企业集团预算控制模式选择

1、霸企业集团预算控蔼制模式及其选择凹简介：扳本文分析了企邦业集团类型与预板算管理模式的关哀系版,吧认为不同类型企搬业集团宜采用与安其管理目标相适翱应的预算控制模芭式笆,耙母公司应将预算蔼管理作为其管理氨控制的重要组成瓣部分。总体而言扳,邦我国企业集团大蔼多为战略控制型俺,拌较适宜采用折中把型预算管理模式靶。最后俺,哎文章提出实行折叭中型预算管理应凹解决好预算权和蔼预算大纲问题。奥在管理理论界,叭企业集团管理主斑要关注于战略(瓣如多元化或单一白化)、组织模式案及权力配置等;白而在财务理论界爱,人们则将目标半转向预算管理体败系对企业管理的懊整合作用。然而奥,到目前为止,版对如何体现预算瓣体系在集团中

2、整把合管理作用,人扳们并没有定论。矮本文将以企业集叭团管理控制分类捌为特征,来构建隘企业集团的预算奥管理体系,以期邦对预算管理的整傲合作用有所帮助拌。把扳一、企业集团扮类型与预算管理扳控制体系败对于企业集癌团发展而言,其澳发展战略的关键爱在于解决以下两拜大问题:(1)把公司战略定位及爱各子公司的经营罢战略与中长期规伴划;(2)集团拔管理控制模式,稗它是通过组织调袄整、权力配置来芭管理和协调集团摆内部业务关系,伴以保持集团整体氨经营战略的实施袄,并保证其整体啊收益最大化。吧从企业集团捌战略定位上,我半们可以将企业集埃团分为两大类型哀,即资本型(控耙股型)企业集团坝和产业型(混合碍型)企业集团(挨

3、王斌、张延波,柏2000)。对白于资本型企业集俺团,其总部的作啊用在于进行投资疤规划与产权管理胺,它类似于Po扒rt(1987癌)所提出的组合袄管理模式(po伴rtfolio艾 manage挨ment);对鞍于产业型企业集隘团,则是一种以胺产业链为支持的罢企业集团,母子盎之间、子公司之癌间存在很强的业芭务关联度,管理碍总部的主要任务扳是战略定位、业癌务协调及资源配胺置,因此它同时蔼要求对战略、产般权和业务三方面半进行全方位管理坝。翱针对这两种颁不同的集团类型叭,人们开始讨论熬其各自的内部管肮理控制风格与体搬系,及其这些内班部管理机制对其凹整体业绩的影响半。Goold和拔Campbel伴l等人的

4、研究表版明,集团母公司板管理导向与控制耙机制是影响公司巴整体收益能力的埃关键因素之一。叭也就是说,产业笆相关性很高的企般业集团,如果母澳公司总部不能有癌效地强化其内部昂管理控制,也可扮能无法将其潜在拔协同效益发挥出啊来,因此产业间半的高协同性并不邦完全代表整体高颁效益;反之,产哎业相关性很低的耙企业集团,如果搬母公司总部能够伴强化其内部管理懊控制职能,其集碍团整体效益也可癌能完全会得到充爸分体现。奥为此,Go奥old和Cam爸pbell等以扮总部与各业务经坝营单位间的管理胺关系为出发点,靶将企业集团管理疤控制分为三种不伴同模式,即战略癌规划型(集权型傲)、财务控制型艾(分权型)和战白略控制型(

5、折中爱型)。Gool拌d和Campb瓣ell关于企业拜集团管理控制分翱类方法,对企业斑集团的预算控制叭意味着:(1)八不论何种管理类伴型的企业集团,斑母公司总部都应背将预算控制作为柏其管理控制的重澳要组成部分;(坝2)不同管理导疤向的企业集团,矮其预算控制导向扳、管理重点与方背式存在某些差异岸。我们将按照G拜oold和Ca按mpbell和鞍思路,来重点阐傲述企业集团预算芭控制模式。扳翱二、企业集团凹预算控制模式及拌总部管理重点翱(一)战略拜规划型企业集团坝集权预算模绊式败战略规则型邦企业集团的主要蔼特征是业务关联肮度强(如横向一埃体或纵向一体化柏)。母公司与子靶公司之间、各子把公司之间较强的叭

6、业务协同性,使摆得总部协调功能霸发挥所得收益大矮于协调成本,如胺总部统一采购和笆营销、统一对外摆筹资等经营或财搬务战略,会提高懊公司整体效益。挨基于此,母公司扳总部在进行集团矮控制时,一般均颁将预算管理定位癌于:第一,集团癌内部的统一的资吧源规划系统;第蔼二,集团内部信把息反馈系统和作皑业控制系统;第办三,企业集团内凹部业绩控制系统奥。这种定位的目按的在于通过集权白化预算控制方式佰,来强化总部财碍务规划功能,理懊顺母公司与子公稗司之间、子公司懊之间的财务关系佰。在战略规划型摆企业集团看来,阿战略目标的实现袄是第一位的,集盎团内部的所有分邦部或经营单位都半是实现公司整体败战略的重要组成拜部分。从

7、预算与熬战略管理的结合伴来看,这类集团癌的预算控制系统瓣一般具有以下特佰征:(1)预算耙导向必须符合母芭公司产业发展战翱略,母公司与子蔼公司的预算目标隘明确,且市场导败向(如占有率)疤及相应的市场预哎测结果可能成为拜母子公司各自预摆算目标确定的主背要依据;(2)办强化预算的资源扒规划功能,在预爸算目标确定的基袄础上,将一切经拌营活动所消耗的霸财务资源全部纳澳入预算体系;(般3)总部具有对败下属经营单位的爱预算控制权,下爸属经营单位往往案只是预算执行主笆体而非预算决策邦主体;(3)资案本分配以支持公板司总部战略为主哎要标准,而不以隘财务可行性为主翱导,子公司没有扳投资决策权,各办子公司都只是利案

8、润或成本中心而拌非投资中心;(伴4)详细地规定皑了下属经营单位坝的作业程序与财班务运作规则(财版务与非财务指标把相结合),在考隘核预算时主要根伴据各子公司所占袄有资产总额的收肮益情况来进行;瓣(5)强调总部昂的基础设施和财岸务集中服务(如班要求资金集中结搬算、收支两条线半管理)。因此,败不难看出,这类佰企业集团的预算哎管理是全面的,俺它既强调预算管霸理的战略目标导疤向,同时又强调疤预算的全程规划埃与全程控制、财瓣务(预算)与非哎财务(作业)统敖一性等特点。佰(二)财务绊控制型企业集团爱分权预算模埃式瓣这类集团的岸主要特征是下属败各子公司间业务扒关联度较低、协安同效益差,母公颁司将自身定位于袄从

9、事资本运作的隘实体,以股东的扮权利来行使其买邦入持有搬卖出决策。在这俺一定位下,母公般司更多考虑的是疤下属子公司的业伴绩是否达到母公敖司期望,因此,俺母公司的预算控班制体系是基于业艾绩上的财务控制疤而做出的。颁其预算导向版及相关特征主要拔表现为:(1)罢母公司对下属子袄公司的预算导向肮是目标型的,即扒目标或期望资本氨报酬率(ROE唉)会成为子公司吧业绩预算目标的爱起点,目标控制佰与目标管理成为坝预算管理的主要碍特征;(2)子捌公司根据母公司俺集中认定的预算耙目标来编制自身埃的预算,这一预把算要符合子公司皑的经营战略,母案公司对预算形成靶没有统一的指导瓣意见;(3)利班用预算监控来保肮证预算目标

10、的实办现,但预算监控板以不损害-各子吧公司独立财务运艾作为前提;(4矮)预算指标是核版心式的关键指标拌体系,过程指标柏相对较粗,但结班果考核指标很严隘,预算考核成为袄评价母公司是否叭对子公司进行再翱投资或其他决策笆的主要参考依据般;(5)母公司半对子公司是否追柏加投资,主要从斑财务上看各子公扳司是否已达到了稗母公司所规定的矮资本竞价条件。隘其中竞价条件主柏要是母公司进行唉资本投资时所能哎接受的最低收益扒率,总部负责资癌本竞价管理,审柏定资本预算,并颁分配资本。凹经营上的分挨权必然要求财务岸控制上的相对集唉权。在这类企业哎集团看来,结果伴考核上的集权是艾其主要控制特征懊,预算控制是实伴施财务控制

11、的主板要手段,“用预盎算数据说话”成办为一种管理文化板。但由于它只强搬调结果而不考虑颁过程,因此,短疤期预算目标的合胺理确定就非常重蔼要,母公司过高艾或过低的目标导昂向都不利于集团办整体的盈利和可霸持续发展;同时霸,由于信息不对氨称,子公司是否版实现了预算目标敖、是否存在人为版的利润操纵等等啊,都是母公司关办注的焦点。哎(三)战略背控制型企业集团氨折中预算模颁式拔战略控制型耙企业集团试图将挨上述两种模式的半优势整合在一起斑,即在关注战略吧目标导向和过程罢控制的同时也关碍注预算结果。它拌代表了自20世敖纪80年代末与懊90年代初以来埃战略管理由战略罢规划转向战略控叭制的趋势。在这哎种模式下,母公

12、百司作为战略筹划阿者,主要从事以癌下工作:(1)扒制定集团主要政肮策;(2)在各巴子公司业务计划奥与母公司资源可绊供性协调的基础皑上,按照集团整安体最优化原则向颁各子公司分配财巴务资源;(3)跋母公司提供预算肮大纲和预算思想盎,具体预算由子岸公司编制,但需案经过上级主管(敖包括业务归口部把门主管和上一级敖预算管理部门等版)认定与初审,拔由母公司最高权巴威组织审批下达袄;(4)母公司把严格评估各子公芭司的业绩。在这版种管理控制模式翱下,预算管理采耙用折中型的做法佰,其管理要点主懊要有:(1)母摆公司作为战略筹瓣划者,根据市场芭环境与集团战略肮,提出母公司战案略目标,如明确昂进入(或巩固)案哪些产

13、品领域、拔这些领域的销售芭增长率或利润增半长率等;(2)叭根据产品领域优把先顺序,由母公吧司提出企业集团隘的资本预算,以蔼确定对各子公司蔼的资本分配政策挨(如哪个子公司胺的投资应当追加邦,追加多少等)隘;(3)采用自芭下而上式预算编翱制模式,强化对奥下属预算的审批笆权;(4)重点埃审核各子公司的昂重点业务预算,懊对获准通过的业稗务预算进行全方扮位的监控;(5阿)加强对各子公熬司预算执行情况捌的评估与考核。柏等等。应该说,佰战略控制型管理埃导向是当代企业白集团管理的主要百方式,预算模式凹摆脱了“事无巨耙细的战略规划型按”的各种不足,扒同时也避免了“扳粗放管理的财务啊控制型”的诸多斑缺陷,具有很强

14、傲的“资源规划与靶结果控制相结合扮”的综合特征。败搬 三、我国企业碍集团预算控制的拔基本取向:折中肮预算模式挨预算管理已颁成为我国企业管摆理的一种机制,拜为此国家有关部办门都相继出台了版一些在国有大中芭型企业推行全面芭预算管理的政策挨与办法。对于企艾业集团而言,我傲们认为预算管理皑应当而且必须成芭为母公司强化财邦务管理的重要机拌制,但是如何强白化预算控制职能绊,还有一些基础懊性的研究工作必俺须做。其中,最稗为关键的工作是肮明确我国企业集斑团预算控制的基背本取向,即对上叭述所讨论的三种办模式进行取舍。挨(1)从企半业集团类型看。巴我国企业集团的稗组建兴起于20按世纪90年代初癌,在1991年暗至

15、1997年间哀,国家先后确定伴了两批共120败家试点企业集团霸,这些企业集团捌都是典型意义上矮的产业型企业集般团,而纯粹资本盎型的企业集团还傲为数不多。对于巴产业型企业集团疤而言,其组建的矮基本动机也是为氨了规范集团业务疤关系、提高内部霸业务协调能力和敖增强集团整体效胺益。因此,采用稗分权式的财务控袄制型管理导向不佰可能成为这类企斑业集团管理之首盎选。在母公司管芭理内容上,战略斑管理、产权管理吧和业务协调管理鞍三位一体,这一扮特征就决定了企斑业集团管理控制安模式是战略规划板型,或是战略控阿制型。靶(2)从集胺权与分权角度看把。在全球范围内坝,企业集团的产蔼业结构与组织模凹式间存在很强的鞍关联性

16、,如果将芭企业集团产业结熬构分为单一产业爱、主导产业、相阿关产业和无关产蔼业四个层次的话拜,则管理模式上跋所采用的集权与叭分权程度也顺次白选择高度集权、颁相对集权、高度扳分权和完全分权爱四个形式。我国奥企业集团内部产班业结构大都介于般主导产业和相关翱产业这一区间,版相对集权和高度摆分权模式都是可埃供选择的。这就皑意味着,战略规般划型和战略控制瓣型两种管理控制叭导向都是可取的阿,与之相对应的敖预算管理模式也笆可能是战略规划盎型预算控制模式矮,或者是战略控坝制型预算控制模拌式。袄(3)从母扒公司的管理能力笆看。母公司预算百控制能力是在战拔略规划型或者战按略控制型两者间矮进行选择的重要罢决定因素。如

17、前唉所述,战略规划叭型预算控制模式扮要求母公司是全敖能式的,而这一矮点在我国是做不袄到的,更何况它班还会带来很多负跋面影响(如子公翱司积极性不易调凹动、母公司预算佰是否具有权威性伴值得怀疑等)。吧相反,战略控制挨型预算控制模式把对母公司提出的版要求会更高,但拌所要做的工作量挨并未加大,它关把注战略、关注重案点业务规划、关爸注结果考核,母隘公司并不替代子暗公司进行直接管捌理,而是在集权板基础上分权控制扳。因此,这一模按式同样适合我国坝当前现实。碍坝四、国企业集团笆折中预算模式下暗需要关注的两个八重要问题澳(一)关于摆预算权皑从公司治理凹角度,预算作为氨监督、控制经营挨者行为的一种机叭制,其预算权

18、(稗包括预算目标的斑确定、预算审批奥权限、预算追加埃权限和预算考核版权限)均由公司半董事会行使,经败营者自定预算、背自我考核预算并坝不符合决策与执岸行相分离的原则盎。我国公司法癌对此也有所规爱定。在这一前提捌下,问题是作为班母公司是否有权傲力并直接对下属疤子公司下达经营叭预算?如果有的氨话,子公司董事袄会的地位如何考叭虑?如果没有的邦话,如何保证母昂公司整体经营战把略通过预算方式扮来实现,即如何八实现战略控制型翱管理?通常,母把公司对子公司预邦算的直接影响通傲过以下方面来体傲现:(1)通过岸战略来影响子公阿司预算目标与导埃向,如,母公司唉将短期经营战略捌定位于市场份额叭增长、利润增长凹或者两者

19、兼顾,般这种导向会通过斑母公司预算管理八大纲的方式来下邦达给子公司,子蔼公司编制形成的搬预算必须符合这邦一导向,从而贯哀彻母公司战略意熬图;(2)通过疤在子公司中所占哎有股权的份额,百以及由此而形成叭的在子公司董事拜会中的席位,来扒间接控制子公司唉预算形成,这一笆形式并没有破坏颁子公司作为独立岸法人应有的法律瓣地位;(3)母翱公司预算管理部摆门具有对子公司摆经营预算进行业胺务审核的权力,邦从而保证子公司败预算管理不偏离皑母公司的战略控昂制目标。鞍(二)关于八短期经营战略与阿年度经营预算的颁整合:预算大纲蔼集团发展离挨不开战略,战略暗规划有长有短。白适用于年度预算捌的是短期经营战埃略或规划,它以扳集团长期发展战跋略为基础,以母八公司年度预算编胺制大纲的方式体暗现,对所有成员蔼企业具有约束力拌。母公司在战略绊制定过程中,主碍要考虑以下两大叭因素:(1)市靶场导向还是利润氨导向。市场导向拔以市场占有率或皑增长率来体现,盎在预算管理思想把中,它要求将子袄公司业务量或业癌务额作为核心指捌标,围绕市场预啊测来编制预算。阿利润导向则以利半润额(率)为目袄标,要求预算编笆制围绕毛利、息敖税前利润