供应链的构建培训(共56张)课件

1、第2章 供应链的构建【学习目标】知识点 供应链战略匹配 推式供应链和拉式供应链的战略特征 供应链的结构模型与设计方法 供应链系统的基本理论 供应链网络的设计理论 难点 推式流程与拉式流程分界点的定制 供应链的设计方法 供应链的网络优化 要求熟练掌握的内容 供应链的匹配战略 推拉模式的供应链战略与延迟策略 供应链系统模型 供应链网络基本结构了解理解的内容 了解面向供应链管理的设计 理解供应链网络设计内容 了解供应链设计的结构模型惠普台式打印机的供应链构建1惠普公司及台式打印机概况 2存在的问题3供应链重新构建4效果【思考】从HP台式打印机的供应链构建中得到什么启示？【导入案例】图2.2 HP台式

2、打印机的供应链图2.1 惠普台式打印机2.1 供应链战略2.1.1 供应链的战略匹配1面向产品需求模式的供应链战略匹配1) 产品类型费希尔(Fisher)按市场需求模式将产品分为两类，即功能性产品和创新性产品。产品特征功能性产品创新性产品产品寿命周期2年以上12年产品的多样化程度较低很高边际贡献5%20%20%60%预测的误差率10%40%60%平均缺货率1%2%10%40%季末降价率010%25%提前期(按订单生产)较长，612个月较快，114天表2-1 两种不同类型产品在需求上的比较2) 供应链战略匹配费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应性供应链战略。功能

3、性产品创新性产品有效性供应链战略匹配不匹配反应性供应链战略不匹配匹配表2-2 面向产品需求模式的供应链战略匹配2面向企业经营模式的供应链战略匹配首先，企业的供应链战略必须和企业竞争战略相互匹配。波特的三种基本竞争战略低成本战略差异化战略目标集聚战略有效性供应链战略匹配不匹配不匹配反应性供应链战略不匹配匹配匹配表2-3 与企业竞争战略的供应链战略匹配其次，供应链战略作为一种职能战略，需要与新产品开发战略以及市场营销等其他职能战略相互匹配。图2.3 开发链与供应链2.1.2 供应链战略支撑体系(1)增强企业的核心竞争力(2)实施业务外包(3)建立战略合作伙伴关系2.1.3 推拉模式的供应链战略1推

4、动模式供应链图2.4 推动模式 在推动模式中，企业通常根据历史的销售情况，预测未来的需求情况，并根据市场预测和公司的发展目标，制订有关生产和分销的计划。 从供应链市场系统来看，推式市场供应链具有以下缺点:(1)推式市场的供应链系统对市场变化作出反应需要更长的时间。(2) 会受到来自“牛鞭效应”的负面影响。图2.5 推动式供应链2拉动模式供应链在拉动模式中，生产和分销是由市场需求驱动的，而不是根据需求预测确定的，所以企业通常不需要持有很高的库存。图2.6 拉动模式拉动式供应链有以下优点。(1) 通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。(2) 提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。(3

5、) 提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性减小了。(4) 变动性减小，制造商的库存水平将降低。(5) 在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以实现。 图2.7 拉动式供应链3推动与拉动供应链战略的选择图2.8 供应链的推拉战略图2.9 供应链的推拉模式战略4推拉模式供应链组合战略在推拉模式中，供应链的某些环节以推动的形式运行，其余的环节则采用拉动模式。推动与拉动的交界处称为推拉边界，如图2.10所示。图2.10 推拉模式供应链内 容推

6、动环节拉动环节目标成本最小化服务水平最大化复杂程度高低重点资源配置快速反应提前期长短关键流程供应链计划订单履行表2-4 供应链推拉环节的特点推拉模式供应链结合了推动和拉动模式的优点，同时规避了两种模式可能面临的风险，如表2-4所示。2.2 供应链设计策略2.2.1 供应链设计的原则1自顶向下和自底向上相结合的设计原则2简洁性原则3集优(互补性)原则4协调性原则5动态性(不确定性)原则6创新性原则7战略性原则2.2.2 供应链设计的考虑因素1市场覆盖范围1) 顾客购买行为2) 分销类型3) 供应链成员4) 控制2产品特性1) 产品的价值2) 产品的技术性3) 市场接受的程度4) 可替代程度5)

7、产品尺寸6) 产品的易变质性7) 市场集中程度8) 季节性3客户服务目标1) 产品的可供性2) 客户订货提前期的长度和一致性3) 销售方和客户之间的信息沟通2.2.3 面向供应链管理的设计流程 面向供应链管理的设计(Design for Supply Chain Management，DFSCM)开发流程主要分成4个阶段，如图2.11所示。图2.11 面向供应链的产品开发设计流程1需求分析阶段2概念设计阶段3详细设计阶段 从面向供应链管理设计的角度来看，最关键的指标有以下3个方面。 总成本：供应链和产品线的总成本。它主要包括运输成本、库存成本、制造成本、材料成本、一次性的投资等。 提前期：供应

8、网络总的提前期。 可用性：把客户和制造流程需要的产品和组件按时按地送达的能力。4生产阶段2.2.4 面向供应链管理的设计系统 面向供应链的设计辅助分析和支持系统的主要功能是为跨部门的产品开发团队提供协同的开发环境，保证设计信息和企业供应链的同步，提供一系列的设计分析和决策的工具，如图2.12所示。图2.12 系统架构 利用这套建模框架可以建立面向供应链管理的设计模型。它主要包括以下4个子模块。(1)需求预测模型(2) 设计方案模型(3) 制造流程模型(4) 供应链模型2.2.5 供应链的结构模型1供应链的链状结构模型 根据前面供应链的定义，给出一个简单的供应链结构模型，如图2.13所示，称为模

9、型。图2.13 供应链的结构模型I 模型是一个简单的静态模型，仅反映了供应链的基本组成和轮廓，若将其进一步简化就成了链状模型，如图2.14所示。1) 供应链的方向2) 供应链的级图2.14 供应链的结构模型II2供应链的网状结构模型 现实中的产品供应关系是十分复杂的，一个厂商一般会与多个厂商相互联系，也就是说，在模型中，C的供应商可能不止一家，而是有B1，B2，Bn等n家，分销商也可能有D1，D2，Dk等k家。从动态角度考虑，C也可能有C1，C2，Cm等m家，这样模型转变为一个网络模型，即供应链的结构模型，如图2.15所示。图2.15 供应链的结构模型III1) 入点和出点 如图2.16所示中

10、A结点为入点，F结点为出点。图2.16 普通的厂商物流 有的厂商既为入点也为出点，为了简化网链的表示，将代表这些厂商的结点一分为二，变成两个结点：一个为入点，一个为出点，如图2.17所示，A1为入点，A2为出点。图2.17 既为出点也为入点的厂商物流 同样，如有的厂商对于另一厂商既为供应商也为分销商，也可以将这个厂商一分为二(甚至一分为三或更多)，变为两个结点：一个结点表示供应商，另一个结点表示分销商。如图2.18所示，B1是C的供应商，B2是C的分销商。图2.18 既为供应商也为分销商的厂商物流2) 子网 有些厂商规模非常大，内部结构十分复杂，与其他厂商相联系的只是其中一个部门，而且内部也存

11、在着产品供应关系，用一个结点不能表示这些复杂关系，将表示这个厂商的结点分解成很多相互联系的小结点，如C分解成C1、C2、C3、C4，这些小结点构成一个网，称之为子网，如图2.19所示。图2.19 子网模型2.2.6 供应链的设计方法1基于成本核算的供应链设计1) 基于成本核算的供应链设计的模型假设假定1：结点企业以i=1，2，3，n表示(其中供应链层次以a=1，2，3，A表示，一个层次上结点企业的序号以b=1，2，3，B表示，所以一个结点i可以表示为AB)，如图2.20所示。 假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位

12、物料成本的降低。图2.20 结点示意图假定3：假定从一个结点企业到另一个结点企业的生产转化时间在下一个结点企业的年初。假定4：当一个结点企业在年初开始生产时，上一结点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此结点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。2) 供应链成本结构及其函数(1) 物料成本函数(Materials Cost Function)(2) 劳动力成本函数(Labor Cost Function)(3) 运输成本函数(Transportation Cost Function)(4) 设备和其他变动成本函数(

13、Utilities and Other Variable Cost Function)(5) 供应链的总成本函数(Total Cost Function)3) 供应链设计的优化成本算法供应链设计成本优化的算法流程如图2.21所示图2.21 成本优化算法流程图2基于多代理的供应链设计1) 基于多代理的集成供应链模式 基于多代理集成的供应链模式是涵盖两个世界三维集成模式，如图2.22所示，即实体世界的人人、组织组织集成和软件世界信息集成(横向集成)，以及实体与软体世界的人机集成(纵向集成)。图2.22 基于多代理集成的供应链模式2) 动态建模基本思想 动态建模基本思想如图2.23所示。动态建模需要

14、多种理论方法的支持，其基本流程为多维系统分析业务流程重组建模精细化/集成协调/控制。在动态建模中并行工程思想贯穿于整个过程。图2.23 动态建模思想3) 建模方法 基于多代理集成供应链的建模方法主要有基于信息流的建模方法、基于过程优化的建模方法、基于案例分析的建模方法以及基于商业规则的建模方法等几种。过程优化思想在业务流程重组(business process reengineering, BPR)建模中得到了应用。过程优化最关键的是过程诊断，即过程存在问题的识别，可采用基于神经网络的企业过程诊断法、基于物元理论系统诊断法以及变化矩阵法。集成动态建模过程如图2.24所示。图2.24 集成动态建

15、模过程3基于信息的供应链设计2.3 供应链系统2.3.1 供应链系统的内涵 供应链系统(Supply Chain System，SCS)是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。 图2.25供应链系统模型1供应链网络结构2供应链业务流程3供应链管理要素2.3.2 供应链系统的特征1供应链的整体功能2供应链系统的目的性3供应链合作伙伴间的密切关系4供应链系统的环境适应性5供应链系统的层次性2.3.3 高效供应链系统设计 企业所处的竞争环境不同，企业的战略发展方向不同，决定了供应链系统的设计必须视企业具体情况来量身定做。但总

16、的原则是不变的，即必须确保实现高顾客满意度和企业成本最小化，在此目标下合理规划包括生产的决定、仓储管理、运输配送、信息处理、支付系统这五大供应链模块。 随着我国家电行业的快速发展，竞争也日趋激烈，其中家电流通业竞争尤为激烈。如国美、三联、苏宁这样的国内大型家电连锁企业建立全国性的销售网络已经成为家电流通业的一个趋势。竞争也已不仅是区域性的竞争，而是全国性的竞争。 市场是联动的，随着市场规则、竞争格局及竞争对手等多种因素的变化，家电流通企业的经营战略、经营手段、管理理念以及核算体系和服务体系也必须开始随之发生变化。企业的信息化运营与管理成为家电流通业一个热门的话题。【阅读案例】2.4 供应链网络

17、模型2.4.1 供应链网络的基本理论1供应链网络模型概念 一般来讲，一个完整的供应链网络，由以下几个子网络构成。(1) 供应网络 (2) 生产网络(3) 销售网络(4) 逆向网络图2.26 供应链网络供应模型2供应链网络基本结构1) 供应链成员2) 网络结构变量 以核心企业为中心建立的组织结构有以下几种。(1) 核心企业作为客户企业的组织结构(2) 核心企业作为产品/服务供应者的结构(3) 核心企业同时作为产品/服务的供应者和客户(4) 核心企业作为连接组织3) 供应链工序连接方式2.4.2 供应链网络设计1设施决策在供应链中的作用(1) 在制定决策时应明确，所有的供应链网络设计决策都是相互影

18、响的。(2) 设施区位决策对供应链的运营有着长期影响，废弃或迁徙设施的代价是十分高昂的。(3) 容量配置决策在供应链运营中同样至关重要，尽管容量配置比区位容易改变，但一般来讲几年内容量决策不会变化。(4) 设施的供应源及市场配置对供应链运营有重大作用，因为它影响整条供应链为满足客户需求所引发的生产、库存及运输的成本。2供应链网络设计的影响因素1) 战略性因素2) 技术因素3) 宏观经济因素4) 政治因素5) 基础设施因素6) 竞争性因素 当企业不能控制价格，而只是在与客户距离的远近上相互竞争时，就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。假设客户均匀地分布在(0，1)这个区间上，两个企业通过与客

19、户距离的远近进行竞争，如图2.27所示。客户总是光顾最近的一家企业，而且与两家企业距离相等的客户则在二者之间平均分配。如果总需求为1，企业1布局在点a，企业2布局在1-b处，那么两个企业的需求d1和d2分别是图2.27 两家企业在直线上的布局7) 对顾客需求的反应时间 设计供应链网络时，企业必须考虑到客户要求的反应时间。客户若能容忍较长的反应时间，那么企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。相反，如果企业的客户群认为较短的反应时间很重要，那么设施就必须布局在离客户较近的地方。这类企业应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户需求的反应时间，增加供应链中设施的数量，如图2.2

20、8所示。图2.28 顾客要求的反应时间与设施数量之间的关系8) 物流和设施成本(1) 库存成本 当供应链中设施数目增加时，库存及由此引起的库存成本就会增加，如图2.29所示。为减少库存成本，企业经常会尽量合并并减少设施数量。图2.29 设施数量和库存成本之间的关系(2) 运输成本(3) 设施建设和运营成本图2.30 设施数量和运输成本之间的关系图2.31 设施数量和设施成本之间的关系(4) 物流总成本是供应链中库存、运输和设施成本之和。图2.32 设施数量与物流成本和反应时间的关系3供应链网络设计决策框架1) 明确供应链战略2) 明确地区性设施 的构架3) 选择合适的地点4) 选择布局区位图2

21、.33 供应链网络设计决策框2.4.3 供应链网络优化1约束理论的定义2约束理论的原则1) 物流平衡代替生产能力平衡2) 系统的约束决定着非瓶颈资源的利用程度 在图2.34所示的瓶颈与非瓶颈4种基本关系中，关系a、b、c、d中非瓶颈资源的利用程度是由瓶颈资源来决定的。图2.34 瓶颈与非瓶颈的4种基本关系3) 瓶颈资源上的损失是整个系统的损失4) 非瓶颈获得的优化毫无意义5) 瓶颈控制了库存和产销率3约束理论的应用1) 方法论的形成2) 企业管理的应用3) 供应链管理的应用百安居成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢

22、得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。与其他类型的超市相比，家居建材类连锁超市在经营管理方面有很多独特之处。(1) 特殊制作的商品种类多(2) 条形码的应用参差不齐(3) 销售体制落后(4) 家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门(5) 由于存在国家治理超载、物流企业税负不合理以及市场秩序混乱等问题，与运作不规范的企业相比，正规的物流公司面临着非常大的竞争压力，给建材连锁超市的物流外包带来一定难度【案例分析】百安居主要在以下几个方面加大力度，不断完善管理。1完善采购供货体系1) 建立合作伙伴关系2) 减少供应商数量3) 引入厂商直供模式4) 加速发展自有品牌商品5) 提高信息管理水平2采用先进的信息系统理顺进销存3建立高效的物流系统4收货与配送流程【思考】结合此案例，分析企业构建高效供应链系统应该考虑 哪些因素？ 激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高