供应链管理模板课件

1、第七章 实施供应链管理的策略探讨1实施供应链管理的策略探讨供应链下的采购管理全面质量规划体系目标成本管理供应商管理2供应链管理环境下的采购管理正确的数量、正确定时间、正确的地点、合适的价格、恰当的来源供应链管理环境下采购的特点从为库存而采购到为订单而采购的转变在战略合作伙伴关系之下，签订供应合同的手续大大简化，交易成本因此也大为降低在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短响应时间；采购与供应的重点在于协调各种计划的执行采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增值得活动，实现供应链精细化运作信息传递方式发生变化，供应商能共享整机制造部门的信息，提高了

2、供应商应变能力，同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求同步实现了面向过程的作业管理模式的转变3供应链管理环境下采购的特点从采购管理向外部资源管理转变和供应商建立长期、互利互惠的合作关系将事后把关转变为事中控制。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现上述思想的一个重要步骤企业集成。整机厂的采购活动从以下几方面着手进行改进：通过提供信息反馈和教育培训支持，促进供应商的质量改进和质量保证参与供应商的产品设计和产品质量控制过程协调供应商的计划建立一种新的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系4帮助拓展用户（下游整机厂）

3、的多种战略外部资源管理需要上游供应商的配合和支持，供应商也应该提供以下几个方面的协作保证高质量的售后服务对整机厂的问题做出快速反应及时报告所发现的可能影响对整机厂服务的内部问题基于用户的需求，不断改进产品和服务质量在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业能力外援5供应链管理环境下采购的特点从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变基于战略伙伴关系的采购方式为解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题创造了条件：库存问题。供需双方可以共享库存数据，减少需求信息的失真风险问题。减少如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等降低采购成本问题。双方都从降低交易成本中获得好处战略合作伙伴关系在很大

4、程度上消除了供应过程的组织障碍，为双方共同解决问题创造良好的氛围6供应链下的采购管理全面质量规划体系目标成本管理供应商管理7向质量要效益 质量过硬的产品才可能有市场，才可能成为名牌产品 提高经济效益的巨大潜力蕴藏在产品质量之中 质量问题严重的产品会引起一系列的损失 生产者损失：废品、返修、退货、赔偿；企业声誉、丧失市场 消费者损失：维修费用、使用能耗和物耗增加、因质量导致停工、停产等 社会损失：因产品缺陷造成的污染或损失、对社会环境的破坏和资源的浪费 据国家统计分析，我国工业企业不合格品约占工业产值的10%左右，全年损失达千亿元之多，数额巨大8质量是企业的生命美的空调的质量认证发展和用户服务理

5、念1995年，美的空调通过ISO9001质量认证体系；1999年，美的空调通过14000环保认证；美的空调服务理念： 服务目标：顾客满意100分 服务标准：认真做足100分 服务宗旨：顾客永远是第一位的美的在全国拥有30多家省级技术服务支持，6000多家售后服务网点，10000多人的专业技术服务队伍，为顾客提供免费咨询、安装设计、终身保修等全方位的优质服务。9美的将传统的售后服务提升为顾客服务，将服务内涵延伸到产品的采购、设计、生产、营销和售后服务的系列环节中。建立科学、规范、高效的顾客服务管理体系。启用全国联网的顾客服务电脑管理信息系统。同意使用服务形象，规范服务行为。为顾客服务网络提供优质

6、的技术培训，全面提升服务水平。成立回访呼叫中心，全面完善回访信息系统。在总部开通800免费服务热线。美的空调建立覆盖全国、方便快捷的售前、售中、售后服务网络为实现“顾客满意”目标，需要上游供应商的全力配合；通过与供应商的全面合作，实现企业的、整个供应链的最终目标。美的空调“用户满意工程”10供应链企业中的质量保证体系供应链上你连着我，我连着他，企业既是“控制”他人同时也“受控于”他人 ；如何促使供应链上各环节协同作业是供应链管理中的关键所在供应联企业中的质量概念来自于顾客的理解； 质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意企业不仅要关心自身的产品质量，还要关心原材料供应、销售、售后服务等活动的质量

7、 基于供应链全流程的、以并行工程为基础的质量思想体系必须以全员参与为基础，供应链组织中的所有成员和各层次的人员都要积极认真地投入各种质量活动11实施贯穿整个产业链的全面质量管理体系整机厂的原材料、零部件的质量直接影响最终产品的质量；而这需要供应商、甚至上上游供应商、工厂等上下游企业的积极配合整机厂可以为供应商企业提供多方面的支持和帮助，如技术支持，质量监督、参与该企业的质量控制、质量认证及其建设等工作通过实施贯穿整个产业链的全面质量管理体系，使整体的质量成本大幅下降，包括减少质量检验成本、降低物料浪费、减少库存积压和返工工时等；同时可以提高供应商自身的利润水平和对于市场的快速反应能力通过实施供

8、应链各个节点企业的全面质量管理TQM，使得整个供应链总体输入和输出产品的缺陷最小化，最终达到满足客户需求的目标12与供应商积极合作，实施企业质量管理公司质量管理的边界不单局限在本公司的内部，应与本公司相关联的控股、参股子公司和供应商、经销商等协作企业，共同形成一个集团式的质量管理体系与供应商联系和合作；选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和服务，价格较低；考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查让供应商了解质量要求；在供货合同中列明所有质量要求对供应商提供服务；包括提供技术支持和质量扶助等材料检验方案；对进货进行要验检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔13有关国际

9、知名企业的先进经验 英国普里斯顿特Princtont公司 英国普里斯顿特Princtont公司与零部件供应厂家协议 专门派专家到这些供货厂家去讲课，以传授新的生产技术 其主要零部件供应厂家钢铁制品公司的董事长表示：由于得到了这种帮助，使得本公司的产品合格率由原来的94%提高到99.5%14位于俄亥俄州的本田美国公司强调与供应商发展长期合作关系，本田公司在以下方面为供应商提供支持和帮助，使之成为世界一流的供应商：本田公司的质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持成立特殊小组帮助供应商解决特

10、定的难题定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等有关国际知名企业的先进经验 本田美国公司15供应链下的采购管理全面质量规划体系目标成本管理供应商管理16价格越来越低，利润越来越小，企业怎么办？目前我国有些企业由于受旧体制的影响，在经营管理中不讲经济核算、不重视财务管理，成本管理粗放，很少关心生产经营过程中的投入产出比，造成成本居高不下、财务状况恶化、亏损不断扩大。在“价格战”的压力下，企业销售额和利润率直线下降，怎么办？出路无非有以下两条： 要么扩大销售量，薄利多销； 要么降低成本，保持利润率。两者之中，企业自身能控制的只有后者因此，随着“微利时代”的到来，加强成本控制和管理，降低成本是

11、企业增加利润、谋求生存和发展的根本途径。17目标成本管理法起源于日本。日本丰田公司、松下电器和大发汽车公司等都较早地实践了这一管理方法。所谓目标成本，是指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达到的成本目标值。它是目标管理思想在成本管理中应用的产物。与传统方法比，目标成本法遵循顾客导向，由市场定价，成本倒推，从而在产品设计初期就注重降低成本，使企业在激烈的市场竞争中占据成本优势。从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。以市场为导向，实施目标成本管理法18目标成本管理以市场为中心、以顾客需求为导向，是企业积极参与市场竞争并在市场中求得有利地位的有效手段。目标成本法不是单纯

12、的压缩成本，而是通过价值工程分析确保产品具有较高的性能价格比，通过成本表压缩一切多余成本。很多欧美企业也纷纷效仿日本公司，取得巨大成功。在我国，邯钢集团按照“顺定利润目标、倒推成本责任”的思路，利用责任成本机制建立行之有效的成本控制机制，推行“模拟市场核算、实行成本否决”的成本目标管理方法，使邯钢一跃成为全国工业的先进典型。以市场为导向，实施目标成本管理法19延伸到上游供应商的目标成本管理上游供应商1整机厂整机厂上游供应商2上游供应商1上游供应商2上游供应商n上游供应商n市场市场价格 = 成本 + 利润目标成本 = 预测价格 - 目标利润20克莱斯勒公司约60%的汽车装配件依靠外包给供应商来提

13、供。近年来，公司取消了竞争招标流程，并代之以一种模仿SCORE（即供应商降低成本努力）的举措。 克莱斯勒公司供应商管理执行董事Dan McDavid（丹）对此做了解释：建立新车开发项目时，市场价格被细分为各系统的成本目标，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都率先指定一个目标成本；成本目标又分解成每种装配件更精确的成本和性能指数。然后公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间进行紧张的谈判，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间利益权衡后，最终产生与最初指定的目标

14、成本最为接近的计划成本。延伸到上游供应商的克莱斯勒公司目标成本管理21整机厂与供应商协作的目标成本管理体系 丰田公司精益生产方式精益生产方式中整机厂与供应商双方的利益是此消彼长的，但从长远来看，双方的利益又是一致的，双方都以对方的存在而存在。首先，在产品开发时大家确定一个有竞争力的价格作为目标价格，再进一步把目标价格分解到零部件，大家一起考虑如何达到目标成本，使大家都有利润。丰田汽车公司经常召集其供应商企业开会，要求这些企业每日提出项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分其次，但产品投放后，还有不断地采取措施降低成本，整机厂派出人员到供应商的厂中协助工作，

15、努力降低成本。由于整机厂尊重供应商的利益，承认它们获取合理利润的权利，所以供应商对整机厂是完全开放的。双方还规定了谁出力谁得利的分配原则，如果是双方共同努力降低了成本，则利益双方共享。最终目标：解决供应链整机厂与供应商之间利益分配不合理的矛盾22卡特彼勒（Caterpillar）公司目标成本控制早在1980年代早中期，卡特彼勒（Caterpillar）公司3年亏损10亿美元，目标成本控制是该公司扭亏为赢的举措之一。等到制造或生产阶段再控制成本，使企业大幅降低产品成本的能力受到限制，因为此时70-90%的成本已经生成。对竞争对手的财务构成和产品进行细分。通过研究所有的公开财务报表，精确计算出主要

16、竞争对手小松公司的成本；工程师购买、拆卸和反向设计小松的产品，以确定自己在制造过程中所采用的流程。发现：卡特彼勒公司的运作成本比小松高出30%卡特彼勒公司调整内部流程，实施目标成本控制从一开始就注重外部环境和具有前瞻性；注重并提倡供应商降低成本努力目标成本控制的动力在于使企业变得更富进取精神、更加关注市场，它是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素23供应链下的采购管理全面质量规划体系目标成本管理供应商管理24 与供应商的关系是一种特别裁定的商业关系，其建立在相互信任、坦诚公布和共同分享风险及报 酬的基础上。在商业运作过程中，发展和供应商的伙伴关系，可以获取更多的利益。供应商关系管理25决定采购后，供应商选择最为重要供应商选择注意事项供应商选择的方法供应商管理26技术能力可靠性（信义）售后服务供应商地理位置价格识别供应商（通过销售人员或媒介等渠道）供应商选择注意事项27确定影响供应商选择的要素确定要素的权重（用数字110表示）。可根据某要素相对其它要素的重要地位而定针对某要素，确定各供应商的级别（用数字110表示）。可根据各供应商对某要素需求的满足能力进行分级对供应商进行排序。通过对每一个供应商的各要素分级数与权重相乘而最后累积的数，进行排序供应商选择方法 排序法28供应商选择一般步骤 1.