王军-人力资源管理3月10-11日

1、现 代 企 业 人 力 资 源 管 理 主 讲： 王 军主要论著：权变中国人力资源管理 高级人力资源管理师 深圳清华大学研究院培训中心特聘专家中国人力资源权变管理理论的创建者富有实战经验的实力派培训师、咨询师17年人力资源工作、咨询、培训经历，其中8年大中 型国有企业与中小型民营企业人力资源总监经历致力于西方管理理念工具与中国企业实际结合的思维 实践运用，以中国传统权变思维解决企业人力资源管 理目标与路径、理念与工具、决策与执行问题 王军老师 人力资源概述管理四大体系和十二分支模块 主要内容： HR 管理之道人力资源框架构建与理念工具 问题解决途径平衡企业员工利益的方法运用序言 人力资源概述

2、21世纪最贵的是什么？人力资源核心功能：实现人与事的最佳匹配有需要做的岗位找到合适的人（ ）在合适的岗位发挥了人的才能（ ）有需求的人找到了适合的岗位（ ）在适合的岗位实现了人的需求（ ） 要人做人力资源战略事人力资源管理人能力素质模型想做不知做什么人力资源规划招 聘甄选配置工作分析培训开发绩效管理文化建设激励约束薪酬福利职业发展劳动关系没人做有人做不合适人合适人不做流失控制职务说明书工作流程知识管理库标准作业书平衡记分卡员工发展通道想做不知怎么做知道去做做不好知道不去好好做知道去做做的好做的很好不想做制度建设继任者计划能力提升培训核心价值理念员工关系处理制度建设做的不好不想做人力资源管理体系

3、各模块的有效衔接用人人员招聘与甄选人力资源规划发展与留任管理体系薪酬福利体系绩效管理体系培训与开发体系人力资源开发体系 人力资源激励体系 人力资源留任体系 人力资源配置体系 战略规划 职责管理 甄选配置 培训开发 职业发展 梯队培养 激励约束 绩效管理 薪酬设计 文化建树 流失控制 劳动关系 选育励留选人是实现员工与岗位最佳匹配的选择起点 人力资源管理职能： 选人、育人、励人、留人育人是实现员工与岗位最佳能量的积蓄过程 励人是实现员工与岗位最佳效力的加速高潮 留人是实现员工与岗位最佳融合的平稳结果 春秋齐国政治家管仲：夫王霸之所始也，以人为本，本理则国固人力资源管理理念：以 人 为本把事情的根

4、本出发点、落脚点放在“人”上从人性出发，研究人的动机、行为、结果 以人为“本”：以人的需求为根本出发点以满足人的需求为落脚点 出发点是方向和思路落脚点是行动与措施 提供人的物质需求实现人的价值愿望 以人为“本”满足人的精神享受引导人的行为规范 引导员工行为规范满足员工物质需要 满足员工精神享受 实现员工价值愿望 企业兑现员工 企业要求员工以人为本管理层次 人力资源管理内容： 研究管理过程中人的思维模式和行为规范正确认识人：合理配置人：持续激励人：适当约束人：有效保护人：对人的错误判断是一切管理失败的根源优化组合是提升分工协作的效能的关键不断追求和满足需要是期待行为的动力合理的规范与限制是对人性

5、最大的关爱不以利益为基础的保护是最无效的话题核心 HR管理之道 人力资源管理体系各模块的有效衔接用人人员招聘与甄选人力资源规划发展与留任管理体系薪酬福利体系绩效管理体系培训与开发体系人力资源配置体系 战略规划 职责管理 甄选配置 选人力资源配置体系 让我们解决二个问题： 一是“没人做事”，要找到合适的人来做事 二是“有人做事”，但不知“做什么” 、“怎么做” 入不敷出 香火断绝 弥勒佛 韦 陀 岗位职责要求公共关系管理：财会账务管理：外向、热情、圆活、有亲和力、微笑严谨、细致、无私、有原则性、严肃人员行为特征弥勒佛：韦 陀： 天生爱笑、随和、亲切、大大咧咧阴沉着脸、严肃、无私、严格计较 我们从

6、中学到了：以所需要的岗位职责要求为基础 是按事找人的前提当人员行为能力与任职标准条件不匹配时就是选错了人选人要注重五个基本方面 知识：考核知识的具备程度，理解程度、应用程度。这是胜任岗位的基本条件。能力：考核思维的理解、判断、分析能力，执行的组织、推动、协调能力，领导的决策、人际、影响能力。这是甄选的主要标准所在。经历：了解岗位职务的实践经验、工作阅历的必备程度，这是让人更为信服的主要依据之一。个性：性格、情绪、风格等个性因素更影响与未来团队的融入及工作绩效，是决定事物发展的“双刃剑”。价值取向：决定个体与公司长期发展，短期影响度最大的因素，是愈来愈被公司看重的甄选项目，也是最容易短期伪装长期

7、潜伏、较难考察的一项因素。当一天和尚撞一天钟？按事找人要做什么样的事人力资源配置模块的目的 项目进行的岗位说明书样式岗位职责岗位说明书样式任职资格企业管理普遍存在部门之间协作困难，产生内耗大，增加了企业隐性成本1、构建企业职务体系；编制出岗位说明书 3、编制与工作流程、标准作业书潜在经验 体会和问题解决的知识管理库2、编制与岗位说明书具体执行有密切关联 的工作流程、标准作业书职责管理的做法 （一） 薪酬核算员职责资料1 （二） 薪酬核算流程 （三）薪酬核算知识管理职责管理的困境 岗位说明书常常是最徒有虚名的 粗浅的岗位说明，全是不痛不痒的程式化语言对工作几乎没有任何指导意义 形式新颖、内容全面

8、的说明书，详尽细致，但束之高阁，工作从来没想去对照标准，操作性大打折扣 按事找人要找什么样的人人力资源配置模块的目的 与其培训一只 用来爬树 还不如直接招聘一只火鸡【招聘箴言】识人选人用人方法标准要求前提结果过程选人要选对，用人要用好识 选 用 。着装体态语言眼神管理者面试选人的基本要素 着装体态正装、休闲整洁、脏乱 端庄、大方身、头、手、腿语言眼神普通话、方言口头语、不文明用语轻松聊、正式谈 肯定、疑问理解、互动注意非礼貌眼神 【企业案例】座佑铭兴趣公司生日照片如何分析应聘简历【企业案例】拜耳集团挑选秘书情景模拟人力资源管理体系各模块的有效衔接用人人员招聘与甄选人力资源规划发展与留任管理体系

9、薪酬福利体系绩效管理体系培训与开发体系人力资源开发体系 培训开发 职业发展 梯队培养 育 让我们解决二个问题： 一是员工目前工作“不合适”和“做不好” 二是员工未来工作“不合适”和“做不好”人力资源开发体系 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；3、基于能力的人力资源管理核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹

10、配；4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；6、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育事务检查者传统管理现代管理员工倾诉者制度制订者政策执行者理论践行者行为激励者战略支撑者变革推进者现代企业人力资源管理的职能转变 人力成本人力资源

11、人力资本现代企业决定了人力成本与人力资本的差异经营成本列入控制长期收益资源,管理投入产出效率劳动能力投资获得更大收益几种不同社会属性的表现形式,体现劳动力在企业经营活动中的不同地位人对物料资源的从属性整合企业其它资源的要素与生产资料不同的劳动力资本人力资源：更好利用开发、抢夺占有人力成本：更少投入付出，负担更少人力资本：更多投资回报，运作增值人力成本、人力资本与人力资源的倾向性【企业案例】老板为何不愿投资员工培训？考虑利润空间 投入费用 为什么？ 花费成本提高技能 心理失衡 企业对员工的培训投入所付出的代价很大 但如果不投入 ， 。 松下幸之助员工职业定位与发展职业发展（职业生涯）： 从事工作

12、、事业的历程， 是与工作相关的活动、 行为、价值、愿望的综合员工职业定位与发展职业定位： 在职业发展过程中进行 选择确定的目标方向、 职业类别和工种岗位。员工职业发展阶段准备期选择期适应期稳定期衰退期职业设计的流程组织规划意识 组织与自我评估确定方向职业生涯设计执行设计修正资料2、3【企业案例】小华为何要离职？人力资源开发模块的目的 按事训人用事育人要能做目前的事要培养未来的人从工作职责角度讲，员工能力开发是企业的责任义务从吸引人才角度讲，员工能力开发是企业的福利待遇从合作发展角度讲，员工能力开发是企业的文化认知 机制创新企业人才梯队培养人才梯队培养 主要将员工能力作为培养目标，与绩效评估结合

13、人才梯队培养 主要将员工发展作为激励手段，与企业规划结合人才梯队培养 主要将岗位接替作为根本目的，与团队打造结合 员工培养的平衡控制能力替代人员替代人力资源管理体系各模块的有效衔接用人人员招聘与甄选人力资源规划发展与留任管理体系薪酬福利体系绩效管理体系培训与开发体系人力资源激励体系 激励约束 绩效管理 薪酬设计 励 让我们解决二个问题： 一是合适的人“不去好好做事” 二是更好地激励“好好做事”的人 人力资源激励体系 钱不万能，但没钱万万不能“打工”就是打拼挣取养活自己和家人的万能的金钱？当超越了为挣钱而“打工”的层面，此时，钱可以变得不是最重 要的，但钱绝不可能变得不重要；钱是最基础的追求目标

14、，从这点说“钱是第一位的” 但钱不是最高的追求目标，从这点说“钱不是唯一的”“钱不是万能的”还有一个含义：员工想得到钱，但也要看你企业给的合不合理，值不值得做？企业要考虑员工的基本生存，还要考虑员工 的职业发展，可这二者“没钱都万万不能” 薪酬管理需要考虑的因素： 既要企业成本竞争优势，又要员工薪酬合理回报 既要岗位价值的公平性，又要市场水平的竞争力 既要实现对人才的吸引，又要达到员工价值激励薪酬体系设计的依据岗位依据岗位对组织的价值与影响而付酬 市场竞争优势 绩效因素驱动公平岗位价值 基于能力素养市场依据市场“价格”为技能、知识及经验付酬能力依据员工能力素养付酬业绩依据员工的绩效高低付酬考虑

15、人员与岗位匹配的素质能力作为支付因素考虑标准设定与实际业绩考核结果的兑现关系作为支付因素按照岗位价值体现作为岗位薪酬主要支付因素为吸引优秀人才而考虑市场竞争优势因素基于分层分类的薪酬设计理念，根据处于不同层次、不同类别上的岗位特点差异，将其分为不同的薪酬管理系列，并分别制定与该系列特点相适应的基本薪酬制度5、生产作业系列薪酬管理系列6、勤杂事务系列4、技术设计系列2、职能管理系列3、生产管理系列1、经营管理系列常务副总裁、副总经理、职能管理部门所有人员其他部门行政事务人员生产部门经理至班组长技术人员生产操作工人从事初级服务事务的人员资料4绩效本位制薪酬结构：工龄技能水平职务或岗位价值绩效结果基

16、本工资（ )绩效工资（ )适用于岗位：1、工作协作性不强，成果能彼此划分，有超额工作必要2、绩效自我控制度高，员工可以通过主观努力改变绩效缺点：只重眼前效益，不重视与别人交流合作职务本位制薪酬结构：工龄技能水平职务或岗位价值绩效结果工龄工资（ )绩效工资（ )适用于岗位：1、工作分工明确，岗位稳定2、员工责任心、纪律性、能力与岗位基本匹配缺点：无法反映员工因责任心和技能导致的贡献差别职务工资（ )技能本位制薪酬结构：工龄技能水平职务或岗位价值绩效结果技能工资（ )职务工资（ )适用于岗位：1、工作分工协作强、公司要求技能较高2、公司技能评定能力较强缺点：忽略工作绩效与能力实际发挥，“大锅饭”可

17、能性大绩效工资（ )【案例分析】 应该对将企业骨干薪酬 进行什么约定？企业如何给关键员工发年终奖？例如：薪酬120000元年方案一：10000元月方案二：5000元月 +60000元年方案三：10000元月 + ？方案四：5000元月 +60000元年 + ？选择哪一种方案？其中的风险问题在哪？企业如何给关键员工发年终奖？例如：薪酬120000元年 分每月5000元/月、年终一次发放60000元，中途离职 者不享受年终奖 ？ ？ ？1、 必须执行2、薪酬尽量发展为福利，而且尽量发展为 。做什么事 ？岗位职责选什么人 ？做事价值 ？做事如何 ？任职条件薪酬管理绩效管理绩效管理体系的目标是建立以业

18、绩为驱动的经营和管理模式 描述建立价值创造为核心的企业理念通过绩效管理，提升员工/部门/事业部/中心/公司业绩,保证股东价值最大化清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的绩效管理程序和目标实施措施与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制相结合保证个人业绩表现对个人有明确的结果效果驱动价值创造透明性系统性以激励为导向目标：全公司内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理平台问卷：您认为公司目前的绩效考核管理存在的问题有哪些？企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者 ?为了达到财务指标,

19、我们需要满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步 ?因果行动结果绩效指标分解方法之一综合平衡记分卡绩效指标分解方法之一关键成功要素法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定【企业绩效设计】我们应该 如何设置绩效考核？KPIGS指标维度关键业绩指标（KPI）维度：关键业绩指标（KPI）是指可以体现主要工作目标结果、能够准确量化的考核指标。关键业绩指标适用于所有层级的被考核者工作任务指标（GS）维度：工作任务指标（GS）是指对工作任务完成效果的评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些长期性、辅助性

20、、难以量化的关键工作任务完成情况的考核指标。工作任务指标适用于所有层级的被考核者否决指标维度：否决指标体现在KPI和GS指标设置中，不达标或出现禁止情况，整体绩效分数为零 1、绩效目标制订关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩

21、指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中公司关键绩效领域 KPI指标销售收入增长2012年度销售收入实现3亿降低成本费用公司成本费用在2011年基础上下降12%绩效目标来源一：公司战略目标一级部门KPI因素分解销售收入增长市场订单份额产品开发效益制造交货达成核心人员保障新客户开发数量老客户销售增长品牌认知度提高新产品开发收益开发项目达成申请国家专利数量订单交货达成交货周期缩短关键人才引进核心人

22、员流失业绩激励机制一级部门KPI指标制订公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司KPI销售KPI生产KPI人力资源KPI12012年度销售收入实现3亿1、销售额目标3.2亿2、中东市场销售额增长40%3、产品毛利率平均提高5%4、销售费用率下降13%1、制造订单交货达成率97.5%2、库存周转天数控制在25天以内3、废品、次品率下降3.5%4、年度制造成本降费200万1、年度工资总额增长控制在15%以内2、管理人员人均工资增长不低于22% 3、核心骨干人员流失率控制在7%2成本费用在2011年基础上下降12%资料6绩效目标来源二：工作职责KPI绩效指标是对在一定条件下、一定时间范围内

23、所达到的量化结果的考核描述，也就是说，绩效指标是有一定的时间性和阶段性。工作职责是对岗位应负责任的描述，更多体现是一个岗位在组织中所扮演的任务角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。工作职责依附于岗位，相对比较稳定，除非岗位本身从根本上发生了变化。关键业绩KPI指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作任务GS指标衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考

24、察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实 现对业绩的全面客观准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主绩效评价表示出色地完成工作目标表示较好地完成工作目标表示基本完成工作目标表示接近工作目标，明显有差距表示远未完成工作目标分值（分值差距为0.5分）5 43 2 1 具体表现相应表现是杰出的, 具有代表性；或：全面完成工作计划的基础上，工作方法有明显创新，效果很好相应表现全部达到对部门/岗位的要求 或：总体上表现是出色的，足以弥补某些不足；或按时间进度完成了计划，并达成了阶段目标相应表现基本达到对部门/岗位的要求 或：按时间进度完成了计划的主要内容，效果

25、尚可，在一些次要方面存在差距，不改进将轻微影响总体效果相应表现没有达到部门/岗位的要求，差强人意或：没有按时间进度完成计划，差距较大；或：时间进度尚可， 但工作质量较差，不改进将影响总体效果相应表现与公司对部门/岗位的要求相差很大 非量化指标的通用评价标准各层级人员基本工资/绩效工资权重比例表层级被考核主体基本工资比例绩效工资比例公司高管人员总经理/总监 中层管理人员经理/主任营销人员营销经理/业务员基层行政管理人员技术人员 行政管理人员后勤人员20%-70% 2、绩效比例制订 3、绩效表因素制订xx公司员工月度绩效考核表类别指标名称权重单位基本目标实际完成值加权得分关键业绩指标KPI-1KP

26、I-2KPI-3类别指标名称权重A(远超出目标）B（超出目标）C（达到目标）D（接近目标）E（远低于目标）评分加权得分100-10595-9985-9461-8460分以下工作任务指标（GS）GS-1提前完成工作任务，完成任务成果超出了预期的要求，采用创新性的方法，带来了较大的经济收益和非经济收益提前完成了工作任务，完成的任务数量、标准超过了预期的要求，有力推动了整体工作的开展按时完成了工作任务，达到了预期的工作要求基本达到了预期的工作要求，但是仍有很大的提升空间，给整体业务目标完成造成一定影响没有按时完成工作任务，且完成任务的质量与要求相差较大0GS-20GS-30GS-40类别指标名称权重

27、A(远超出目标）B（超出目标）C（达到目标）D（接近目标）E（远低于目标）评分加权得分100-10595-9985-9461-8460分以下临时任务指标LS-10LS-20资料7项目考核标准的设置因素重要度没有区别，投诉一次扣3分记大过也是3分考核标准无准确依据造成操作随意化，易使考核流于形式责任心、能力等指标设定需要对应相应的周期才能客观公正【企业案例】分析部门管理考核操作性不强，没有考核关键职能考勤不适合一票否决，一票否决不划分等级【企业案例】分析【企业案例】平衡计分卡为何没搞定 企业绩效管理？有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组

28、织、领导、协调、控制绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成绩效管理不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程绩效考核绩效管理判断式计划式对结果进行评价对过程进行辅导侧重于事后的结果应用侧重于过程的问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序企业管理程序员工感到威胁性员工感到推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理 = 绩效考核？计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的

29、核心思想在于不断提升组织和员工的绩效资料7绩效考核结果应用激励：绩效管理考核是对员工管理行为激励的重要手段；通过组织目标与员工利益的结合激励员工发生组织期望的行为。考核结果在六个方面的应用薪酬升降：员工薪酬升降基本上不与绩效考核结果挂钩，绩效考核成绩只与当期收入有关系职务晋升与岗位轮换：职务晋升主要依据是绩效考核；轮岗是针对绩效较好的员工进行能力提升的重要手段；换岗则是某一岗位绩效欠佳的员工重新配置的机会员工培训：培训没有针对岗位技能要求开展，更没有帮助绩效欠佳员工的专项培训员工职业生涯规划：职业生涯规划工作尚未开展人才梯队建设：对于高绩效的员工，针对性的培训使其逐步成为人才梯队成员，进而成长

30、为某一方面的接班人人力资源管理体系各模块的有效衔接用人人员招聘与甄选人力资源规划发展与留任管理体系薪酬福利体系绩效管理体系培训与开发体系人力资源留用体系 文化建树 流失控制 劳动关系 留 让我们解决二个问题： 一是因个体原因“人不做” 二是组织原因让其“人不做” 人力资源留用体系知人的智慧 待人的诚意处事的公正 容人的气度 感情 事业 文化 制度 留人应具备四项素质马斯洛的需要层次理论 生 理 需 要 安 全 需 要 社 会 需 要 尊 重 需 要 自我实现需要？人力资源励留模块的目的 按需奖人要知什么样的欲“十二连跳”事件之后成为“血汗工厂”代名词的深圳富士康，却依然受工人青睐的最直接的原因

31、是： 2011年2月20日中华全国总工会发布一份新生代农民工调查报告新生代农民工调查：不再是干活挣钱调查显示， 80年代后的新生代农民工超过3/4（76.2%）在沿海城市务工42.3的外出务工动机是为了“寻找发展机会”，而传统农民工中55.1的人是为了“赚钱养家”从发展趋势看，2010年外资企业、国有企业对新生代农民工的吸纳能力较2009年有所增强，分别上升了17.9和3.4个百分点。新生代农民工调查：不再是干活挣钱目前，在外出打工的1.5亿农民工中，新生代农民工占到60%，大约1亿人第一代农民工普遍将谋生作为第一目标，建筑工地是他们的聚集地，而新生代农民工则更多投向三产服务业、制造业、纺织业

32、、电子业等行业“用工荒”给企业人才管理带来了困境 劳动力开始从“无限供给”转而成为“稀缺资源”民工荒的背后既是企业与企业的比拼，也是城市与城市的竞争60后、70后外来工的逐渐老去，80后、90后粉墨登场，与父辈相比，新生代对个人自由的重视，使得传统制造业企业开始朝向更人性化的人力资源管理模式转变人社部发言人表示，就业难和招工难并存现象将从“季节性”趋于常态化员工的多层次需求 生理需要安全社会 尊重 自我 实现（工资、福利、办公条件、食宿、情绪、家庭等） （安全保障、岗位稳定、退休金、健康、意外、保险等（团队活动、交流、接纳、倾诉、宣泄、自由等）（职称、职务晋升、表彰、赏识、认可、授权等）（决策

33、参与、名誉地位、工作挑战、成就成长、冒险创造等）留住人才 人才 河流驿站人力资源励留模块的目的 按需奖人用心留人要知什么样的欲要用什么样的心善用恩威待人心 不学会善待人心，就不会管人、留人用什么管人？德、才、威？哪一个管理者 领导力更强？ 【企业案例】富士康在哪出了问题？【企业案例】2006年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。结果瑞贝卡以一

34、封咄咄逼人的邮件进行回复，并让EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。这件事在网上吵得沸沸扬扬。形成几千人转发的局面。一些网友称瑞贝卡为“史上最牛女秘书”。 【企业案例】史上最牛女秘书 4月8日凌晨1：13，陆纯初发邮件给瑞贝卡，并抄送给相关高管Rebecca， I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office becau

35、se you assume I have my office key on my person.With immediate effect， you do not leave the office until you have checked with all the managers you support-this is for the lunch hour as well as at end of day，OK？ (译文：瑞贝卡，我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？) 下午1：48，瑞贝卡致信陆纯初，并抄送EMC中国所有员工首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘