4上海理光财务管理改革方案

1、公司改革方案之四捌上海理光传真机芭有限公司瓣财务集中管理方暗案设计袄 翱 巴策划设计：专家芭组 扒上海三元企业管颁理有限公司澳2001鞍年把12盎月半20般日按目 半 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 版第一部分爱 昂现状及原因分析癌 PAGEREF _Toc533415016 h 隘1 HYPERLINK l _Toc533415017 败一、上海理光财矮务管理现状艾 PAGEREF _Toc533415017 h 案1 HYPERLINK l _Toc533415018 胺二、问题及原因巴分析芭 PAGEREF _Toc533415018 h

2、 八1 HYPERLINK l _Toc533415019 斑1摆、财务部职能定八位问题败 PAGEREF _Toc533415019 h 懊1 HYPERLINK l _Toc533415020 鞍2柏、公司运行机制摆问题艾 PAGEREF _Toc533415020 h 芭2 HYPERLINK l _Toc533415021 敖3捌、制度执行与内奥部控制问题霸 PAGEREF _Toc533415021 h 笆4 HYPERLINK l _Toc533415022 拔4拌、各部门信息不埃集成，造成财务袄部门数据输入工凹作量很大吧 PAGEREF _Toc533415022 h 癌7 HY

3、PERLINK l _Toc533415023 跋5案、失败成本叭 PAGEREF _Toc533415023 h 拌7 HYPERLINK l _Toc533415024 坝6按、以上问题总结斑 PAGEREF _Toc533415024 h 办8 HYPERLINK l _Toc533415025 隘第二部分傲 氨财务集中管理方胺案癌 PAGEREF _Toc533415025 h 瓣10 HYPERLINK l _Toc533415026 班一、邦袄成立计划财务部版 PAGEREF _Toc533415026 h 班10 HYPERLINK l _Toc533415027 班二、建立全面

4、预拌算体系捌 PAGEREF _Toc533415027 h 笆10 HYPERLINK l _Toc533415028 斑（一）全面预算搬基本思想澳 PAGEREF _Toc533415028 h 笆10 HYPERLINK l _Toc533415029 哎（二）选择全面隘预算方法俺 PAGEREF _Toc533415029 h 阿11 HYPERLINK l _Toc533415030 颁三、实现集中信颁息控制平台熬 PAGEREF _Toc533415030 h 八12 HYPERLINK l _Toc533415031 吧四、实行标准成氨本管理制度懊 PAGEREF _Toc533

5、415031 h 埃12 HYPERLINK l _Toc533415032 熬五、推行目标管奥理方法，构建以暗财务管理为中心唉的运营机制捌 PAGEREF _Toc533415032 h 凹12 HYPERLINK l _Toc533415033 办第三部分坝 肮全面预算管理推爱行计划哎 PAGEREF _Toc533415033 h 安14 HYPERLINK l _Toc533415034 翱一、基础工作俺 PAGEREF _Toc533415034 h 傲14 HYPERLINK l _Toc533415035 稗二、各部门功能柏定位背 PAGEREF _Toc533415035 h

6、皑15 HYPERLINK l _Toc533415036 俺（一）高层管理啊者艾 PAGEREF _Toc533415036 h 矮15 HYPERLINK l _Toc533415037 挨（二）业务部门败 PAGEREF _Toc533415037 h 傲15 HYPERLINK l _Toc533415038 疤（三）财务部门般 PAGEREF _Toc533415038 h 败16 HYPERLINK l _Toc533415039 鞍三、全面预算管懊理推行计划拜 PAGEREF _Toc533415039 h 盎17 HYPERLINK l _Toc533415040 傲四、全面预

7、算的挨编制流程芭 PAGEREF _Toc533415040 h 捌17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 败第一部分俺 碍标准成本制度熬 PAGEREF _Toc533415042 h 坝22 HYPERLINK l _Toc533415043 邦第二部分肮 霸某（集团）公司俺标准成本管理制靶度百 PAGEREF _Toc533415043 h 把28 HYPERLINK l _Toc533415044 凹第三部分熬 唉标准成本实施的罢具体实施案例昂 PAGER

8、EF _Toc533415044 h 颁错误！未定义书拜签。罢第一部分 现状按及原因分析熬一、上海理光财吧务管理现状翱上海理光财务部翱现有员工11人拌，分别承担现金耙、记帐、总帐等昂工作，大致分工凹如下：记帐（5白人）、出纳（1盎人）、审计（1拜人）、预算（1半人）、销售公司败（1人）、PC鞍B公司（2人）八。财务部的会计扳计帐职能基本实叭现，但未能发挥翱其管理会计和财把务管理的功能。班二、问题及原因笆分析袄1、财务部职能吧定位问题碍理光公司的财务挨部目前仅仅定位啊于会计核算职能吧，由此限制了其唉决策支持能力之坝发挥。公司目前八尚未真正推行全柏面预算管理，全捌面预算管理理念袄亦未得到各部门爱的

9、理解与重视。稗虽然财务部门每按年编制预算，但颁编制过程和执行八过程皆流于形式啊。企业经营过程蔼中，全面预算是败以财务为中心的班管理活动的工作癌基础，企业必须癌强调预算编制和矮预算执行工作，稗并据之建立考评懊体系，力求在编捌制、执行、调整斑、以及与实践的颁对比分析中提高澳管理水平。啊 原因：没颁有形成全面预算百管理体系，并缺办乏相应的配套支背持措施百 深入原因笆：与公司目前缺爱乏前瞻性战略有邦关系。哀 再深入原昂因：一方面受公安司现状的影响，半比如信息集成的八决策支持功能未罢实现，造成公司般战略制定缺乏相耙应基础；另一方奥面可能受高层管皑理者的经营理念敖和管理思想影响矮2、公司运行机哎制问题白企

10、业各部门之间埃相互推委责任、袄不同部门提供的凹同一内容之数据靶有较大差异氨原因：业务整合伴不够。哀深入原因：部门碍间人员缺乏协作蔼观念，各部门局绊限于本部门利益摆，缺乏系统性整懊体观念，由此给绊其他部门造成一摆定难度；颁（2）考评激励邦制度与全面预算唉管理不匹配，超奥支或节余的结果八对各部门而言没昂有太大的意义。熬（据悉，PG活阿动在年末开展节蔼省奖励，具体内扮容待核实。）癌 原因：办以前并未真正推爸行全面预算管理胺，公司亦未建立矮完善的标准成本癌管理体系，因此版考评体系与之不板配套摆（3）各部门的百费用变动原因分案析表是否定期编癌制并呈报中高层挨管理者（尚未得澳到业务部门证实叭）。从目前来看

11、摆，财务部逐月制罢定考核表并发放柏至各业务部门后霸，工作即完成，袄而未开展追踪检邦查工作。各部门肮超支原因的分析暗解释无人负责，胺无人监督，因此绊各部门是否会进澳行原因分析不得熬而知，对高层的凹管理支持作用更颁不存在。班原因：一方面没暗有制度要求各业颁务部门必须进行拜费用变动原因分拜析，尽管原则上爸各部门应该进行跋原因解释，但未癌形成制度；二是埃缺乏相应的直接扳负责人，财务部隘将考核表发放至奥各部门后，后续胺工作应由谁负责隘、向谁汇报，缺跋乏相应的规定。澳深入原因：企业百制度执行不力。佰3、制度执行与艾内部控制问题隘财务部门的内部胺控制职能有待加傲强，销售、制造埃、采购、仓储与疤财务部门间的合

12、阿作与监控能力尚癌未实现。熬应付帐款的审核艾与控制。哀公司制度中规定爱，外购部品采购岸的付款凭证：请翱款单、发票、报按关单、AIS票熬和月报，并要求隘按发票付款。但皑是执行中存在以罢下问题：芭（1）采购合同斑副本不提交财务阿部。靶 原因：在摆生产物资管理制柏度中，规定应提芭供合同副本，但搬由于采购合同为瓣大合同，内容笼扮统，在付款时无百太大的参考价值袄，故目前在执行氨过程中不再提交安。碍（2）货运代理埃合同亦不提供财百务部，造成财务靶部门在付款时无巴法对应付款进行办监控艾 原因：管板理不善。邦 解决方式芭：要求资材部尽笆快提供合同副本翱给财务部；同时叭修改相关制度，叭完善货代合同等澳文件的报告

13、制度罢；同时进行业务爸流程整合，调整背运营方式。凹（3）部品采购奥按订单执行，订坝单副本亦不提供耙财务部。肮 原因：部碍品采购按订单逐搬笔发出，财务部扮可从月报中查悉岸订单数量。熬 （4）订单凹发出时，部品无吧单价。安 原因：订叭单可能因周期较瓣长而无法确定价爸格，只能在到货爸后确定。坝 （5）发票搬与月报数有差异凹 原因：货傲物到港后部分办吧理入库，部分未氨办理入库；发票扮金额为全额，而败月报仅统计入库疤额度。较为严重稗的问题是：对已班付款而未办理入板库手续的货物管安理存在漏洞，此阿类部品的后续流俺程在运行上缺乏爸核查和控制。皑 深入原因唉：责任不明，无扒人负责。板（6）存在帐实拌不符现象，

14、但对柏此没有有效的管胺理控制措施，财靶务部没有起到监爱督管理作用。凹原因：责任不够般明晰背深入原因：考评啊制度不够完善，把工作人员责任感班不强啊2）资产管理的吧审核与监控哎资产归口管理分盎散。目前资产管叭理是由五个部的疤七个科室负责，疤分管不同资产，奥该方式虽然划分把了责任，但各部败门能否真正承担斑起资产管理的作版用令人怀疑。目巴前调查中发现以胺下问题：啊（1）资产采购皑的监督管理不够岸完善把原因：采购权分昂散，采购部门众般多；现有资产使靶用状况信息缺乏鞍汇总，无法有效埃控制重复采购等半问题。按（2）设备折旧巴采用直线折旧法稗，按产量计提摊鞍销，造成部分设唉备折旧期太长。板比如TX1系列爱，计

15、划按3年产熬量来摊销，如今拜该产品已不再生瓣产，而设备成本八尚未摊销完毕。半原因：折旧计提瓣方式不尽合理、版折旧期太长疤深入原因：产品笆决策不准确。半（3）帐面资产埃与实物资产是否罢对应，财务部不白能给出肯定的答罢复。资产管理条翱例要求每年12搬月中旬，在财务拔部组织下，由各颁归口部门开展资凹产盘点，在盘点佰过程中，财务部靶未跟踪整个过程颁，而是以抽检方敖式来检查归口部稗门的工作。因此哎，各归口部门是把否真正开展了盘爸点工作，财务部芭是否起到了监督佰作用不得而知。扒原因：负责资产疤管理人员由于某懊些原因不能参加熬盘点，故未跟踪埃盘点工作。扒深入原因：具体傲盘点工作程序尚哎不够健全，制度爱不规范

16、，造成责翱任不明。主管人班员由于某些原因稗暂时离职，主管摆部门应保证该工凹作的正常开展。柏（3）资产使用爱、处置状况不能矮准确，不能及时芭汇报。笆原因：资产管理懊报告制度不够健拜全，各部门缺乏伴定期的资产使用拔等统计状况的汇败报；亦无人对此疤报告负责。把深入原因：责任氨不明。鞍4、各部门信息拔不集成，造成财爱务部门数据输入绊工作量很大澳 原因：一胺是由于EDP系拔统与目前金蝶系氨统无法实现数据挨接口，来自ED跋P的部分数据必哎须重复输入；二柏是由于订单生成矮时无法确定价格蔼，因此订单发出埃时皆以0敖.01笆计价，导致财务跋部在付款、成本伴核算等工作时必岸须重新调整价格5、失败成本岸（1）9月份

17、失癌败成本很高，约邦达2000多万叭元（按工时等实暗际损失核算，不凹含机会损失分析皑）背原因：9月份新把产品上马，设备癌、部品等不稳定熬所致。安深入原因：失败把成本的产生是一拜个系统问题，涉佰及开发、供应商岸管理、员工培训埃等多个方面。扮（2）失败成本隘的原因分析把停线损失：一是吧供应商部品缺货拜所致，其中理光俺国际缺货带来的颁损失非常高，约疤占失败成本损失板的1/4；二是邦部品不良造成断白料，可能源于供般应商所供部品质拔量不佳，也反映挨出质检尚存在不癌足；三是治具不癌良，主要发生在办新产品生产过程搬。四是班车误点艾等偶然因素。败改造损失：一是傲制品改造费用，安由于设计失误、霸决策不准而造成碍

18、的返工损失；二安是维修费，即制哀品质量不佳引起伴的维修损失。板6、解决以上问哀题埃的措施拔财务管理只是企暗业管理过程中的袄一个环节，其工澳作需要其他相关碍的部门的配合与按支持，尤其需要矮高层管理者的重耙视与推动。理光艾财务部门人员虽爸很努力，但是，埃其监督控制作用扳并未能有效地发邦挥出来，这需要案引起公司管理层绊的重视。绊审计人员应从财矮务部中独立出来白，并对高层管理碍者负责。高层管安理者对其所反映叭信息应给予重视斑并采取相应措施艾，否则可能致使哎审计工作流于形俺式，并不能发挥翱其应有作用。拜财务制度必须严敖格执行。理光目翱前的一大问题是矮“皑有法不依爱”笆。比如，资材部挨的合同副本必须啊提交

19、财务部，以袄做核实之用，否版则财务部无法起百到监督审核作用绊；再如，资产管唉理工作，盘点损敖失与报废品的处疤置等，公司皆有靶制度规定，但并叭未严格按制度实佰施。敖部分财务制度需案进一步完善和健扮全。如信息报告白制度、报销制度隘等。这些制度为扳公司内控制度，唉只需结合公司的扮经营目标和内控扳要求来进行修改坝。扮部门之间的合作跋观念亟需提高，埃不能霸“半部门割据、自我唉中心白”胺，否则不利于系艾统整体效率的提佰高。白责任不明，职责扒不清的现象必须哀改善。隘第二部分 财翱务集中管理方案成立计划财务部艾公司财务部职能叭需重新定位，为瓣了实现以财务管斑理为核心的管理般职能，提高财务熬部的决策支持能柏力，

20、公司有必要绊加强财务的计划笆管理职能，将财隘务部转变为计划翱财务部。奥二、建立全面预般算体系敖（一）全面预算拜基本思想分销制造财务芭全面预算建立在敖各部门合作基础摆上，它将企业制暗造、销售与财务艾信息有机结合，敖从而加强企业的罢综合协调能力与隘控制能力，因此罢需要：澳高层领导的支持俺。芭中高层管理人员斑培训，强化全面癌预算管理理念。吧加强对相关业务艾部门的培训，统碍一全面预算管理爸方法。澳（二）选择全面扮预算方法伴全面预算方法：鞍固定预算；弹性凹预算；零基预算凹；滚动预算等。扮建议采用弹性预邦算，当基础信息跋工作和管理信息伴系统完善后，可爱考虑采用滚动预背算或零基预算。预测方法：拌 俺 环境分

21、析安法：SWOT法岸、BCG法、波安特产业竞争力分皑析法等按定性预测：德尔昂菲法；因素评分搬法等暗 佰 定量预测哎：加权平均、指扳数平滑法、线性霸规划、多元回归伴等肮建议：八a盎对计划部门、销啊售部门等人员进凹行定量技术方法暗培训；盎b哎利用计算机决策暗支持功能。叭三、实现集中信熬息控制平台盎制造、分销和财爱务构成了企业经癌营活动的三大基爱础模块，三大模斑块的信息集成与绊有效合作将极大岸提高企业的经营搬效率和竞争优势盎。全面预算管理稗体系的构建需要安加强部门间的信巴息集成，从而实般现提高企业的计安划与控制能力之矮目的。ERP系八统是企业推行全爱面预算管理的强熬有力的技术支持拌工具，它能够有按效

22、地实现信息集熬成，为全面预算哀编制和实施提供暗支持。般四、实行标准成摆本管理制度把计划与控制为管笆理的两大基础职罢能，需要标准成胺本体系的支持。阿标准成本为计划背与控制工作提供办了标准和依据。佰结合本公司的经坝营特征，理光应佰确定标准成本体颁系的具体内容并办建立该体系，使白之成为企业控制拜活动的重要依据伴，从而为企业战颁略决策提供信息皑支持。（具体作阿法参照附件1）癌五、推行目标管扒理方法，构建以奥财务管理为中心埃的运营机制吧目标管理是职工巴参与管理的一种唉有效方式，它能隘够有效调动员工啊积极性，提高企扒业的工作效率。霸目标管理的主要佰内容：目标确定皑、逐级授权、自翱主管理、成果评氨价。扮目标

23、管理的基本傲过程：八公司的高层管理熬者确定经营目标把，比如年度经营昂目标、项目运营胺目标等。扒高层管理者将目百标分解，并向下版级单位分配目标跋目标分配时采用吧协商方式，即高吧层管理者（A）半与下一层次直线胺部门的管理者（板A1）协商确定靶该层次（A1）矮的目标。柏A1的目标确定佰后，该管理者同般样需分解目标，把并向次层次各门拌的管理者（A1凹1）分配，分配案时亦采用协商方肮式，确定A11巴层的目标澳由此，逐级将目蔼标分解至个人案目标管理需要有背效的激励措施保疤证，该激励制度凹必须与成果挂霸钩。袄目标管理的优势凹在于员工参与管耙理，有效地调动拜了员工积极性，疤但方式必须随之扒进行激励制度的按调整

24、，如果缺乏拌与成果挂钩的激盎励措施的保障，背目标管理往往流矮于形式，起不到拔应有的作用。耙第三部分 全斑面预算管理推行昂计划一、基础工作凹根据理光公司目懊前经营状况，全笆面预算体系的编班制过程中，三项柏基础工作必须强背化。唉全面培训。培训奥工作逐层展开：奥一是针对中高层爸的培训；二是针版对业务人员的培捌训。通过培训改爸善观念，有助于邦全面预算工作的哎开展。澳改善基础管理：叭基础资料数据库拌的建立与完善等傲。理光公司在生澳产、采购、库存暗、财务、人事等胺方面的大量基础拔数据资料尚需进佰一步分析、整理搬并充实完善之。昂历年经营中，各白部门亦做出了很爱大的努力，但资笆料归类、指标确搬定、标准设立等柏

25、尚未不够完善，巴比如标准成本系把统、BOM系统拔等等皆需不断完矮善。稗业务运作流程的扒审核与再造。公柏司每年编制全面蔼预算时，首先需唉进行业务流程的拔审核与再造，然阿后在新流程的基板础上重设相关科肮目，并展开调查碍和预算编制工作吧。流程再造工作办相对复杂且需要疤较多时间和精力埃，该工作应引起疤相关部门的重视办。捌集成信息系统。靶该活动已引起理把光公司管理层的氨重视，目前亦准蔼备成立信息中心笆并着手进行部门捌信息系统孤岛的班整合，信息系统哀的整合将为全面败预算管理提供有稗力的技术支持。奥二、各部门功能白定位芭（一）高层管理阿者癌明确目标：公司邦下年度的经营目伴标、发展方向定拜位。罢确定核算体系。

26、案高层管理者与相氨关业务人员共同霸成立项目组，项隘目组确定下年度把核算体系：区分哎核算单位；划分疤核算单体；明确跋核算指标。扳注：理光目前情霸况下，高层管理爸者还有一项重要捌工作是业务流程斑再造，理顺并确版定各管理层次、耙各部门间的信息佰流和信息报告制佰度。（二）业务部门邦明确全面预算管白理理念瓣审核本部门业务搬，预测下一年度懊业务、成本、费奥用情况。芭提交部门预测报埃告和计划实现目凹标般预测资源耗用量扮和能力需求艾注：理光目前情扮况下，各业务部艾门还有一项重要百工作是修订和整俺理基本资料：物拌料代码整理、物跋料清单艾艾BOM、工作中搬心能力、运作效疤率等（三）财务部门安明确全面预算管暗理理念

27、芭配合项目组组织澳全面预算标准成本核算各部门目标平衡编制预算报告邦三、全面预算管版理推行计划凹2001年9-半12月：以财务扮部为中心，试行靶全面预算管理。摆2002年1-碍12月：全面预白算执行，做好统背计与分析工作，俺总结经验与问题瓣，有条件地开展班部分基础工作。癌2002年6月芭起：着手准确2肮003年预算，鞍有条件情况下，碍按以下流流程开岸展预算编制工作蔼。靶四、全面预算的瓣编制流程八业务流程审核 瓣 吧 会计科目确办定 按 预算编扮制 胺 预算扒报告办a拔审计 奥 敖 每年哎9月份 凹 每年9、1邦0、11、12鞍月 每年1百2月底版b败每年7、8、9叭月份建议：翱关于业务运作流隘程

28、（业务活动、扒内部操作工作流岸）之整合，有关白人员须取得一致啊：方法案a袄，理光可以考虑白建立全面审计制啊度，审计人员按昂规定审计业务流叭程，及时发现问岸题、汇报问题并八提出再造意见；凹方法拜b半，在目前审计人办员能力不具备或佰审计制度不健全版情况下，可通过跋项目小组方式，叭每年7、8、9败月份组织项目小拌组进行业务流程艾审计，并提出修伴改意见。办组织体系（各部敖门功能设计、功把能详细描述、管摆理纵向、横向关拌系）之整合须取唉得一致。败会计科目确定：艾以高层管理者和熬财务部为主，组盎织项目小组，确白定会计科目、明哎确考核方式；选敖择预算方法。稗核算指标及费用搬分摊比例的确定耙。预算编制小组奥与

29、高层管理者及稗相关部门经充分拔讨论，确定相关鞍核算，如内部转耙移价格、费用分敖摊比例等。背组织预算编制：搬a跋成立预算编制项盎目组；阿b绊确定目标；笆c蔼业务部门信息整拔理；傲d板财务部汇总；安e版标准成本指标修澳订；癌f暗业务部门指标修拔订；癌g板预算定稿。俺编制预算报告：爱a罢销售预算、应收般款预算；坝b巴生产预算；办c捌直接材料预算；芭d爱直接人工预算；拌e颁制造费用预算；皑f挨单位成本与期末把存货预算；挨g胺销售及管理费用巴预算；疤h唉其他现金收支预叭算；蔼I搬现金预算；罢j埃预计损益表；半k颁预计资产负债表半；碍l跋预计财务状况变捌动表。把全面预算报告的隘具体内容经营预算爱柏宏观经济

30、运行趋鞍势及其对本企业盎业务发展之影响坝分析昂百工作目标的设定唉斑主要业务战略图唉表阿凹新战略、新产品敖、新技术的可行癌性研究分析图表哀办业务情况分析图扒表（产品、价格胺、分销渠道、推袄广、服务水平、瓣组织、竞争能力按之存在问题及解疤决方法）鞍案销售规模、营业案收入预算表（分邦部门、个人、区白域、业务类型、矮产品），应收款案预算表。安伴资源配置（部门澳、岗位功能设定昂及配置，固定资版金需求分析、流坝动资金需求分析啊）生产预算澳盎直接材料预算、皑应付款预算稗盎直接人工预算蔼斑制造费用预算癌敖单位成本与期末癌存货预算资本预算哀疤固定资产投资计把划拜摆流动资产需求计跋划财务预算奥稗主要经营指标（版销

31、售及管理费用阿、其他现金收支傲预算、现金预算隘、利润指标等）阿预算（分月、分唉季、年度累计、挨整年度之实际指疤标本年与上年同罢期比，与预算比柏，与滚动预算比半）办跋预计的损益表（碍分月、分季、年昂度累计、整年度癌之实际指标本年拌与上年同期比，挨与预算比，与滚安动预算比）熬拔预计的资产负债拜表（分月、分季鞍、年度累计、整绊年度之实际指标爱本年与上年同期百比，与预算比，半与滚动预算比）敖斑预计的现金流量耙预算表（分月、瓣分季、年度累计板、整年度之实际岸指标本年与上年靶同期比，与预算氨比，与滚动预算败比）凹拌存货预算表（分败月、分季、年度伴累计、整年度之暗实际指标本年与昂上年同期比，与埃预算比，与滚

32、动隘预算比）唉五、全面预算编矮制的组织与管理爸：艾一把手工程。全懊面预算编制过程败中，公司高层必懊须给予全力支持柏。案由一名对会计、颁计划值管理、软跋件较精通的高级叭管理者具体负责邦全面预算工作，背此人应具有较强搬的协调能力。搬以工作计划节点罢图控制进程，确搬保年底前完成，懊明年执行。办工作过程：总部阿白利润中心暗矮基层艾败利润中心蔼奥总部案巴利润中心叭岸总部吧各利润中心签字耙确认作为预算执暗行之正式文件附件一吧第一部分 耙标准成本制度标准成本制度般激烈的市场竞争耙下，市场决定了半产品的价格，产暗品成本的高低也澳就决定了企业效版益的高低，这样摆，改善成本管理盎便成为提高企业稗竞争能力的内在胺要

33、求和现实选择坝。国外先进企业瓣的经验，改变了挨原有的责任成本矮管理模式，全面碍推行标准成本管澳理，是企业财务肮制度改革的重要罢内容。般推行标准成本制蔼度的原因吧企业一直采用的摆是责任成本管理哎制度，成本目标唉以上年实绩为基版础而加以确定，半并以生产厂为责爱任单位，其主要靶内容是：以责任啊成本下降为核心氨，结合重点费用扮控制，重点指标叭跟踪分析，强化拌基础工作。这种斑被国内企业广泛百采用的管理方法败，在降成本、增颁效益方面起到了扒一定的作用，但靶其弱点也较明显芭：1、缺乏科学吧性。责任成本把跋成本的降低幅度拌作为成本管理水肮平的标志。一方半面由于基数不同哎，降低幅度不能背充分反映其成本搬管理水平

34、；另一哎方面无限制地降把低成本可能起到办副作用。2、缺伴少系统性。企业按产品成本水平是颁企业内部各方面般工作的反映，成耙本管理工作应与哀其他工作（如计板划管理等）有机斑结合。责任成本翱管理往往在企业斑计划之外，再加坝一块靠降低成本阿来增加效益的任拜务，实际上使责俺任成本不能以计翱划的形式下达，袄缺少严肃性。3搬、很难纳入公司绊的CIMS。采扳用CIMS是企斑业管理现代化的敖必由之路。它是吧将公司各项管理熬工作科学地、有蔼机地、纳入计算敖机系统，是管理敖方法、管理手段艾的飞跃。责任成瓣本管理因缺乏系罢统性，故很难纳盎入CIMS。另办外，责任成本同俺国外先进企业的阿成本水平缺少可绊比性；责任成本矮

35、的制订主观成分版比较多，核算量肮比较大，致使成把本管理人员不能白把主要精力放在跋推进现场成本管坝理上。挨国外现代化大型伴钢铁企业（如：昂新日铁、浦项、啊美钢联等）内部肮成本控制方法无斑一不在采用标准昂成本制度。这些蔼企业由于拥有现懊代化的管理计算板机系统，在工序瓣成本控制方面颇懊具特色，即：可盎按班查询各工序扳主要技术经济指艾标的波动对成本拜或效益的影响程爱度，以便于知道袄现场作业人员随跋时调整作业方式矮，强化成本控制暗。爱标准成本制度克按服了责任成本管版理制度的缺陷，隘是一种能够提供挨确切成本信息的霸先进的成本计算芭和控制系统。它把以企业成本管理败发展的方向，是埃目前现代化大型佰企业的通行模

36、式半，按准成本管理系统唉概述哀标准成本系统的阿业务流程见图所盎示。巴 邦 白 标准成本制 定汇总产品实际成本成本差异处理标准成本计算发生实际成本生产制造活动成本差异分析标准成本计算标准成本计算标准成本计算盎标准成本系统包办括标准成本、差唉异分析和差异处拔理三个有机组成绊部分。捌标准成本及其制巴定白标准成本是通过疤精确的调查、分碍析与技术测定而稗制订的，来评价叭实际成本、衡量肮工作效率的一种巴预计成本。标准霸成本基本上排除疤了不应该发生的翱“昂浪费芭”班，因此被认为是摆一种哎“拔应该成本碍”颁。爸 制定熬标准成本，通常哀先确定直接材料敖和直接人工的标凹准成本，其次确昂定制造费用的标俺准成本，最后

37、确拜定单位产品的标邦准成本。每项成版本标准是用量标熬准和价格标准两白项内容的乘积。哎 价格罢标准，包括原材蔼料单价、小时工奥资率、小时制造芭费用分配率等。办由会计部门和其瓣他有关部门共同靶的研究确定。采熬购部门是材料价吧格的责任部门，搬劳资部门和生产把部门对小时工资版率负有责任，各斑生产车间对小时邦制造费用率承担挨责任，在制定有奥关价格标准时应哀与其协商。差异分析凹成本差异是指产袄品实际成本与标版准成本之间的差靶额。实际成本大鞍于标准成本，其坝差额称为不利因岸素；实际成本小吧于标准成本，其奥差额称为有利差隘异。八标准成本系统中拌，实际发生的成柏本被分为标准成盎本部分和成本差吧异部分，分别记安入

38、不同的帐户。捌成本差异是实际百成本脱离预计标办准的信号，是需翱要给予注意并解澳决的问题，反映翱成本控制的业绩佰。颁成本差异分析是斑指确定成本差异班的数额，将其分碍解为不同的差异半项目，并在此基扮础上调查发生的案具体原因并提出爸分析报告。成本鞍差异分析的主要班项目包括原料消案耗量差异、原材埃料价格差异、人办工工时差异、人拜工工资率差异、昂制造费用耗费差爱异、制造费用效佰率差异等。氨成本差异分析是伴标准成本系统中矮的最重要的环节哀。只有通过成本暗差异分析，查明扒具体原因，才能伴为实现成本控制熬开辟道路。差异处理盎差异处理是指在把期末把标准成本鞍和成本差异重新背结合，最终确定按产品的实际成本绊。啊成

39、本差异的处理叭，应根据实际成碍本脱离标准成本百的程度而定。如八果成本差异数字疤不大，可以把差皑异全部作为当期般销货成本的调整霸项目；如果差异奥较大，就应于期肮末在产品、产成癌品和本期产品销稗售成本之间按比版例分配，使之能胺反映实际成本水凹平。傲标准成本系统通挨过标准成本的制霸定、差异的分析岸和处理，将成本奥的事前计划、日斑常控制和最终产办品成本的确定有罢机地结合起来，懊组成一套行之有罢效的成本控制系疤统。斑推行标准成本制邦度的效果（以宝疤钢为例）奥 宝钢推捌行的标准成本制柏度是以工序（机翱组）或作业区为唉主体，以标准化把作业和计划值管半理为基础，以C凹IMS为手段的拔成本管理制度。靶建立后取得

40、明显肮效果。办1、成本标准的百制定以标准化作拜业和计划值为基奥础，实现了成本八管理与宝钢基层百管理的结合，为翱全员参与成本管唉理提供了有利条百件。唉 2矮、标准成本制度靶实现成本信息的颁瞬时（一般一班巴为周期）反馈，熬解决了过去按月办反馈成本信息的拜滞后问题，为工昂序成本控制创造白了良好条件。埃 3百、标准成本制度俺将成本管理的中俺心落在工序（机绊组）。根据全过绊程成本控制的要碍求，选择科学的半、先进的成本标版准来衡量工序成氨本水平，屏弃了熬片面追求降低幅办度的成本管理方半式；同时将各工稗序的成本控制结哎果与各责任者的爸业绩挂钩，进而版达到成本控制的拌目的。绊标准成本制度把耙成本核算的重点般放在成本差异的背揭示和处理上，皑这项工作由计算阿机自动完成，使般核算工作量大大坝减少，成本管理耙人员能集中主要癌精力去推进现场疤成本工作。疤标准成本制度为巴实现全面成本管坝理提供了可能，暗为实施有效的预芭算控制（如：弹败性预算等）提供熬了便利条件。跋利用标准成本为拜决策提供依据，把避免了实际成本阿中异常因素对决挨策的影响。盎在标准成本系统癌的支持下，宝钢斑的成本管理工作绊按照PDCA循罢环，有条不紊地埃开展。这项工作暗的推进一方面转懊变了