化需要把理想行为的来源从服从（迫于监管者等外力的作用）变为承诺 （受价值观这一内力的作用）。建设捷蓝文化的第一步是确定核心价值观，也就是需要员工普遍树立并坚信 不移的价值观。选择这些价值观不只是因为它们令捷蓝航空成为一个令人满意的 工作场所，还因为它们会对公司的战略提供直接支持。不过，让9000名员工普 遍树立并坚信这些价值观并非易事，需要做到以下三点：第一，价值观内容简洁 明了。如果价值观列举得过于琐碎冗长，不光员工们记不住，连管理人员也无法 真正重视它们；第二，必须让员工看到这些价值观与商业模式和公司战略之间的 关系；第三，指导行为的价值观才会产生影响，因此，必须从行为方面界定价值

52、 观。基于这些大前提，高管团队讨论、考虑并最终选择和界定了一系列有限的核 心价值观。安全是第一个核心价值观。如果航空公司不具备安全性，就不会持久运营。 捷蓝航空的高管用他们所期望的以下员工行为来界定这一价值观：支持并服从各种规章制度制定并保持一贯的高安全性标准安全全上确保同事和客户的安全感制定商业决策时永远不在安全性上妥协关爱是第二个核心价值观。考虑到捷蓝航空极其重视客户满意度，这一价值 观对高效实施公司战略具有重要作用。具有这一价值观的捷蓝航空员工会表现出 以下行为：尊重同事，尊重客户在工作和社会上是他人学习的榜样重视工作与家庭之间的平衡对个人发展和公司增长负责第三个核心价值观是诚信：在工作

53、的各个方面表现出诚实、信任和相互尊重真心接受价值观不愿意为了短期业绩而在价值观上妥协具备并展现出广博的商业知识致力于自我改进乐趣也是捷蓝航空的核心价值观之一，与优质的客户服务息息相关。这一价 值观用以下行为界定：表现出幽默感，具备自嘲能力借助幽默给“客户”体验增加价值表现/产生工作热情每次都能把消极情况转化为积极的客户体验创造友好的环境，鼓励承担风险激情是最后一个核心价值观，但并非最不重要。它对改进客户体验、实现公 司经济目标至关重要：表明同事和客户的各种需求维护团队精神渴望并创造一流绩效乐于并急于消除服务障碍独辟蹊径，解决业务问题人员甄选罗迪斯认为，要建设高效的员工队伍，选到合适的员工等于完

54、成了一大半的 任务。她和其他高管都认为，选择拥有自己的价值观、而且符合公司价值观的 员工要比改造一名员工、使其个人价值观符合公司价值观来得容易。因此，符 合公司价值观就成为最重要的甄选标准之一。对于无须获得FAA认证的职位而 言，符合价值观标准要比具体技能更加重要。预订代理人、航空乘务员、行李 搬运工、客服代表、停机坪操作人员所需的具体技能可以学习，但公司的价值 观却学习不来。这就意味着，捷蓝航空更愿意让那些以前没有在航空公司工作 过的应聘者从事上述工作。对于必须获得FAA认证的职位（即飞行员、调度员 和机修工）而言，专业技能和资质是进入捷蓝航空的必备条件。然而，如果两 个应聘者在专业技能和经

55、验方面不分伯仲，文化方面的一致性就会成为捷蓝航 空甄选员工的决定因素。事实上，有好几位专业技能优异、经验丰富的飞行员 没有被公司录用，就是因为他们与捷蓝航空的文化格格不入。不过，在选择适合公司价值观的员工时，捷蓝航空并非完全依靠人的直觉， 他们还利用一套严格、系统的流程。首先，用符合或违背企业文化的具体行为来 阐明这些价值观，并把这些行为组成一系列标准化问题。面试期间，公司要求应 聘者描述情景以及他们在这些情景下做出的某种行为。举例来说：尼尔曼说过， “我们最好的一位空乘是一个60岁的退休消防员。”当时，面试者提出的问题是： 在你以往的工作经历中，你在什么情况下做过普通工作职责以外的事情并帮助

56、过 他人，此人回答说，“有一座大楼失火了，但我的一些同事还在里面。大楼马上 就要倒塌了，但我仍冲了进去、把他们救了出来。”尼尔曼回忆说，“我们录用了 他。但是，你也会吃惊地看到一些人在回答这个问题时一件事也想不起来。”除了基于行为的标准化面试以外，捷蓝航空还进行广泛的背景调查。一架 A320飞机的机长凯文凯利（Kevin Kelly）说道，“这是我曾经遇到的涉及面最 广的一次背景调查。他们给我隔壁的邻居打了电话。他们对细节极其关注。”虽然这个招聘流程非常严格，但它并非完美无缺。例如，在捷蓝航空招聘的 将近1000名员工中，入职一年之内离职的员工就有20人。然而，这个精挑细选 的流程造就了大量需

57、求。例如，公司面试了 900名已经通过筛选的飞行员，而职 位只有90个。2006年年底，捷蓝航空共有9265名员工。其中，大约三分之一 是飞行员和机舱工作人员；还有三分之一左右是票务处、停机坪的工作人员及其 它客服人员；另外15%左右是预订代理人；14%是管理人员和其他人员；大约5% 是机修工。绩效管理和薪酬从一开始，尼尔曼和捷蓝航空的其他高管都认为，建立一个非工会化的员工 队伍会为他们实现生产率目标提供所需的工作灵活性。他们还认为，决定工资或 总薪酬的因素不应该是员工的资历，而应该是他们的绩效。基本工资以外的薪酬 应该基于绩效，并尽量与公司的财务状况挂钩。根据经验，他们认为其它航空公 司大多

58、在设计待遇方案方面存在问题。大多数航空公司在同类员工（如空乘）、 并尽量在不同类员工中采用标准化的聘用待遇方案。虽然这样更容易管理，但捷 蓝航空的高管感到，这就像裁缝试图使一件衣服或一套服装的尺寸适合所有顾 客。因此，捷蓝航空进行了多项创新。对于无须获得FAA认证的员工，捷蓝航空提供的劳动合同期长短不一。不 过，他们的员工没有试用期，从工作第一天起就开始享受福利。设计长短不一的 合同期旨在反映一个事实：在这些员工中，很多人（如果不是大多数人的话）认 为这是一份工作，而非事业。例如，捷蓝航空为航空乘务员提供3种工作结构。 第一种合同为期一年。这种工作结构的对象是想在短期内挣点钱并享受航空公司 福

59、利的大学生。第二种是工作分担合同，对象是两个想要共同分担工作、试图平 衡工作和家庭责任的员工。在这种情况下，两个人将作为一个单位共同接受面试 和聘用。最后，捷蓝航空还提供期限可长可短（最长5年）的合同，对象是想要 全职做优秀航空乘务员的个人。最初，在捷蓝航空聘用的所有航空乘务员当中， 10%的空乘签署了第三种合同；但是，这个比例现在已经升到了三分之一。捷蓝航空创建之初，航空乘务员的薪资比行业平均水平高5%。公司规定的 标准工作时间是每月70个小时，超过70个小时，每小时的工资增加30%，以 此鼓励航空乘务员工作更长时间。这就是说，在2000年的时候，一个全职的航 空乘务员每年可以得到2万到3万

60、的薪资。2006年，捷蓝航空还在继续采用高 薪酬这一做法。预订代理人的工资是每小时8.25美元，每周最少工作20个小时。 预订代理人大多在盐湖城地区工作，但他们全都在家工作。捷蓝航空注意到，预 订代理人的应聘人数是职位总数的五倍，这一事实表明，这种量身定制的薪酬方 法符合应聘者的需求。停机坪工人和客服人员的薪酬也比他们所工作的机场平均 水平高5%左右。所有无须获得FAA认证的全职员工均可享受医疗福利、员工 股票购买计划、401K退休金计划和利润分成计划。因为捷蓝航空将100%的员 工捐款投入到401K退休金计划中，员工的退休金存款数额能够迅速增加。一位 只工作了三年的航空乘务员就可积累4万美元