供应链管理第五章制造商主导的供应链管理课件

1、LOADING第五章 制造商主导的供应链管理制造商主导的供 应 链 管 理知识目标掌握制造商主导的供应链管理的流程 1熟悉供应链管理环境下制造商生产计划制定的方法 2了解供应链管理环境下制造商的生产组织计划模式 3掌握供应链管理环境下制造商的延迟生产策略 4熟悉供应链管理环境下制造商生产系统的协调机制 5掌握供应链管理环境下生产计划与控制总体模型 6制造商主导的供 应 链 管 理能够构建以制造商为核心的供应链管理网络 能够制定供应链管理环境下制造商的生产计划 能够进行供应链管理环境下制造商的成本控制 技能目标制造商主导的供 应 链 管 理学习步骤 Step 1Step 2Step 3Step

2、4Step 6Step 5Step 7案例引导任务驱动知识学习任务实施教师点评课业训练归纳总结制造商主导的供 应 链 管 理Step 1：案例引导制造商主导的供 应 链 管 理案例介绍 1Zara服饰传奇Zara概况2003年初，Inditex（是西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一）在45个国家开始了1558家门店，其中约有550家Zara连锁。在西班牙，Zara拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过自己的工厂来承接的。其他50%由400家外部供应商来完成，其中，这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。 Zara总部管理产品是自己生产还是外包，选择的标准有：产品需求的速度和市场专

3、家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。40%的布料来自于内部。其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变化的潮流。Zara自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给拉科鲁尼亚附近的500家转包商。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上响应的标签，然后送到物流中心。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于西班牙Zara总部的货物配送中心。Zara总部还设有双车道的高速公路直通配送心。物流中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米。Zara公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球

4、在不同的季节的需求。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。制造商主导的供 应 链 管 理案例介绍 1案例介绍 2制造商主导的供 应 链 管 理平媒姚电供应链一般煤电生产供应链主要包括煤炭资源、煤炭开采设备商、煤矿生产企业、水陆运输线、火电生产商、输配电公司、用电客户等节点企业，平煤姚电供应链如下图所示。 煤炭开采设备商煤炭资源开采原材料公路姚电等火电企业配电网平煤等煤矿矿公路公路姚电等火电企业用电客户信息流物 流资金流案例介绍 2制造商主导的供 应 链 管 理煤炭生产企业是以地下煤炭资源为依托的资源开发型企业，资源的不可再生性和开发技术难度的增加使其具有鲜明的行业特色。煤炭是国计

5、民生的重要能源，其80%左右通过火电企业转化为电能。电和煤均为国民经济的基础产业，在供应链上具有相当高的相关性和依存度。平媒集团地处河南省平顶山市境内，是一家以煤为主业跨行业经营的特大型煤炭基地，拥有井田面积3740平方公里，煤炭总储量150亿吨，生产矿井19个，选煤厂3座。姚电集团公司是我国第一座全部由亚临界参数机组装备起来的百万级火力发电企业，是华中电网最大的火电厂之一。纵观平媒姚电供应链的运行轨迹，进入市场经济后，双方一直为供应链的主导支配权的主角地位明争暗斗，在煤炭市场疲软的2003年，姚电公司生产用煤中平媒集团供货量一直在50%以下，并且前方百计挤压平媒集团的利润空间，供应链的主导权

6、牢牢的掌握在姚电公司手中。2001年后，随着资源的日趋紧张，煤炭渐渐供不应求，姚电公司生产用煤中平媒集团的供货量逐年上升，到了2005年，姚电用煤中平媒供货量占到75%以上，姚电公司并不断调整战略向平媒示好，以保证其供应源的畅通。 制造商主导的供 应 链 管 理Step 2：任务驱动 D案例2中供应链的约束资源是什么？B案例2中的主导企业是哪一个？C从案例1中体会供应链管理的理念? A 平媒和姚电在供应链中所处的地位发生变化的原因是什么？ 请同学们完成如下任务？制造商主导的供 应 链 管 理制造商主导的供 应 链 管 理Step 3：相关知识学习制造商主导的供 应 链 管 理5.1制造商主导的

7、供应链概述 制造商主导的供 应 链 管 理制造商主导的供应链是指制造商在其所处的供应链中拥有该供应链的“瓶颈”约束资源（技术、市场、原始资源、信息等），决定供应链的运行节拍与效率，在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作，能够实现并提升整体供应链核心竞争优势。 制造商主导的供应链制造商主导的供 应 链 管 理用 户A用 户B用 户N物料流信息流资金流制造商原材料B零配件A原材料N原材料A分销商A零配件B分销商N零N配件分销商B制造商主导的供应链结构图 制造商主导的供 应 链 管 理制造商主导的供应链特征 制造商处于供应链信息交换中心的地位来自下游(如最终用户) 的需求信息通过不同层

8、次和不同渠道的分销商传递到制造商，制造商经过处理，再把分解后的需求信息(如对某种配套件的需要量和需要日期) 发送给上游供应商。一批订单完成后，再依相反的方向从上游企业(原材料供应商) 将信息反馈给中游的制造商，经制造商处理(如将与零部件有关的信息转变为产品信息) 后，再反馈给下游企业(最终产品零售商) 。在这里，制造商就成了供应链上的信息交换中心。供、需信息在此处交融后，经处理生成各类信息传送到供应链的各个结点。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，在这方面，制造商起着至关重要的作用。制

9、造商扮演供应链上物流集散的“调度角色” 从产品制造的过程看，首先要有提供原材料和配套件的供应商，这类物流由众多供应商从不同渠道流向制造商，经制造商加工装配成整机产品后，再流向销售商，最后达到最终用户，形成了以制造商为集散中心的物料流。在这里，制造商扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色：向供应商适时发出物料需求指令，向销售商适时发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间、得到正确品种和正确数量的零部件(或产品) ，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。因此，供应链上产品能否增值，与主导企业对物料流的“调度”水平有很大关系。 制造商成为供应链的资金周转中心制造商

10、在供应链的资金周转中也处于核心的地位。供应链不仅仅是一条连接供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工包装运输等过程而增值给相关企业都带来了收益，但是供应链节点企业必须同步协调才有可能使链上的所有企业都能受益，而所有企业的收益都要通过供应链产品销售才能实现。整个资金链都是由制造商从用户回笼再分别拨给上下游企业，在这里，制造商作为结算中心的地位能够保障资金在供应链的各节点中通畅流动，进而推动物流的无阻性。如果资金不顺畅不仅会影响供应链的正常运行而且可导致供应链的瘫痪。 制造商协调供应链的运作供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小在很大程度上取决于制造商的协

11、调能力。供应链包含一个由建立、运行、解散构成的完整的生命周期历程，在供应链的构建过程中制造商充当供应链的核心，从建立时的发起工作、运行过程中的协调工作直到解体后的善后处理工作，制造商都起着连接和协调的作用。制造商作为主导企业，是整个供应链的链主，它必须协调各个方面的利益关系，以保证整条供应链的效益最大化。当然制造商这种领导者在追求整条供应链的效益最大化的过程中也有可能会损害某些个体企业利益，作为链主的制造商必须将利润在整条供应链中进行合理分配，以维护供应链的公平性和公正性，并能有效激励供应链合作伙伴关系进一步发展下去。 制造商掌握产品开发的主导能力在供应链管理的条件下，制造商生产的产品在市场上

12、的命运直接关系着整条供应链各节点企业的命运，一旦其产品被淘汰，其他节点企业的资源都会不同程度的被闲置，造成资源的浪费。随着市场竞争的日益激烈，产品的生命周期越来越短，企业为了在市场上立足，就只能不断推陈出新，利用产品的上市给企业开辟新的市场，带来新的利润增长点。因此制造商的产品开发能力大小直接关系着节点企业的群体命运。制造商的产品开发能力强，就能够不断推出新的产品，不断引导用户产生新的消费热点，即始终有一种不断延续其在市场上发展的能力，不致因一种产品被市场淘汰而导致全线崩溃。这样的制造商自然就会产生一种吸引力，把为其提供原材料和配套件的企业凝聚在其周围，形成一种长期稳定的合作关系。 制造商拥有

13、高市场占有率的产品市场占有率高，说明该企业在市场上所拥有的市场份额高，不论是生产过程的稳定性还是获利的可能性，高市场份额都意味着会给企业带来竞争优势，因此产品市场占有率高会对其他供应商企业和销售商企业产生巨大的吸引力。作为配套件的供应商企业，总是希望能找到一家市场占有率高的实力雄厚的制造商作为合作伙伴。一方面，这样的企业实力雄厚，能够在一定程度上影响消费者的市场行为，在市场竞争中容易占据主动地位；另一方面，由于其市场份额大，从这样的企业获得的订单的数量往往也是很大的，供应商企业容易获得规模效益。规模效益直接影响供应商企业投资改造自身设备以提高配套件质量，降低成本的积极性，而对于销售商来说，也可

14、以获得更大的销售量，从而获利更丰，整个供应链的规模生产、规模销售对整个供应链的群体效益的影响很大，有助于供应链不断走向良性循环。 制造商的产品结构具有特殊性除少数零售企业供应链外，大部分供应链都是以产品制造过程为纽带形成的。供应链管理的关键在于企业把其精力放在其具有核心竞争力的部分，充分发挥优势，同时与全球范围内的合适企业建立合作伙伴关系，把非核心业务外包由其他合作企业来完成。但是如果制造商的产品结构不易分解成能在不同时间和地域加工的零部件，就不容易为其他企业提供参与供应链的可能性，或者只能形成很短的供应链。在现有条件下，供应链模式多由加工装配式企业构成，因为它的产品可分解为不同的零部件，可为

15、其他企业成为某种零部件的供应商提供机会。另外，如果企业生产的产品本身是其他产品的附属零部件，尽管产品结构可以分解，也很难成为主导企业。 制造商主导的供 应 链 管 理 制造商主导的供应链管理流程预测与计划采购与生产分销与售后制造商主导的供应链管理流程产品设计动画：制造商主导的供应链管理流程预测，就是运用科学的方法，对影响市场供求变化的诸因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场供求变化的规律，为经营决策提供可靠的依据。预测主要包括以下内容： i）市场容量及变化ii）市场价格的变化 iii）生产发展及其变化趋势 生产计划，是对企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产活动指标，

16、生产进度及相应安排的管理，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案，是企业生产管理的主要依据。企业在编制生产计划时一般遵循以下步骤： i）调查研究，收集资料 ii）统筹安排，初步提出生产计划指标 iii）综合平衡，确定生产计划指标 预测与计划面向供应链的产品设计目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理，使产品生命周期内供应链总成本最小化。面向供应链管理的产品设计主要包括以下几个方面：简化设计采取模块化设计优化物流和包装组建跨部门的新产品开发团队产品设计采购是指企业根据采购任务制定采购计划和采购单、根据计划联系供应商、洽谈和签订订货合同、订单跟踪和催货、验货入库、支付付款的

17、过程。采购的重要作用可通过下图体现出来。制造商主导的供 应 链 管 理采购的作用产品及销售质量合理利用物资资源沟通经济关系产品周转速度经济效益的实现洞察市场变化在生产方面，制造商可以采取柔性化生产方式快速适应外部环境变化，灵活达成生产任务。生产的柔性包括两个方面的含义：一是“质”的柔性，即生产系统能适应不同的产品或零件的加工要求。生产系统能加工的品种（种类）越多，则生产制造的柔性越好；二是指“时间”上的柔性，即生产系统在不同的零件之间的转换时间越短，生产系统的柔性则越强。推行“三化” 即产品系列化、零件通用化、标准化，实现多品种生产条件下的高效率与低成本。采购与生产制造商主导的供 应 链 管

18、理当产品制造商的目标市场购买者众多，分布面相当广的时候，产品制造商需要借助分销商的分销渠道来销售产品。分销商的销售渠道的优劣、市场能力的高低等因素直接影响到制造商的赢利能力，同时也影响到消费者对产品的满意度以及产品市场定位。因此，对产品制造商来说，分销渠道管理非常重要。分销渠道管理包括以下几个方面： i）加强分销渠道的创新 ii）加强对经销商的有效管理 iii）加强对渠道的有效控制 售后服务是企业对客户在购买产品后提供多种形式的服务的总称，其目的在于提高客户满意度，建立客户忠诚。现代理念下的售后服务不仅包括产品运送、安装调试、维修保养、提供零配件、业务咨询、客户投诉处理、问题产品招回、人员培训

19、以及调换退赔等内容，还包括对现有客户的关系营销，传播企业文化，例如建立客户资料库、宣传企业服务理念、加强客户接触、对客户满意度进行调查、信息反馈等。顾客对产品利益的追求包括功能性和非功能性两个方面，前者更多地体现了顾客在物质方面的需要，后者则更多地体现在精神、情感等方面的需要，如宽松、优雅的环境，和谐、完善的过程，及时、周到的服务等。随着社会经济的发展和人民收入水平的提高，顾客对产品非功能性利益越来越重视，在很多情况下甚至超越了对功能性利益的关注。在现代社会，企业要想长期盈利，走向强盛，就要赢得永久顾客，保持顾客忠诚度，提高顾客满意度。企业在实施这一举措中，满意的售后服务便是成功法宝之一。 分

20、销与售后制造商主导的供 应 链 管 理5.2供应链管理环境下的生产计划 动画：供应链管理下的计划循环过程制造商主导的供 应 链 管 理供应链管理环境下生产计划的制定 制定计划很重要啊！供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速反应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以主导企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起

21、来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速反应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划最根本的目的和要求。制造商主导的供 应 链 管 理生产计划的特点生产计划的信息组织与决策特点 开放性 动态性 集成性 群体性 分布性 生产计划的编制过程的特点 具有纵向和横向的信息集成过程 丰富了能力平衡在计划中的作用 计划的循环过程突破了企业的限制 制造商主导的供 应 链 管 理面向供应链的生产组织计划模式 面向供应链的生产组织计划模式的生产计划系统的实施可分为计划制定、计划执行、计划控制和计划考核4个主要阶段。 计划制定计划执行计划控制计划考核制造商主

22、导的供 应 链 管 理计划制定以销定产，建立主生产计划主生产计划是企业销售计划和生产日程计划连接的纽带。主生产计划要将销售计划具体化，是以产品数量和日期表示的生产计划，它把产品的市场需求转化为对企业生产的实际需求，实现销售计划与生产计划的同步，做到以销定产。主生产计划的对象是最终销售产品和相关需求的产品。根据销售计划计算出主生产计划数量以后，需要根据主生产计划历史数据和销售统计数据来判断该计划是否合理，并提出初步意见，然后根据供应链分厂资源情况进行粗能力平衡，同时对供应链配套厂家的配套系统进行相应平衡和协调，以避免出现盲目生产的现象。企业进行粗能力平衡后，要进行外包决策，并制定外包工程计划，在

23、执行过程中对外包生产进度要进行分析和控制。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得的利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。编制日装配计划，将生产任务细化到日日装配计划主要是用来保证企业每月均衡生产、零部件按日配套而设立的。日装配计划是根据装配线生产能力将主生产计划分解到日。在编制日装配计划时需要考虑装配线的生产能力及配套件生产的衔接，还要考虑上游配套企业承接订单的能力及生产进度，并进行生产进度分析，然后

24、将上、下游企业的生产进度信息一起作为滚动编制计划的依据，以保证产品装配之前有所需的零部件、配套件。制定物料需求计划、保证零部件配套企业根据产品装配计划和物料库存，进行企业能力需求分析，生成物料需求计划即零部件配套计划，并以订单的形式向各分厂及配套厂家下达。另外，为了保证零部件按优先级供应、配套及时到位、装配供应协调，可以在个分厂仓库设立监控点，控制上游分厂、零部件供应部门和配套厂家按物料需求，按时、按量向下游分厂仓库送料。这样既保证了整个供应链网络的正常生成，又保证了供应链各分厂、配套厂家适时、适量按需生产。企业物料需求计划的作用是给各个分厂和采购部门提出具体需求的时间和数量，各分厂根据企业物

25、料需求计划生成分厂生产计划。计划修正物料需求计划是在经过企业能力平衡的前提下制定的，在生成物料需求计划后，需要将供应链订单下发到各个分厂、采购部门和配套厂家征求意见，计划部门根据各个分厂、采购部门和配套厂家的反馈意见对主生产计划、装配计划、物流需求计划进行调整。在各个分厂、采购部门和配套厂家根据自己的能力都能保障按时按量交货后，计划就正式开始实行。制造商主导的供 应 链 管 理计划执行依靠计算机网络，全面了解生产信息企业的各种生产决策都离不开准确的信息。为了实现生产信息共享，需要建立一个不仅能覆盖企业各部门、分厂，而且能与各配套生产厂家、外部销售人员进行信息交流的整个供应链的计算机网络。可以采

26、用Intranet技术来建立企业内部网络。采用Intranet的优点是：它即具备传统局域网的特点，又具备Internet的开发性和灵活性，可以与Internet无缝连接，在提供企业内部应用服务的同时，又能对外部进行信息发布。通过建立Internet/Intranet网上电子看板，可以使供应链网络上的每一个企业都可以通过Internet访问上游企业的电子看板上的生产指令信息，从而制定自己分厂的详细进度计划。建立在线分析处理系统，实现生产异常预报系统可以通过企业Intranet网和数据复制技术来达到企业内部各部门之间的数据同步，利用Intranet提供的Web、E-mail、FTP等服务来为各配套

27、生产厂家、远程用户提供各种生产信息，了解配套件生产情况和市场信息。在了解各方面生产信息的基础上，系统建立了基于企业Intranet的在线分析处理系统，可以分析企业的生产状况、物流使用情况和库存情况，及时报告生产异常，预防生产问题的出现，从而保证生产的顺利进行。制定信息录入制度，确保信息的准确性信息管理系统所有工作的出发点是信息准确无误、及时。为了防止系统出现信息“垃圾进、垃圾出”的现象，企业必须制定一套完善信息录入的制度。而且系统提供了多方位的审计功能，对于部门之间信息不一致的现象和可能出现的生产问题及时给出警报。计划控制制造商主导的供 应 链 管 理生产异常控制企业的生产是一个闭环系统生产计

28、划人员需要在预计生产异常和确定现有生产问题的基础上，对这些生产异常和生产问题进行分析，找出问题产生的原因。在确定问题产生的原因后，计划人员需要向有关责任单位提出建议，变事后补救为事前控制。针对无法克服的生产问题，计划人员需要在考虑各方因素后重新修订生产计划。供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同，它需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括以下内容。生产进度控制生产进度控制的目在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、时间及配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下因为许多产品是协助生产和转包的业务，

29、其进度控制的难度较大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。供应链管理在生产进度控制中有重要作用，依靠建立的供应链Internet/Intranet网络平台和制定的信息录入制度，通过供应链管理系统实现供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。供应链的生产节奏控制供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间及企业内部各分厂、部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供生产必需的零部件，如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，进而导致供应链对用户的响应性下降。

30、因此，严格控制供应链的生产节奏对提高供应链的敏捷性是十分重要的。计划考核制造商主导的供 应 链 管 理计划执行只有监控而没有考核，监控将会流于形式。企业计划主管部门必须制定严格的计划考核制度，计划考核必须与责任人员直接利益挂钩，即可以根据实际情况奖励计划执行情况好的单位和个人、对于计划执行情况差、严重影响企业生产进度的单位和个人必须给予处理。制造商主导的供 应 链 管 理供应链环境下的延迟生产策略延迟生产策略产生的必要性 大规模定制已成为企业竞争的新前沿，定制生产有助于企业进入新的市场，并吸引大量个性化需求不能被标准产品所满足的顾客。然而，原始的大规模定制既浪费成本又没有效率。如果定制的产品在

31、时间和成本上超过了顾客的预期，又会失去现有顾客。当然，如果无法实施和履行规模定制的承诺，这对于企业来说也是一种损失。因此，如果没有与之相应的低成本且又高效率的供应链，大规模定制是难以实现的。能使供应链总成本降到最低，同时又可以使供应链效率最优化的产品和流程设计，要遵循的最根本的原则就是“延迟”。延迟就是要推迟关键流程的时间，在这些关键性的流程中，最终产品将形成其特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。制造商主导的供 应 链 管 理？什么是延迟生产策略 延迟生产策略是一种在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的策略，其核心内容是：制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态

32、，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置（3R）。所以延迟化策略的基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。制造商主导的供 应 链 管 理生产延迟与物流延迟生产延迟又称成型延迟，是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求。生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态，理想的生产延迟应用是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将

33、最后的特点，诸如产品颜色等推迟到收到客户的委托以后。生产延迟将产品差异化的任务，包括制造、集成、定制、本地化和包装尽可能向后推迟。生产延迟只要求供应商对一个产品系列的基本产品进行预估，而不是对一个系列的多个款式进行预估，避免了因预估偏差而产生的各种特别款式的库存和积压。生产延迟不仅更好地满足了消费者的个性化需求，而且能降低库存，加速资金周转。物流延迟又称时间延迟，是指推迟产品的运动时刻，表现在地理上的延迟。在未收到客户订单时，将物品采用集中库存方式，而不是将物品存放在消费地点。一旦接到客户订单，就立即从若干中心仓库或配送中心实施最优调度程序，将物品直接送到客户所在地仓库或直接快运给客户。物流延

34、迟的基本观念是在一个或多个中心仓库或配送中心对全部货物进行预估，而将进一步库存(即消费地库存)部署延迟到收到客户的订单时进行，采用集中库存策略减少为满足所有市场区域高水平使用而要求的存货数量。物流延迟关注的焦点是时间，一件成品从形成使用价值到发挥使用价值的“空隙时间”内是不会创造任何价值的，反而还会占用一定的空间成本与维护费用。物流延迟不仅通过降低库存成本创造价值，更主要的是通过压缩每件产品的“空隙时间”，加速资本周转，提高流动资本在一定时间内创造价值的次数。制造商主导的供 应 链 管 理延迟生产策略的实施条件产品特征要求企业产品可模块化生产，产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经

35、过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟策略实施的重要前提；产品零部件可标准化、通用化，产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整；产品价值密度大，价值高、收益高的产品，企业实施延迟策略才会有较大的收益。经济上具有可行性实施延迟策略一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟策略没有必要执行。企业在判断延迟策略在多大程度上适合在本企业运用，并论证为什么可以运用时，就必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推

36、迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的经济利益。交货期要求通常来说，过短的交货提前期不利于延迟策略的实施，因为延迟策略要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟策略。顾客需求方面采取延迟生产策略的企业所面对的需求应当具备几个特点，即需求具有波动性、难以预测性、紧急性、差异化以及产品线上各产品之间的负相关性。生产方面采取延迟化策略的企业须具备较强的生产能力、外部供应的及时性和品质保证、配套的信息技术系统。制造商主导的供 应 链 管 理5.3供应链管理环境下的成本控制 视频：神火集团的供应链管理

37、制造商主导的供 应 链 管 理供应链管理环境下的成本控制理念 供应链总运营成本信息通讯成本总库存费用各节点企业外部运输费供应链管理总成本订单管理成本与供应链相关的财务和计划成本物料采购成本库存持有成本供应链管理信息系统成本隐形成本反向物流订单流程总体供应链过程分割供应链成本动画：供应链成本构成制造商主导的供 应 链 管 理供应链管理环境下的成本控制 传统的成本控制方法在新的经济环境下具有明显的缺陷：从观念上分析，它认为成本控制就是控制产品的生产成本，企业的成本控制范围仅限于生产耗费的活动，而且没有用战略的观念来进行成本控制。从时间上分析，传统的成本控制方法开始太晚而结束太早，材料采购之前的成本

38、和产品销售之后的成本很少控制。从空间上分析，传统的成本控制方法局限于本企业内部，没有结合上游供应商与下游销售商的情况进行成本控制，也就是没有从供应链的角度，站在一个更高的层次来进行成本控制。与传统的生产导向不同，供应链成本控制系统是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。它从整个供应链的角度考虑，同时实现改善服务和降低成本这两个目标，即以最低的供应链成本维持一定程度的客户服务质量水平。 供应链成本控制的目的不是降低供应链上的某一项成本，而是整合供应链，对整条供应链的成本进行控制。企业在供应链中不是孤立存在的，每个参与生产的厂商只是整个供应链

39、体系中的一个环节。要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本，提高产品差异，增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。制造商主导的供 应 链 管 理供应链管理成本控制的关键环节 降低采购成本作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要，不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。可以采取以下措施降低采购成本：i）降低产品价格，即：通过一些项目小组集中采购，扩大一次性采购的数量来促使要采购的产品的价格显著下降。ii）降低采购成本，即：将注意力由巧妙的降低采购产品的价格转为对基础的战略性管理上，以使采购的成本降低。iii）成本清除，即：购买商与

40、供应商采取合作发展计划，并在成本、公开关系及共享利益的主要方法等方面保持完全的透明度。时间压缩策略供应链管理的战略目标是建立一个无缝供应链，要求整个供应链要像一个独立的实体一样运作，从而能有效的满足最终消费者的需求。时间压缩策略就是通过构筑时间竞争优势，寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。下图中的材料库存和产品库存非但不增值还占用大量成本，是时间压缩的主要对象。通过时间压缩策略，可获得更短的提前期、更好的订货控制、更低的库存水平，减少信息传递时的时间延迟，从而限制订货信息在供应链内部反向传播的牛鞭效应。 增加价值成本材料库存商品库存生产运输加强信息化力度，使用高水平的软

41、件，利用互联网控制成本供应链成本控制软件要能实现企业ERP以及财务数据等产生互动与互连，实现接口开放，从而达到各链接之间以及各类软件之间的协调商务。消除隐含成本i）反向物流是指商品不是顺着供应链的方向自然流向下游企业或供应链伙伴和消费者，而是逆向相反的源头方向流动，它普遍存在于我国工商企业中，其成本占供应链总成本的20%以上，是供应链成本控制不可忽视的环节。它可以通过以下措施有效地消除和减少：规范物流过程操作，减少货品的损坏。加强与上游合作伙伴的沟通，避免对订单理解不透，错误发货。合理设置分销中心、仓储基地。ii）订单流程和处理方式的滞后，是产生隐性成本的另一主要原因。iii）供应链应该是整体

42、的、一贯的和相互紧密联系和合作的，但实际上供应链的各个环节被人为的分割成若干独立的操作组合，整体供应链过程分割使运行成本大增。供应链管理环境下的生产系统的协调机制 制造商主导的供 应 链 管 理供应链的协调控制机制要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产供应协调、生产销售协调、库存销售协调等协

43、调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。供应链的协调控制模式供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与

44、协调性的统一。供应链的信息跟踪机制供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货；非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等。动画：生产计划与控制总体模型动画：订单运行流程制造商主导的供 应 链 管 理供应链管理环境下生产计划与控制总体模型 供应链管理环境下集成生产计划与控制系统的总体构想 供应链管理环境下生产计划与控制系统概念的新拓展i）供应链管理对资源概念内涵的拓展传统的制造资源计划MRP对企业资源这一概念的界定是局限于企业内部

45、的，并统称为物料，因此MRP的核心是物料需求计划(MRP)。在供应链管理环境下，资源分为内部资源和外部资源。因此在供应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化。ii）供应链管理对能力概念内涵的拓展生产能力是企业资源的一种，在MRP系统中，常把资源问题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。但正如对资源概念一样，MRP对能力的利用也是局限于企业内部的。供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全过程。iii）供应链管理对提前概念内涵的扩展提前期是生产计划中一个重要的变量，在MRP系统中这是个重要的设置参数。但MRP

46、系统中，一般把它作为一个静态的固定值来对待。在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期准时交货，即供应链管理强调准时：准时采购、准时生产、准时配送。 供应链管理环境下生产管理组织模式在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制。在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过EDIInternet实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏(在Internet上)，实时地和合作企业进行信息交流。企业内部也是基于多代理制的团队工作模式，团队

47、有一主管负责团队与团队之间的协调。协调是供应链管理的核心内容之一，供应链管理的协调主要有三种形式，即供应生产协调、生产分销协调、库存销售协调。该模型将上下游企业的信息传递到每一个环节，并有效地应用于企业的生产计划中去，实时监控供需差异，减少两者之间的波动幅度，从而减少整个供应链上的波动幅度。由于供应商的供货能力对企业生产计划的制订有影响，所以企业需要根据供应商的生产能力制订自己的生产计划；而当企业的客户需求变动时，企业也需要及时做出反应，减小需求变动带来的波动影响，并立即反映给上游的供应商。这就需要依靠信息系统进行实时的监控与调整，使生产计划与控制系统更能适应以客户为导向的复杂多变的市场需要。

48、主生产计划（MPS）Internet/EDI外包工程进度动态ROM自制生产进度物料需求计划（MRP）自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态零件能力/成本分析外包制造工程合作伙伴选择外包生产计划是否转包供应链信息集成产品能力/成本分析（订单分解）外部资源能力状态集成外协件采购计划需求订单Q（t）筛选订单D（t）自制工程D2(t)外包工程D1(t)根据前面的分析，我们提出供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型，如下图所示。主生产计划（MPS）Internet/EDI外包工程进度动态ROM自制生产进度物料需求计划（MRP）自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状

49、态零件能力/成本分析外包制造工程合作伙伴选择外包生产计划是否转包供应链信息集成产品能力/成本分析（订单分解）外部资源能力状态集成外协件采购计划需求订单Q（t）筛选订单D（t）自制工程D2(t)外包工程D1(t)生产计划与控制总体模型 制造商主导的供 应 链 管 理生产计划与控制总体模型及其特点 生产计划特点i）本模型首次在MRP系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制系统更具灵活与柔性，更能适应订货型企业的需要。ii）本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的MRP系统中虽然有成本核算模块，但仅仅是用于事后结算和分析，并没有真正起到成本计划与控制的作用，这是对MRP系统的一个改进。iii）基于该模型的生产计划与控制系统，充分体现了本书提出的关于供应链管理思想， 即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式。 生产控制模式的特点生产控制模式有以下特点。i）订货决策与订单分解控制在对用户订货与订单分解控制决策方面，模型设立了订单控制系统，用户订单进入该系统后，要进行三个决策过程：价格成本比较分析；交货期比较分析；能力比较分析。最后进行订单的分解决策，分解产生出两种订单(如在管理软件中