CSCEC8XN-SG-施工主管项目操作手册

1、项目实操手册CSCEC8XN-SG-施工主管2021 年版目录一、 适用范围及术语定义 -1-二、 主要工作内容及要点 -2-1 施工准备阶段 -2-1.1 施工管理工作 -2-1.1.1 开工管理 -2-1.1.2 计划模块立项 -3-1.2 科技质量工作 -3-1.2.1 施工组织设计管理 -3-1.2.2 图纸管理 -4-2 施工实施阶段 -4-2.1 施工管理工作 -8-2.1.1 计划编制（月度计划、周计划） -8-2.1.2 计划实施 -10-2.1.3 计划总结与考核 -11-2.1.4 计划变更与调整 -12-2.1.5 工期风险与影响事件 -13-2.1.6 停复工管理 -1

2、4-2.2 环境管理工作 -15-2.2.1 环境因素识别评价 -15-2.2.2 应急管理 -15-2.2.3 建筑垃圾月度统计 -16-2.2.4 建筑垃圾管理实施过程考评 -16-2.2.5 绿色施工技术汇总（节材） -16-2.2.6 绿色施工技术创新评价 -17-2.2.7 重要环境因素监测 -17-2.2.8 环境管理合规性评价 -17-2.2.9 绿色施工要素及批次评价 -18-2.2.10 绿色施工阶段评价汇总 -18-2.2.11 项目环保巡查检查评分 -19-2.2.12 绿色施工工作评价 -19-2.2.13 五节一环保指标完成情况统计 -20-2.3 安全管理工作 -2

3、0-2.3.1 施工现场机械设备检查验收 -20-2.3.2 塔式起重机验收管理 -21-2.3.3 施工升降机验收管理 -22-2.3.4 物料提升机验收管理 -23-2.3.5 履带式起重机验收 -24-2.3.6 高风险作业许可审批 -25-2.3.7 安全验收 -26-2.3.8 安全技术交底 -29-2.3.9 项目安全生产会议 -29-2.3.10 安全检查及例会（周、专项检查、巡查、节假日检查） . - 30 - 2.3.11 工人月度安全教育 - 30 - 2.3.12 行为安全之星表彰 - 30 -2.4 劳务管理工作 - 31 -2.4.1 工期履约优秀分包商评选 - 31

4、 -2.5.1 编制物资需用计划 -32-2.5.2 物资现场管理-验收及领用管理 -32-2.5.3 月度租赁费结算 -33-2.5.4 物资现场管理-周转料具领用管理 -33-2.5.5 物资现场管理-机械设备使用管理 -34-2.5.6 项目资产使用管理 -34-2.5.7 剩余物资出售管理 -35-2.5.8 剩余物资调拨管理 -36-2.5.9 发包人物资管理 -36-2.5.10 分包商物资管理 -37-2.5.11 物资盘点管理 -38-科技质量工作 - 38 -2.6.1 日常质量验收 -38-2.6.2 质量检查 -39-2.6.3 质量问题整改 -39-2.6.4 实测实量

5、问题整改 -39-2.6.5 设计变更管理 -41-2.6.6 工程技术洽商管理 -42-2.6.7 CD 类方案管理（属工程管理部编制方案）-42-2.6.8 双优化实施管理 -42-2.6.9 分项工程交底 -43-2.6.10 技术复核管理 -43-2.6.11 工程资料管理（工程资料编制部分） -44-2.6.12 质量工匠之星 -48-2.6.13 QC 小组活动开展-48-2.5 商务管理工作 - 32 -2.63 竣工收尾及维保阶段 - 49 -3.1 施工管理工作 - 49 -3.1.1 竣工管理 - 49 -三、常用管理工具 - 51 -四、相关标准化表单模板梳理 - 52

6、- PAGE 9 -一、适用范围及术语定义本手册主要结合房屋建筑工程施工总承包项目的工作特点和经验，根据公司各项管理制度要求，总结罗列了项目施工全周期范围内项目施工主管的主要工作内容。鉴于不同业务形态和合同形式所导致的差异性，本手册所述内容适用于公司施工总承包项目中，以房屋建筑工程为代表的各项管理行为和行业操作方式类似的项目。工程总承包（EPC）项目、基础设施项目等就施工周期内工作及标准化管理行为方面，可供参考。部分术语定义：1、参与类型主导型指该项工作由项目施工主管牵头组织，工作的主要过程由项目施工主管亲自进行或指导完成，项目施工主管对该项工作的成果负首要责任。参与型指该项工作由相关部门人员

7、发起，工作需工程部门参与完成，在项目施工主管的参与或指导参与下进行，项目施工主管对该工作成果负生产责任。审核型指该项工作由项目施工主管或其他部门人员发起，并在相关人员指导下完成，成果须由施工主管审核后实施，项目施工主管对该工作成果负领导责任。配合型指该项工作由相关部门人员发起，工作需工程部门配合下完成，该工作成果由相应主责部门负责，项目施工主管承担配合完成工作的职责。2、工作频次单次指该项工作在该阶段内，在一个短期持续的时间段内完成，其完成过程可能经历数次调整修改，但该项工作成果经各方/各部门认可后，在该阶段内告一段落，称为单次工作。按需/次指该项工作无固定的周期或指征，根据项目各项工作的实际

8、需求发起，受制于项目各参与方及项目内部各部门工作推进的要求，但根据需求发起的工作具有单次工作的特性。年度、季度、月度、周、天指该项工作具有周期特性，或按年度/季度/月度/周/天的周期重复进行。按计划指该项工作具有一定前瞻性和计划性，各子项工作根据前期排定的计划进行。可根据实施效果反馈，动态调整计划。3、涉及部门本手册针对项目施工主管主要工作编制，项目施工主管作为项目工程部部门领导，其主要工作由工程部分工完成，因此本手册中涉及部门指其他相关部门，不再赘述工程部门。二、主要工作内容及要点本手册根据施工总承包工程项目，在施工实践时，具有相对明显工作特征区别的时间段，将其分为投标阶段、设计节点、施工准

9、备阶段、施工实施阶段和竣工收尾与维保阶段。就以上五个阶段中，以项目施工主管为代表的项目工程系统主要工作内容和注意要点进行归纳总结，从而帮助项目施工主管在工作中加以对照，完善各方面管理行动，提升项目整体管理水平。施工准备阶段本手册中的施工准备阶段指的是在实施阶段前期，从中标组织人员进场开始，到项目实体动工前，进行人机料等资源准备、工期策划、技术策划、系列工作活动的一段时间。该阶段的工作内容与后续施工实施阶段一般是承接关系，逐步标准化、规律化，通过细化、落实和改进过渡到施工实施阶段，没有明确的界面或停止点。就施工准备阶段而言，项目施工主管在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有参与型

10、4 项，按工作频次分共有单次工作 3 项、按需/次 1 项，如表 1.0-1 所示：表 1.0-1 施工准备阶段项目施工主管主要工作所属实施系统主要工作参与类型工作频次涉及部门/参与岗位安全生产开工管理参与型单次项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、项目部-商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-技术管理部-质量总监、项目部-物资部-材料主管、项目部-工程部-施工主管、项目部-技术管理部-技术主管计划模块立项参与型单次项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监科技质量施工组织设计管

11、理参与型单次公司-工程管理部-部门经理、公司-科技研发中心-部门经理、公司-商务管理部-部门经理、公司-方案审核师、分公司-方案审核师、分公司-总工程师、项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理图纸管理参与型按需/次全体人员对不同业务系统工作，进行详细的内容和要点梳理。施工管理工作开工管理1、工作依据招投标文件控制节点要求内容，总承包合同约定、当地建设部相应开工要求、局及公司施工管理手册中项目启动流程；总承包合同约定通常包括：约定开工日期，场地移交条件及日期等；当地建设部相应开工要求通常包括：当地建设部开工令，建设部交底等；总承包

12、合同约定工期通常包括：开工日期、竣工日期、特殊节点工期等。2、关键动作参与填写项目启动令；参与工程开、竣工推进会并记录；参与并落实关键决策。以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。3、注意要点项目启动资源准备、当地相关政策了解与资源投入匹配；做好开工准备，参与开工推进会，并形成会议纪要，核实上次提出问题解决情况，本次新发现问题，逐步完善工程开工工作。4、产出文件序号产出文件文件编号1项目启动令CSCEC8XN-SG-B104012会议签到表CSCEC8XN-TD-B206013开工推进会议纪要CSCEC8XN-SG-B10401计划模块立项1、工作依据项目基本信息，局计划模块管控系统、项

13、目开工令、系统立项申请书、项目总进度计划，项目节点控制计划、计划模块管控系统考核管理办法、中建八局计划管控实操指引（十三分册）等。2、关键动作参与完成计划模块管控系统账号申请；参与完成项目计划模块管控系统立项申请；参与分单体编制完成模块计划，完成开始及完成时间维护。3、注意要点项目进场施工或开工令下达 3 天内，向分公司申请计划模块立项；项目信息填报须按照实际情况填报完整、真实、及时；分单体编制完成模块计划；模块计划须与各方签字（盖章）确认的项目总进度计划及节点控制计划一致；模块计划审批通过后原则上不允许调整，当因建设单位原因或其他不可抗力原因导致需对模块计划进行调整时按上述流程执行，同时按照

14、局标准化手册相关要求做好书面资料收集及归档工作。4、产出文件序号产出文件文件编号1计划模块管控系统账号申请表CSCEC8XN-SG-B104252项目计划模块管控系统立项申请表CSCEC8XN-SG-B10426科技质量工作施工组织设计管理1、工作依据依据施工组织设计（方案）进行。2、关键动作参与施工组织设计（方案）会审。3、产出文件序号产出文件文件编号1施工组织设计（方案）报审表CSCEC8XN-EQ-B203022施工组织设计（方案）会签表CSCEC8XN-EQ-B20307图纸管理1、工作依据局及公司科技质量管理手册及总承包合同约定。2、关键动作参与集体读图和图纸会审；3、关键要点在正式

15、实施前，务必组织施工生产、质量、商务系统人员进行集体读图活动，带领技术主管和技术工程师进行疑问梳理，组织图纸会审和设计交底活动。4、产出文件文件收文登记表（CSCEC8XN-EQ-B20201）；文件发文记录表（CSCEC8XN-EQ-B20202）；图纸预审记录表（CSCEC8XN-EQ-B20203）；图纸会审/设计变更/工程技术洽商单管理台账（CSCEC8XN-EQ-B20205）。施工实施阶段本手册中的施工实施阶段指的是：在施工准备阶段后，从项目正式破土动工开始，到项目实体工作完成、竣工验收时间前，按照项目目标策划、施工组织部署，组织各方面资源，通过各项管理手段，最终完成合同约定各项工

16、作，而进行的系列工作活动的时间阶段。该阶段的工作内容与后续竣工收尾和维保阶段具有比较明确的界面，大部分工作活动在此阶段尾声结束，剩余部分验收工作在最后一阶段进行。就施工实施阶段而言，项目部-工程部-施工主管在各实施系统主要的工作内容，总结汇总按参与类型分共有主导型 39 项、主导/参与/审核型 1 项、参与型 28 项、参与/审核型 14 项、审核型 4 项、配合型 26 项，按工作频次分共有单次 21 次、按需/次工作 68 项、周期性工作 14 项、按计划工作 28 项，如表 2.0-1 所示：表 2.0-1 施工实施阶段项目施工主管主要工作所属实施系统主要工作参与类型工作频次涉及部门/参

17、与岗位安全管理计划编制参与型每月、每周、项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监计划实施主导型每月、每周、每天项目部-项目经理、项目副经理、施工主管；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-技术管理部-质量总监、技术主管计划总结与考核参与型每月、每周、项目部-工程部-项目副经理、施工主管、专业工程师；项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安全生产监督管理部-安全总监计划变更调整参与型按需/次项目部-项目经理、项目副经理、专业

18、工程师、施工主管；项目部技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-术管理部-技术主管、技术工程师工期风险与影响事件参与型按需/次项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程师项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、项目部-安生产监督管理部-安全总监竣工管理参与型单次/所属实施系统停复工管理主要工作参与类型参与型工作频次按需/次涉及部门/参与岗位项目部-项目经理、项目副经理、施工主管；项目部-技术管理部-项目总工程师、技术主管；项目部-商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-物资部-材料主管环境因素识别评价应急准备物资主导型配合

19、型单次按需/次项目部-工程部-项目副经理、项目部-安全生产监督管理部-安全监、项目部-综合办公室-办公室主任应急管理应急救援队伍名单应急演练记录评价参与型单次配合型、审项目部-工程部-项目副经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-商务部-商务经理、项目部-技术管理部-总工程师建筑垃圾月度统计建筑垃圾管理实施过程考评绿色施工技术汇总（节材）绿色施工阶段评价技术创新评价单位工程技术创新评价重要环境因素监测环境管理合规性评价绿色施工要绿色施工要素评价核型 主导型配合型配合型配合型配合型配合型配合型配合型至少每一年两次月度/次月度/次单次按需/次按需/次月度季度月度项目部-物资部-材料主管

20、、项目部-商务部-商务经理项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-技术管理部-技术工程师项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-技术管理部-技术工程师项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-资料员、建设单位、监理单位/项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-综合办公室-办公室主任、分公司-施工管理部-部门经理、公司-工程管理部-部门经理项目部-项目经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-安全生产监督管理部-安全总监

21、、分公司-施工管理部-部门经理、公司-工程管理部-部门经理项目部-项目经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-素及批次评绿色施工批次评价汇配合型月度价总安全生产监督管理部-安全总监绿色施工阶段评价汇总单位工程绿色施工评价汇总项目环保巡查检查评分绿色施工工作评价配合型配合型配合型配合型按需/次单次月度季度项目部-项目经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-安全生产监督管理部-安全总监项目部-项目经理、项目副经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工程师、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-技术管理部-技术工程师、分公司-施工管理部-部门经理/分公司绿色施工考核配合型

22、绿色施工工季度项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、分公司-施工管作评价（一般项目）公司绿色施工考核配合型季度（重点项目）五节一环保指标完成理部-部门经理、公司-工程管理部-部门经理情况统计节能与能源利用情况统计主导型月度主导型月度五节一环保节水与水资源利用情主导型月度指标完成情况统计项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-综合办公室-办公室主任、项目况统计节材与材料资源利用情况统计人力资源节约与保护情况统计环境保护情况统计木工机械检查验收电焊机检查验收主导型月度主导型月度主导型月度参与型单次参与型单次部-物资部-材料主管打桩、钻孔机

23、检查验参与型施工现场机单次收项目部-工程部-项目副经理、项目部-安全生产监督管理部-设备械设备检查参与型工程师、项目部-安全生产监督管理部-安全工程师验收混凝土布料机检查验收混凝土泵检查验收钢筋机械检查验收单次参与型单次参与型单次所属实施系统主要工作参与类型工作频次涉及部门/参与岗位流动式起重机检查验参与型单次收机动翻斗车检查验收参与型单次挖掘机检查验收参与型单次装载机检查验收参与型单次其它中小型施工机具参与型单次验收塔式起重机验收参与型单次项目部-项目经理、项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程施工升降机验收参与型单次师、专业工程师、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全工物料提升机

24、验收参与型单次程师、设备工程师、项目部-技术管理部-质量工程师、试验工程师、项目部-安装单位技术负责人履带式起重机验收参与/审核型单次项目部-工程部-项目副经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-安全生产监督管理部-设备工程师、项目部-安装单位现场负责人高风险作业许可审批审核型按需/次项目部-工程部-项目副经理、项目部-安全生产监督管理部-安全工程师、分包单位-安全员附着式升降脚手架工参与型按需/次程验收附着式升降脚手架提升、下降作业【前】验参与型按需/次收附着式升降脚手架提升、下降作业【后】验参与型按需/次收高处作业吊篮验收主导型按需/次临时用电

25、验收工作主导型按需/次地上地下管线保护措参与型按需/次施验收安全防护设施验收参与型按需/次项目部-项目经理、项目副经理;项目部-技术管理部-项目总工程安全验收临边、洞口、防护设施参与型按需/次师、技术工程师;项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全主验收管、安全工程师；项目部分包单位-负责人临时消防设施验收参与型按需/次卸料平台、承重平台参与型按需/次作业平台验收操作架验收主导型按需/次危险性较大的分部分参与型按需/次项工程验收超过一定规模的危险性较大的分部分项工参与型按需/次程验收挂篮验收参与型按需/次危险品仓库（含炸药参与型按需/次库）验收项目部-项目经理、项目副经理、专业工程师；项目部

26、-技术管理部安全技术交底主导型按需/次-项目总工程师、技术工程师、物资部-材料工程师、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全主管、安全工程师项目部-项目经理、项目副经理、专业工程师、项目部-技术管理部项目安全生产会议参与型按需/次-项目总工程师、技术主管、技术工程师、质量总监；项目部-物资部-材料主管、材料工程师；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、安全主管、安全工程师；项目部-综合办公室-办公室主任安全检查及例会参与型周全体人员项目部-项目经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-技术管理部-技术工程师、项目部-工程部-项目副经理、项目部-工人月度安全教育参与型月度物资部-材料工

27、程师、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-安全生产监督管理部-安全主管、项目部-安全生产监督管理部-安全工程师所属实施系统主要工作参与类型工作频次涉及部门/参与岗位行为安全之星表彰参与型按需/次全体人员劳务管理工期履约优秀分包商评选参与型按需/次项目部-项目经理、项目副经理、施工主管；项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监商务管理编制物资需用计划编制月度物资需用计划主导型按需/次项目部-项目经理、项目副经理、专业工程师；项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理编制日常物资需用计划主导型按需/次物资现场管理-验

28、收及领用管理驻厂管理参与型按需/次项目部-项目经理、项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、质量总监；项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料工程师；项目部-技术管理部-试验工程师、监理单位-监理工程师、业主单位-专业工程师、项目部-门卫、分供商-法人授权委托人、分包单位-法人委托材料员组织进场验收参与/审核型按需/次验收单办理进场验收参与/审核型按需/次物资使用参与/审核型按需/次物资出场审核型按需/次月度租赁费结算配合型按需/次分公司-总经济师、公司-采购管理部-业务经理、分公司-物资管理部-经理、分公司-物资管理部-业务经理、分公司-商务法务部-业务经理、分公司-商务法务部-

29、经理、项目部-项目经理、项目副经理；项目部-商务部-商务经理、商务工程师；项目部-物资部-材料主管、材料工程师；分供商-授权委托人物资现场管理-验收及领用管理料具使用配合型按需/次项目部-项目经理、项目副经理、专业工程师；项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-物资部-材料主管、材料工程师；分供商-法人授权委托人租赁料具报损/停参与/审核型按需/次料具退场参与/审核型按需/次物资现场管理-机械设备使用管理设备进出场主导型按需/次项目部-项目经理、项目副经理、专业工程师；项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理；项目部-物资部-材料主管、材料工程师；

30、分供商-法人授权委托人设备进场验收主导型按需/次设备使用主导型按需/次项目资产使用管理项目资产进场验收并建立台账主导型按需/次公司-总经理、公司-采购管理部-部门经理、公司-财务资金部-部门经理、分公司-经理、项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、专业工程师；项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-综合办公室-办公室主任、项目部-技术管理部-技术工程师、质量工程师、项目部-物资部-材料主管、材料工程师项目资产使用及保管主导型按需/次项目资产统计更新主导型按需/次剩余物资出售管理填制出售申请表审核型按需/次项目部-项目经理、项目副经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务

31、部-商务经理、项目部-财务主管、项目部-物资部-材料主管、材料工程师、分公司-物资管理部-业务经理、分公司-物资管理部-经理、分公司-总经济师、分公司-经理、公司-采购管理部-业务经理、公司-采购管理部-经理、公司-财务资金部-经理、公司-总经理、项目部-门卫、分供商-授权委托人、分包商-授权委托材料员组织物资计量参与/审核型按需/次组织出门参与/审核型按需/次剩余物资调拨管理填制调拨申请表参与/审核型按需/次项目部-门卫、项目部-物资部-材料工程师、项目部-物资部-材料主管、项目部-工程部-项目副经理、项目部-财务主管、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-项目

32、经理、分公司-物资管理部-业务经理、分公司-物资管理部-经理、分公司-总经济师、公司-采购管理部-业务经理、公司-采购管理部-经理发包人物资管理计划申报审核型按需/次项目部-项目经理、项目部-技术管理部-质量总监、项目部-技术管理部-试验工程师、项目部-物资部-材料主管、项目部-物资部-材料工程师、业主委托单位-负责人进场验证参与型按需/次现场验收参与型按需/次分包商物资管理进场申请主导型按需/次项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-质量总监、项目部-物资部-材料工程师、项目部-门卫、项目部-分包商-授权委托人进场验证参与型按需/次物资出场参与/审核型按需/次物资盘点管理编制盘点计划

33、参与/审核型按需/次项目部-项目经理、项目部-商务部-商务经理、项目部-财务主管、项目部-物资部-材料主管、项目部-物资部-材料工程师所属实施系统主要工作组织盘点现场盘点日常质量验收质量检查质量问题整改实测实量问题整改设计变更管理工程洽商申请工程技术洽参与类型参与型参与型配合型主导型主导型配合型主导型主导型工作频次按需/次按需/次按需/次按需/次按需/次按需/次按需/次按需/次涉及部门/参与岗位项目部-技术管理部-质量总监、项目部-技术管理部-质量工程师、项目部-工程部-施工主管、项目部-工程部-专业工程师项目部-项目经理、项目部-工程部-项目副经理、项目部-技术管理部-质量总监、项目部-技术

34、管理部-项目总工程师、项目部-工程部-专业工程师、项目部-技术管理部-质量工程师项目部-技术管理部-质量总监、项目部-技术管理部-质量工程师、分包单位-质量负责人项目部-技术管理部-质量总监、项目部-工程部-专业工程师、项目部-技术管理部-质量工程师、分包单位-质量负责人公司-设计管理中心-业务经理、项目部-项目经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-商务部-商务经理、项目部-技术管理部-资料员公司-设计管理中心-业务经理、分公司-施工管理部-设计主管、项目部-项目经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-科技质量商管理洽商变更内容复核主导型按需/次商务部-商务工程师、项目部-技

35、术管理部-资料员2.1施工组织设计管理CD类方案管理双优化实施管理分项工程交底 技术复合管理工程资料管理质量工匠之星QC小组活动开展施工管理工作参与型主导型主导型主导型参与型主导型参与型参与型单次按计划/次按计划/次按计划/次按计划/次按天按需/次按需/次分公司-方案审核师、项目部-项目经理、项目部-技术管理部-项目总工程师、项目部-技术管理部-技术工程师项目部-技术管理部-技术主管、项目部-技术管理部-技术工程师、项目部-技术管理部-项目总工程师项目部-技术管理部-技术主管、项目部-技术管理部-技术工程师 项目部-技术管理部-技术主管、项目部-技术管理部-技术工程师、项目部-技术管理部-项目

36、总工程师、项目部-项目经理项目部-技术管理部-资料员项目部-项目经理、项目副经理、施工主管；项目部-技术管理部-项目总工程师、技术主管；项目部-商务部-商务经理、项目部-安全生产监督管理部-安全总监、项目部-物资部-材料主管全体人员全体人员计划编制（月度计划、周计划）1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，当前施工现场实际进度情况，资源配置情况，技术工艺条件等；总承包合同约定通常包括：正负零完成时间，结构封顶时间，砌体完成时间，竣工时间等；资源配置情况通常包括：物资储备情况，材料加工周期（需工厂加工），人员配置情况等，机械配置情况；技术工艺条件通常包括：施工方案，作

37、业环境，工作面移交单等。2、关键动作参与编制年进度计划；参与编制月进度计划；参与编制周进度计划；以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。3、注意要点项目月进度计划根据总进度计划、节点控制计划、模块计划、编制月进度计划；月进度计划需体现准备计划、实体计划、验收计划，招采计划，设计计划；需体现一、二、三级节点；准备工作计划需体现为下月计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；人：分包分供进场计划、招标、合同签订（含甲指分包）、工人合同、安全协议、进场体检、劳动力进场、安全教育、劳动力退场；材：材料选型、材料封样及确认（含样板制作及确认）、材料计划、材料招标、材料

38、进场、材料试验；机：选型、招标、进场、安装、验收、维保、报停、拆除、退场；环境：现场道路、周边环境及关系协调、季节性施工措施落实、敏感时段（夜间、重大活动、法定节假日）施工许可、临时设施；工作面：平面布置、场地移交、工作面移交等；法：图纸：图纸移交、图纸会审、设计变更、工程洽商、深化设计；方案：施组、专项方案、方案交底、专家论证；测量类：基准点交接、标高抄测、轴线布网、平面验线等；试验：试验计划、 试验室确定、试验器具、现场试验；资料：分部分项验收检验批、节点验收前的资料准备、竣工资料、竣工资料移交、建设方手续（规划、图审、施工许可证）、竣工图纸等；资源：自来水、电力、热力等市政等资源引入；规

39、范标准、新技术应用推广等；实体工作计划需体现各施工段、各分部工程月末计划实现的形象进度及一、二级节点；实体区段或轴线段、楼层、分部分项工程、单项工程、单位工程计划开始时间、工期、计划完成时间、合同约定节点、责任人、备注等。验收工作计划需体现总进度计划中各分部工程或分部工程节点及计划验收的各分项工程的计划安排及责任人；验收工作计划分为：分部工程/分部工程阶段验收、分项验收（节点）计划、隐蔽验收计划、专项验收计划等；消防检测、空气检测、电检、防雷检测、弱电检测、节能验收、消防验收、人防验收、规划验收、分户验收、竣工验收、备案、移交。项目月度计划保障配套计划（物资需用计划（物资需用计划每月 15 日

40、前上报）、机械设备需求计划、方案编制计划）；项目周计划根据月进度计划编制周进度计划。周进度计划中各节点应与月进度计划中相关节点关联；项目周计划作为项目施工操作计划，准备工作计划需体现为下周计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人；实体工作计划需体现各施工段、各楼层、各分项工程的起止时间及周期末计划达到的形象进度，即编制到检验批；验收工作计划需体现月计划中各分部工程或分部工程节点、隐蔽验收的计划安排及责任人。4、产出文件- PAGE 56 -年进度计划表、月进度计划表、日进度计划表计划实施1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，专业分包施工计划，当

41、前施工现场形象进度，资源配置情况，技术工艺条件，计划模块管控系统，已审核通过的计划模块，相关节点验证资料，模块计划调整相关资料等；总承包合同约定通常包括：正负零完成时间，结构封顶时间，砌体完成时间，竣工时间等；资源配置情况通常包括：物资储备情况，材料加工周期（需工厂加工），人员配置情况等，机械配置情况；技术工艺条件通常包括：施工方案，作业环境，工作面移交单等；项目部对分包单位进行全过程监督，落实计划实施情况，并制定相应措施进行纠偏。2、关键动作参与日例会会议；参与周例会会议；参与月例会会议；组织向分包单位进行计划交底；审核作业面交接单；参与模块计划节点维护逾期说明。以上关键动作参照施工管理手册

42、结合项目实际进行。3、注意要点将周进度计划分解到每天并传达给各专业工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作；接收施工进度计划后，将本作业面的生产计划向分包单位交底，各分包商应签字确认并执行同时进行安全、技术交底；审核各个专业分包月度计划，周计划，跟进各专业分包实际施工进度，考核各个专业分包计划实施情况，如有计划偏差，分析计划偏离的原因，及时反馈、预警并提出改进措施；将月度计划、周计划，专业分包施工计划向各个负责人交底，形成施工交底记录。交底中应明确计划节点，工序持续时间，工序穿插时间，资源配置情况等；根据模块计划要求，日常维护计划模块管控系统，所有节点维护应及时、有效；所有节点验证

43、的资料应依据计划模块管控系统要求的验证资料进行上传，严禁上传无关或造假的附件，所有验证资料必须真实、有效且相应签字（盖章）手续已完善；现场实际完成后（节点结束时间 10 天内），完成业务事项实际维护，上传佐证附件，如部分佐证资料无法及时收集，需上传经分公司签认的节点完成确认表；所有节点复核，应在节点填报后 2 天内完成；所有复核工作必须由责任人亲自填写，不允许代审，审批人对计划信息的准确性负一定责任；参与分包内部计划会议，了解分包节点维护逾期解决措施。4、产出文件序号产出文件文件编号1日例会会议纪要新表2周例会会议纪要新表3月例会会议纪要新表4施工计划交底记录新表5分包单位月周计划表新表6工作

44、面交接单新表计划总结与考核1、工作类型及频次计划总结与考核工作类型为施工主管参与型工作，工作频次为日度、周度、月度工作。具体见表 2.1-1。表 2.1-1 计划总结与考核项目施工主管主要工作序号工作内容工作类型工作频次1日度总结参与型每天2周度总结参与型每周/次周一前3月度总结参与型每月/次月 5 日前2、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，专业分包施工计划，月度计划、周施工计划、资源配置情况，技术工艺条件，当日施工现场情况等；总承包合同约定通常包括：正负零完成时间、结构封顶时间、砌体完成时间、竣工时间等；资源配置情况通常包括：物资储备情况、材料加工周期（需工厂加

45、工）、人员配置情况、机械配置情况等；技术工艺条件通常包括：施工方案、作业环境、工作面移交单等。3、关键动作参与每日安全生产例会，生成作业面每日情况报告；参与每周安全生产例会，生成作业面每周情况报告；参与每月安全生产例会，总结本月计划管理情况；参与生成项目经理月度报告，协助填写完成分公司在建工程统计表，协助填写完成分公司施工计划完成情况汇总表，了解分公司生产月度报告，了解分公司月度例会会议纪要，协助完成局重点工程管理检查表、局重点工程意见反馈表；参与周进度计划及月进度计划实施情况确认检查；参与节点控制计划及总进度计划实施情况确认检查；参与制定月计划纠偏措施。以上关键动作参照施工管理手册结合项目实

46、际进行。4、注意要点如实、全面记录每日工作面情况；跟进当日施工情况，对比当日施工进度是否满足项目周度计划、月度计划、总计划等要求；跟进施工人员、机械、材料等资源配置情况是否满足要求；参与每日、每周、月度安全生产例会，并在会议中结合现场形象进度和进度计划进行对比，提出预警及合理化建议；计划考核为对各级计划的完成情况进行考核，即对同一单体、区段、分部工程最后一项的完成形象进度进行考核；按合同约定工期履约，工期履约率 100%；合同外工期确认率 100%；注：1.工期履约率=（1工期拖后的天数/计划工期天数）100%（现场实际完成时间与计划完成时间的对比）；2.合同外工期确认率=业主有效确认天数/工

47、期实际延误天数 100%。当进度滞后时，总结分析滞后原因。可按照劳动力、机械、甲供材、自供材、工艺、自然环境、外部环境、内部场地、业主设计、双优化、资金、质量、安全、其他等方面进行深度剖析；距离竣工日期 3 个月以内的项目为收尾项目，根据收尾计划执行考核；参与分析监理例会纪要，分析纪要中关于工期、安全、质量、文明施工事宜，形成监理例会纪要审核记录表，并督促各责任人限期进行整改；积极与业主进行沟通，避免业主进行工期方面投诉。5、产出文件序号产出文件文件编号1作业面/项目每日情况报告CSCEC8XN-SG-B104032施工日志记录表新表3每周情况报告表CSCEC8XN-SG-B104044项目部

48、-项目经理月度报告CSCEC8XN-SG-B104065分公司在建工程统计表CSCEC8XN-SG-B104196分公司施工计划完成情况汇总表CSCEC8XN-SG-B104087在建工程工期控制点通报CSCEC8XN-SG-B104118工程三大控制点计划CSCEC8XN-SG-B104099局重点工程管理检查表CSCEC8XN-SG-B1090110局重点工程意见反馈表CSCEC8XN-SG-B1090211月度施工计划预警表CSCEC8XN-SG-B1041012监理例会纪要审核记录表CSCEC8XN-SG-B1040513业主意见调查表CSCEC8XN-SG-B10424计划变更与调整

49、1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，专业分包施工计划，计划模块管控系统，已审核通过的计划模块，相关节点验证资料，模块计划调整相关资料，资源配置情况，技术工艺条件，当前施工现场实际进度情况等；模块计划调整相关资料通常包括：相关函件、调整原因资料、各方确认的已调整完成计划等。2、关键动作参与调整进度计划；参与生成模块计划调整审批表；以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。3、注意要点当现场工况变化，总进度计划、节点控制计划不再适用需对总进度计划进行调整；总计划调整不应突破合同节点；若突破合同节点，需取得建设方许可；月进度计划、周进度计划不予调整；现场工况发生变化或月进度

50、计划滞后需在次月计划中进行纠偏并采取赶工；凡需上报业主或监理的计划调整，需经商务经理审核，确保符合合同约定；总进度计划调整完成后按不同工序责任到人，确保工程按节点计划进行，同时在规定时间内上报符合调整后工程节点的细部计划；模块计划审批通过后原则上不允许调整，当因建设单位原因或其他不可抗力原因导致需对模块计划进行调整时按上述流程执行，同时按照局标准化手册相关要求做好书面资料收集及归档工作；调整的模块计划需与各方签字（盖章）完善的调整后计划一致。4、产出文件序号产出文件文件编号1模块计划节点维护逾期说明CSCEC8XN-SG-B104272模块计划调整审批表CSCEC8XN-SG-B10428工期

51、风险与影响事件1、工作类型及频次序号工作内容工作类型工作频次1工期风险管理参与型月度2影响工期事件管理参与型按需/次2、工作依据根据项目的进度计划与实际完成情况进行对比；根据总承包合同、项目策划书、项目部实施计划参与编制填写工程三大控制点计划，控制工期风险项；项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，专业分包施工计划，本月施工现场情况，资源配置情况，技术工艺条件，月度计划、外界影响事件通知等；外界影响事件通知通常包括：书面公告，政府平台通知，业主书面通知，各部门下发文件，业主及监理相关函件等。3、关键动作参与填写工期预警单；参与填写工期延期管理台账；参与填写工期延期审批表；参与编

52、写工期顺延函件；参与收集整理影响事件资料；参与影响工期事件分析会议；参与形成影响工期事件记录台账。以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。4、注意要点工期预警分为三类：一般工期预警（黄色预警），严重工期预警（橙色预警），重大期预警（红色预警）；项目每日召开项目生产协调会，再次向各分包明确节点目标，分析工期滞后原因并予以解决；项目每日组织管理人员及相关分包召开项目生产协调会，明确节点目标，分析工期滞后原因并予以解决；在周生产例会中进行跟踪分析；准确收集整理影响事件资料，确保资料完整、有效；了解影响工期事件期间施工现场实际进度、资源配置情况，并做好详细记录；及时向业主发函，明确影响工期事件的

53、原因、相关文件、持续事件、现场资源储备情况、对后续工期影响程度等；形成影响工期事件记录台账，台账应详细记录事件原因，影响范围，影响时间，以及影响资料等。5、产出文件序号产出文件文件编号1工期预警单CSCEC8XN-SG-B104292工期延期审批表CSCEC8XN-SG-B104133工期延期管理台账新表4影响工期事件记录台账新表停复工管理1、工作依据项目总进度计划，节点控制计划，总承包合同约定，模块计划，专业分包施工计划，施工现场情况，资源配置情况，停复工相关资料，影像资料等；停复工相关资料通常包括：书面公告，政府平台通知，业主书面通知，各部门下发文件，业主及监理相关函件，因发包人未按约定付

54、款或其他原因导致继续履约会发生重大风险的证据等。2、关键动作参与编制停缓建应对方案；参与资料收集与保存；为索赔意向提供数据资料；参与物资设备盘点；参与物资设备退场手续；参与分包补偿确认；正常复工；签署复工协议手续；退场解约；签署退场解约协议手续，参与提供已完成工程量统计；建立停缓建台账。以上关键动作参照施工管理手册结合项目实际进行。3、注意要点停缓建项目分为：发包人停缓建项目，行政部门指令停工项目，我方主动决策停工项目；发包人停缓建项目包括：a.已中标未签约，我方进场后因发包人原因三个月未开工或开工后停工三个月及以上的工程项目；b.合同签约后超过三个月未开工或开工后停工三个月及以上或停工未约定

55、复工时间的工程项目；c.虽已开工但因发包人原因连续三个月及以上实际施工进度不足计划进度 50%的工程项目；行政部门指令停工项目包括：项目开工后，行政部门要求停工且停工超过三个月的工程项目；项目开工后，因发包人未按约定付款或其他原因导致继续履约会发生重大风险，经公司集体决策决定停缓建的工程项目；及时建立停缓建台账，资料收集与保存须具有完整性，真实性；复工信息完整，准确，相应复工资料完整。4、产出文件项目停（复）工报告（CSCEC8XN-SG-B10402）环境管理工作环境因素识别评价1、工作依据依据职业健康安全管理体系要求及使用指南ISO45001、建设工程施工现场环境与卫生标准JGJ146、环

56、境管理体系要求及使用指南、建筑工程绿色施工规范。2、关键动作据项目实施阶段，由施工主管主导对办公、生活、施工区域进行环境因素识别，确定重要环境因素。3、注意要点据项目实施阶段，施工主管对办公、生活、施工区域从影响范围、影响程度、发生频次、社区关注程度、法规符合性、可节约程度六个方面进行环境因素识别统计，确定重要环境因素。4、产出文件环境因素识别评价表（CSCEC8XN-EM-B10101）应急管理1、工作类型及频次序号应急管理工作类型工作频次1应急准备物资配合型按需/次2营救救援队伍名单配合型单次3应急演练记录评价配合/审核型至少每一年两次2、工作依据依据项目应急物资计划、应急预案。3、关键动

57、作参与实施应急演练；配合汇总数据。4、注意要点视项目具体情况，部分环境事件应急演练可与安全事故应急演练结合进行；熟悉应急预案；应急演练过程中积极配合其他各部门工作，保证现场秩序，顺利完成应急演练。5、产出文件序号产出文件文件编号1应急准备物资清单CSCEC8XN-EM-B104012应急救援队伍名单CSCEC8XN-EM-B104023应急演练记录评价表CSCEC8XN-EM-B10403建筑垃圾月度统计1、工作依据建筑垃圾处理技术标准CJJ/T134-2019；建筑工程绿色施工评价标准GB/T50640-2010。2、关键动作填写项目基本情况；如实填写建筑垃圾实际产生量（吨）、资源化利用量（

58、吨）、排放量（吨）；计算资源化利用率（百分比）。3、注意要点组织统计建筑垃圾种类，切忌漏项；建筑垃圾种类由项目根据实际情况填写，必要可根据实际情况优化统计表格。4、产出文件建筑垃圾月度统计表（新表）建筑垃圾管理实施过程考评1、工作依据建筑垃圾处理技术标准CJJ/T134-2019；建筑工程绿色施工评价标准GB/T50640-2010。2、关键动作参与编制垃圾管理方案。3、注意要点垃圾管理方案编制应及时、规范、有效和齐全；垃圾管理方案应结合项目现场具体情况编制。4、产出文件建筑垃圾管理实施过程考评表（新表）绿色施工技术汇总（节材）1、工作依据依据建筑垃圾处理技术标准CJJ/T134-2019。2

59、、关键动作参与项目所实施的绿色施工技术汇总工作。3、产出文件绿色施工技术汇总（节材）绿色施工技术创新评价1、工作依据中建八局绿色施工达标工程管理实施细则、中建八局绿色施工达标工程管理实施细则、绿色建筑评价标准、建筑工程绿色施工评价标准。2、关键动作编制绿色施工阶段评价技术创新评价表；编制单位工程技术创新评价表。、注意要点学习以下绿色施工创新技术：装配式施工技术、信息化施工技术、地下资源保护及地下空间施工技术、建材与施工机具和设备绿色性能评价及选用技术、钢结构、预应力结构和新型结构施工技术、高性能及多功能钢材和混凝土技术、新型模架开发与应用技术、现场废弃物减排及回收再利用技术（其他先进施工技术）

60、；应积极参与绿色施工技术创新活动。4、产出文件绿色施工阶段评价技术创新评价表（新表）重要环境因素监测1、工作依据国家、地方环境污染物监测方法标准；建筑工程绿色施工规范；项目绿色施工策划及绿色施工实施方案；CSCEC8XN-EM-B10103 环境管理受控文件清单。2、关键动作参与实施施工、生活及办公区域资源能源消耗监测，记录数据；根据监测数据进行汇总并填写表格。3、注意要点项目工程部组织实施事件及其他不良绩效确认、调查、整改和报告；当遇有恶劣气候变化或停工后复工时，项目部应进行专项环境管理检查，对施工现场的环境因素进行监测，采取整改、纠正措施。4、产出文件重要环境因素监测表（CSCEC8XN-