任职资格体系介绍课件

1、 任职资格 吴建国 Jim Wu 2006年3月商业秘密目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用一、任职资格管理 问题：基于岗位的人力资源管理的不足？一、任职资格管理“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；解决“人/岗”匹配从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变一、任职资格管理条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励员工激励的三个基本维度 管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理职业发展的个人需要资格等级职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训职业发展规划体系一、任职资格管理职业发展的企业需要一、任职

2、资格管理企业内部的职业发展任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证一、任职资格管理 问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理A公司推行任职资格管理的主要目的：建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，形成职业化队伍；树立有效的培训和自我学习的标杆，为公司培养人才B公司推行任职资格管理的主要目的：为技术/专业人才建立职业发展通道，实现职业发展理想解决技术人才“谈判工资”问题，将静态薪酬与员工技术等级联系起来解决企业现代化过程中“人”的职业化问题解决“万众一心奔仕途”的问题解决“人员优化和合理配置”的问题一、任职资格管理任职资格管理

3、的目的职业通道能力评价组织优化引导培养任职资格一、任职资格管理任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象任职资格绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用举例：道.科宁的多重阶梯二、职业发展通道设计举例：HW的五级双通道 5级4级3级2级1级领导

4、者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计岗位族管理族营销族操作族技术族专业族职业发展通道岗位族举例：HW公司岗位族划分一、职业发展通道设计二、职业发展通道设计 讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用三、资格等级标准设计1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见

5、而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识级别定义专业/技术资格等级三、资格等级标准设计举例：通用专业/技术资格等级定义 一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工

6、作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握二级（有经验者）具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高三级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本

7、专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作三、资格等级标准设计举例：通用专业/技术资格等级定义（续）四级（专家）精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题可以指导本专业内的一个子系统有效地运行能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重

8、大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想三、资格等级标准设计举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第一级级别名称：设计员级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。第二级级别名称：设计师级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，

9、能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级级别名称：高级设计师级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。三、资格等级标准设计举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义第四级级别名称：设计专家级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的

10、开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级级别名称：技术权威级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。三、资格等级标准设计DE/F ellow资深专家/顾问Progcousel engineer专家Adv engineer高级工程师Staff engineer

11、工程师engineer初级工程师CEO/VP总裁/副总裁Department manager部门经理Function manager团队经理举例：营销人员的资格等级三、资格等级标准设计初做者有经验者基层管理者中层管理者高层管理者级别定义管理资格等级三、资格等级标准设计 讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者？三、资格等级标准设计资格等级的划分三、资格等级标准设计等级标准的确定方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出绩效产生过程三、资格等级标准设计等级标准的确定方法分析能 力行 为结 果三、资格等级标准设计能力要素评价的优缺点

12、缺点： 不确切 不客观 无助改进优点： 简单 直接 可比较等级标准的确定方法分析三、资格等级标准设计结果评价的优缺点优点： 具体 客观 操作性强缺点： 目标差异 运气 短期行为等级标准的确定方法分析三、资格等级标准设计等级标准的确定方法分析行为评价的优点 实践意义 衡量改进 明确问题 与目标相关三、资格等级标准设计任职资格核心部分-行为评价基本条件行为绩效学历要求经验要求知识/技能要求素质/品德要求行为标准绩效成绩（属参考标准，确保行为/过程是满足绩效结果需要的行为/过程）等级标准的确定产生高绩效需要具备的关键行为三、资格等级标准设计举例：行为语言与非行为语言的区别讨论：区别下列描述中的行为语

13、言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例三、资格等级标准设计 演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同” 案例：用行为语言进行“责任心”分级三、资格等级标准设计任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项行为标准的三层结构三、资格等级标准设计成功地完成本职类工作

14、的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层 第二层 第三层行为要项mn=46m=35k=23三、资格等级标准设计 讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？行为模块提取方法三、资格等级标准设计行为模块提取方法讨论：三级管理者（基层管理者）主要有哪几类的行为活动？行为模块高绩效工作的关键行为分类三、资格等级标准设计举例：HW公司三级管理者行为模块的提取资源的有效利用团队建设职业素养和工作态度流程执行任务管理三、资格等级标准设计举例：HW公司各级管理者的行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干

15、部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度三、资格等级标准设计行为要项的设计方法 讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？行为要项 成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动三、资格等级标准设计制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施绩效改进举例：“任务管理”行为要项的设计三、资格等级标准设计 讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？“团队建设”行为要项的设计三、资格等级标准设计举例：“团队建设”行为要项的设计氛围营造人

16、才培养有效沟通创造、培育和维持良好的外部工作关系三、资格等级标准设计举例：“流程执行”行为要项的设计流程执行内部优化三、资格等级标准设计举例：“资源有效利用”行为要项的设计建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供三、资格等级标准设计举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计职业素养工作态度三、资格等级标准设计行为要项的设计方法归纳总结从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系三、资格等级标准设计行为标准设计要点行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？ 每一条行

17、为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。三、资格等级标准设计 讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作 计划的实施”行为标准的设计？行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合

18、理的利用。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立

19、即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进举例：“任务管理”的行为标准三、资格等级标准设计行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。找出偏离计划

20、目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时

21、充实调整，以达到所要求的绩效。举例：“任务管理”的行为标准（续）三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计 讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标 准的设计？三、资格等级标准设计举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准行为模块行为要项行为标准团队建设氛围营造人才培养（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。）明确公司选拔和甄别干部的标准，干部推荐要不以个人好恶出发；严格按照任职资格标准要求，做好部门内干部梯队建设，有下属达到接班人标准。 营造良好的

22、学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训并可以担当培训师；注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和计划、提出下属能力改进措施。对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。有效沟通改进创造、培育和维持良好的外部工作关系三、资格等级标准设计行为标准的设计方法三个基本条件是否相互独立/不重叠是否属于该要项的关键行为是否可以在具体工作中找到证据三、资格等级标准设计 案例：某公司销售人员（2级）任职资格标准设计？目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格

23、等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用四、资格等级的认证资格等级认证的基本流程四、资格等级的认证资格等级认证操作实例一、必备知识二、行为标准行为模块行为要项1、基础行为1）设计工具的掌握和使用2）工作规范性2、技术指导/合作/协调1）团队合作2）沟通与协调3）指导与培养3、解决问题1）任务完成（时间、质量、成本）2）资源有效利用4、组织贡献1）对产品市场竞争力/商业成功的影响2）对产品与技术发展方向的影响3）对流程/制度、标准规范建设的贡献 某大型制造企业技术类员工资格认证过程四、资格等级的认证资格等级认证操作实例资格标准（一级三级）各级权重资格标准（四级/五级）各级权重一级二级三

24、级四级五级1、基本行为303020101）设计工具的掌握和使用10105102）工作规范性2020152、技术指导/合作/协调2020201、技术指导/合作/协调25301）团队合作10551）团队合作552）沟通与协调1010102）沟通与协调10153）指导与培养553）指导与培养10103、解决问题5040402、解决问题40401）任务完成3030251）任务完成30302）资源有效利用2010152）对业务的影响10104、组织贡献10203、组织贡献25301）对业务的影响5101）产品战略2）对流程、标准规范的贡献5102）业务流程改进3）公司管理制度改进四、资格等级的认证资格等

25、级认证操作实例评分含义各单元评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标但基本按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关

26、键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。1分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。四、资格等级的认证资格等级认证操作实例认证得分（C）与职等参考换算关系C90：职业等90C80：普通等80C70：基础等70C60：预备等C60：降级，参加下面一个级别的认证目录一、任职资格管理二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用任职资格的应用竞聘上岗五、