正面的组织公平性理论评述

1、正面的组织公平性理论评述组织公平性理论研究现状 长期以来，企业管理理论研究工作者对员 工感知的组织公平 性进行了大量的研究，他们侧重研究结果、程序、交往 公平性。 然而，在现有的文献中， 国内外企业管理学者并没有强调企业如 何实现组织公平性， 而是研究企业应如何防止不公平， 以及员工 对组织 不公平性的反应。 因此， 他们的研究成果并不能全面揭示 组织公平性在 企业管理实践中的作用。企业管理学术界应加强正面组织公平性理论研究近年来， 随着正面的心理理论的发展， 欧美企业管理学者开 始研究 正面的组织行为理论和正面的组织学识理论。 正面组织行 为理论是企业管 理学术界研究与应用企业可以计量、 开

2、发与有效 管理的员工正面的人力资 源和员工的正面心理能力， 提高工作绩 效的理论 1 ，强调组织与管理人 员不应采用传统的、追求实利 的、利润驱动的管理措施，而应为员工谋求 幸福，增强员工的喜 悦、兴趣、幸福等正面情感，进而提高员工成长与获 取成功的能 力 2 。正面的组织公美国著名组织公平性学者 Jerald Greenberg3 指出，企业 管理学术 界也应加强正面的组织公平性的理论研究， 而不能只研 究员工对不公平组 织行为的反应。 他认为， 管理人员应更公平地 对待广大员工，慎重地采 取一系列管理措施，促进、增强、保持 员工感知的工作场所公平性，提高员工和组织的正面才能 平性并不是一种

3、与上述的三类公平性截然不 同的组织公平性， 而是企业管 理学者探讨各类公平性如何促进组 织健康发展， 鼓励员工追求成功的一种 研究导向。 组织内部存在 良好的工作关系，为员工提供健康成长、令人满 意的工作经历， 正面的组织公平性才会逐渐形成。 2007 年， Green berg 提出了一个正面组织公平性的自再生循环模型（见图1）。根据这个概念模型，（ 1）管理人员的某些行为会促进正面的组织公平性，（ 2）这些行为会使员工产生正面的心理状态，（3）员工经历的正面心理状态日积月累， 会在组织内部逐渐形成正面的组织公平性文 化，进一 步增加正面的组织公平性行为， 引起新的循坏。 这个自 再生循坏周

4、而复始， 前一个循坏增强后一个循坏， 会使组织形成 自续的正面组织文化。正面组织公平性的表现形式 与正面组织行为概念一样， 管理人员 提升正面组织公平性的 行为方式也应包括同情、 尊严、礼貌、诚恳等要素。结果公平性： 物极必反 结果公平性指人们感知的各方分配的资源 的公平性。 根据美 国心理学者 J. Stancy Adams4 的不公正理论，（ 1 ） 人们得到 的报酬低于同类员工的报酬， 会因自己的报酬过低而感到气愤； （ 2） 人们得到的报酬高于同类员工的报酬，则会因自己的报酬 过高而产生内疚 感。 这些负面的情感反应会促使人们设法把不公 平状态转变为公平状态， 使自己产生满意感。在组织

5、公平性理论研究中， Adams 的结果不公平性理论长期 占居支 配地位。 这是组织公平性理论工作者只研究员工的负面反 应的主要原因。员工的满意感是一种与结果公平性关联的中性情 感，反映员工的一种静态 的情感状态。 员工的满意感并不是员工 得到公平报酬之后而产生的幸福、 喜悦等正面的情感， 而只是一 种非负面的情感状态。 严格地讲， 员工并 不会感到绝对意义的结 果公平性，而只会感知不同程度的结果公平性。换 句话说，员工 在他们得到某个分配结果时， 才会产生公平感， 员工得到 过分有 利或不够有利的结果，都会产生不公平感。因此，“正面的结果 公 平性”并没有现实的基础。 结果公平性并不会使员工感

6、受到正 面的组织公 平性。程序公平性： 遵循非常公平的程序 程序公平性指员工对组织采用 的资源分配政策和程序是否 公平的看法。管理人员可采取以下措施， 增强 员工的正面公平感。3.2.1 提高决策过程的透明度 根据美国社会心理学者 Jerald S. Leventhal5 的观点， 管理人员提高决策过程的透明度，即管理人员根据 可以核实的、 精确的信息， 进行管理决策， 是管理人员提高员工感知的 程序公 平性的重要措施。 采用这类决策程序的企业管理人员往往允许那 些 希望监察决策过程的员工监督他们的决策程序， 但员工必须通 过繁琐的程 序， 有时甚至需采用强制性方式， 才能核查管理人员 的决策

7、程序。 这类 很难操作的监督机制实际上是妨碍企业进行真 正公开透明决策的一种虚假 的监督机制。 真正希望提高程序公平性的管理人员应采用高度透明的决 策 程序，以便每位员工充分了解自己作出的决策。例如，管理人 员可公布员 工的工资和工作绩效评估信息。 虽然管理人员公布这 类私密信息， 会使 某些员工不安， 但管理人员与广大员工分享这 类信息， 可使员工了解企 业作出正确决策的决心。 企业为广大员 工提供监控决策过程的机会， 公开、 透明地进行管理决策，可极 大地提高员工感知的程序公平性程序公平性理论研究成果表明，罪犯相信司法程序是公平 的，就更可 能认为法庭的判决是公平的 6 。管理人员详细解释

8、 决策规则， 既可使广 大员工相信组织的决策程序公平性， 又可使 那些不喜欢决策结果的员工也 相信组织的决策程序是公平的。管理人员越尽力提高决策过程的透明度， 员工就越可能感受 到正面 的程序公平性。根据美国心理学者 Harald H. Kelley7 的强化归因原则， 管理人员的行为超过员工对透明度的一般期 望，员工才会相信管理人员对 组织公平性的承诺。 管理人员提高 决策透明度，才会产生良好的效果。 管 理人员的许多言 行都能表明他们对员工的尊重。 管理人员既可通过非常礼 貌的言 辞，表明自己对员工利益的关心，也可通过自己的行为（例如， 管 理人员在工作安排中优先考虑员工的需要） ，表明自

9、己对员工 的尊重，以 便提高员工感知的地位。管理人员善待员工的行为超过员工的期望， 才能提升正面的 组织公 平性。例如，下级员工对上级管理人员非常礼貌， 是一种 符合期望的行为， 人们并不会因此而认为这类行为是非常公平交 往的行为。 然而， 人们通 常对上级管理人员非常礼貌地对待下属 员工并不会有很高的期望。 因此， 他们很可能认为这类行为反映 上级管理人员公平对待下属员工的意愿。无偏向性管理人员坚持无偏向性原则， 防止个人的偏见， 一视同仁地 对待所 有员工， 也可提升正面的组织公平性。 管理人员不仅应采 用无偏无倚的 决策程序， 而且应通过公开的信息沟通， 为员工提 供明确的、真实的信 息

10、，使员工相信自己是根据真实、无偏的信 息作出管理决策的。 管理人员 在双方沟通过程中作出不同寻常的 努力， 在某些方面超过员工的正常期望， 向员工表明自己希望采 用员工普遍认可的决策程序， 作出正确的管理决策， 员工就更可 能认为他们特别公平。在这个方面，管理人员选择的沟通时机特别重要。例如，在 员工工作 绩效的评估过程中， 管理人员事先向有关各方详细解释 自己如何根据精确 的信息， 评估员工的工作绩效， 使员工相信自 己不会按照已知的决策结 果， 使用有偏的决策程序， 不仅可提高 员工感知的程序公平性， 而且可 消除员工对暗箱操作的担忧， 提 高员工感知的交往公平性。信任管理人员提升正面组织

11、公平性的行为还会增强员工的信任 感。管理人 员应通过长期的努力，逐渐赢得员工的信任。员工认 为管理人员值得自己 信赖， 才会相信他们会坚持正确的、 合乎道 德的行为方式。员工对管理人员的信任感既是员工形成公平感的必要条件， 又是组织 成员形成正面工作关系的重要条件。 美国企业管理学者 Roy J. Lewicki 等 人 12 的研究结果表明，管理人员尽力增强 员工的信任感（并在失去员工 的信任感之后尽力恢复员工的信 任），可极大地增强员工的公平感。从正 面的组织公平性的角度 来看，员工对管理人员的信任感是一种会使员工对 今后良好的工 作经历充满期盼的正面心理状态。要提升正面的组织公平性， 管

12、理人员应通过自己的言行， 使 员工相 信自己对组织公平性的承诺。 管理人员向员工解释自己对 组织公平性的重 视， 与员工分享信息， 详细解释自己如何作出管 理决策，才能使员工相 信自己是值得信赖的5 正面的组织公平性文化及其强化过程 管理人员提升正面组织公平性 的行为逐渐变成管理人员的 行为准则、组织文化的组成成分、组织的制度 化行为之后，正面 的组织公平性才会对组织和员工产生日积月累的有益影 响， 包括 员工的工作满意感、 员工对组织的归属感、 员工的组织公民行 为 等对组织有益的结果，以及员工感到他人的重视、欢迎、尊重等 对员工 有益的影响。管理人员敬重员工、尊重员工尊严的行为明显超过员工

13、期 望，使员工 感到惊喜，是引起员工正面反应的关键。管理人员善 待员工的行为会使惊 喜的员工产生非常正面的反应。 员工的正面 反应相互感染， 还有助组织 形成一种公开鼓励正面行为、 积极抵 制负面行为的氛围。 欧美学者的研 究成果表明， 组织的伦理道德 氛围很强的工作团队能增强凝聚力， 提高 员工的士气， 保持组织 文化的正面效应 13 ，因此， 正面的组织公平性 文化成为组织文 化的一个重要的组成成分之后， 会对员工的态度和行为产 生深远 的影响。 欧美学者的研究成果表明， 支持公平行为和道德规范的 组 织文化和组织氛围能促进组织的蓬勃发展， 激发员工的组织公 民行为， 增 强员工的康乐感。

14、 浓厚的正面的组织公平性文化会促 使组织成员表现更多 提升正面组织公平性的行为， 引起图 1 所示 的自强化循环。6 结论与今后的研究方向根据多源公平性理论， 员工的公平感可划分为组织、 主管人 员、同 事和顾客引起的公平感 14 。但是，在现有的研究文献中， 国内外企业管 理学者主要研究员工感知的组织公平性和管理人 员的公平性， 却极少研究 同事和顾客的行为如何影响员工的公平 感。近年来，欧美学者开始研究同事的行为对员工公平感的影响 15-16 我们认为，我国企业管理学者也应探讨员工应如何提 高同事感知的正面组 织公平性。 由于员工和同事之间的同级关系 与管理人员和员工之间的上下 级关系有一

15、些不同的特点， 管理人 员与员工提升正面组织公平性的行为也 可能存在一些差异。我们认为， Greenberg 的论述深化了组织公平性理论，但他 论述的 许多观点是否正确，仍有待实证检验。在实证研究中，企 业管理理论工作 者应注意研究员工对正面组织公平性的反应。 例 如，欧美企业管理学者的 研究结果表明， 组织不公平性是损害员 工身心健康的一类压力源 17 。 2000 年，美国企业管理学者 James C. Quick 等人 18 指出，人们既会 面临恶性压力，又会 面临良性压力。良性压力会对员工的身心健康产生有 利的影响。 我们认为企业管理学者应检验正面的组织公平性对员工的身心 健康的影响。

16、虽然学术界在这个领域的研究尚处于初始阶段， 但欧美学者 的初步 研究成果表明员工感知的公平工作经历会影响他们的身 心健康。例如， Greenberg19 在现场实验中发现，与获得公平 报酬的护士相比较，报酬 过低的护士更可能失眠。他通过培训， 提高护士长与护士公平交往程度。 他发现在护士长接受培训之 后，护士的失眠程度明显降低。六个月之后， 这些护士仍然较少 失眠。他的研究结果表明， 管理人员提高自己与员工公 平交往程 度，可有效地降低员工的工作压力，增进员工的身心健康。虽然 Greenberg 研究管理人员应如何削弱员工对不公平薪 酬的负面反应， 并没有研究管理人员应如何提升公平性，但他的

17、研究结果不仅表明管理人员公平对待员工， 可在较长一段时间内 对员工的身心健康产生正面的影响，而且表明企业可通过培训， 提高管理 人员公平对待员工的技能，以便增强员工的公平感。Dickson ， M. W. ，Smith D. B. An Organizational Climate Regarding Ethics ： The Outcome of Leader Values and the Practices that Reflect ThemJ. The Leadership Quarterly， 2001 ， 12 （ 2）：197-217.Rupp ， Deborah E. ， Bas

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19、nd Organization Management ， 2011 ， 36 （ 5）： 567-596.Lavelle James. ， Deborah E. Rupp ， Brocker Joel. Taking a Multifoci Approach to the Study of Justice ， Social Exchange ， and Citizenship Behavior ： The Target ofSimilarity ModelJ. Journal of Management，2007 ，33（ 6）：841-866.17Elovainio ， M. ， Kivim

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