2022年【企业管理】管理的角色认识和技巧

1、治理的角色熟悉与治理技巧一 、治理阶层及各阶层的主要功能. 治理的阶层. 治理的功能治理的角色熟悉与治理技巧治理的功能治理的功能大致分五大类：. 方案（ PLANNING ）. 组织（ ORGANIZING ）. 人事（ STAFFING ）. 领导（ LEADING ）. 掌握（ CONTROL ）治理的角色熟悉与治理技巧1、方案（ PLANNING）方案是预先摸索,从而制订周祥的方案、策略、方 案、程序及目标等,以期达到机构的目标；方案工 作的内容包括：. 确定工作方针、拟定实施方案 . 打算工作的方法 . 改善工作的编排及方法 . 其它治理的角色熟悉与治理技巧2、组织（ ORGANIZI

2、NG）组织是指治理人员建立适当系统,和谐机构内部人 力和物力的资源,促进工作效率,达到预定的目标；如：. 设定职责 、建立 组织、适当授权 . 安排员工工作范畴和任务 . 资源的配置与利用 . 与其它部门的合作等治理的角色熟悉与治理技巧3、人事（ STAFFING ）人事是指选择员工、明白员工、与员工沟通、勉励员 工并与员工共同工作；如：. 选择员工 . 训练员工等治理的角色熟悉与治理技巧4、领导（ LEADING ）治理工作必需发挥领导下属的职能；治理是通过它人 来完成任务；治理人不能单独处理全部事务,必需协 助员工去完成工作；指挥和影响下属不仅是发号施令,仍要训练及勉励；. 带领员工为公司

3、的利益工作. 评判员工表现. 维护纪律. 处理员工怨言治理的角色熟悉与治理技巧5、掌握（ CONTROLLING）掌握是检查工作进度是否依据事先拟定的方案及指示去实行；如发觉有偏差,应立刻实行适当的修正措施,确保机构迈向目标；如：. 达成预定目标的监督. 掌握成本. 向上司反映工作上的困难. 订正错误,衡量工作成果等治理的角色熟悉与治理技巧治理阶层治理阶层可以分为三类：高级治理、中级治理和低 级治理（即督导人员）全部的治理层都需执行上述五项功能,而高层治理 者和低级治理者的区分在于执行功能的方法和目的 不同,同时各功能的比重亦有分别；高层治理者着重方案和掌握,中层治理者着重方案、领导和掌握；低

4、层治理人员花最多时间于领导、激 励及掌握；治理的角色熟悉与治理技巧 二、治理者的责任. 对上司的责任 . 对下属 的责任. 对其它部门的责任治理的角色熟悉与治理技巧 1、对上司有责任. 忠诚合作 . 听从命令 . 执行任务 . 掌握成本及品质 . 策划工作推行方法和程 序. 随时可承担较重的责任. 训练下属使之能随时能做 你做的工作. 预备工作报告及进度 . 提出改善工作之看法 . 帮忙减轻上司之工作负担 . 的确承担起自己的职责 . 反映下属的问题治理的角色熟悉与治理技巧2、对下属的责任 . 重视下属之感受 . 代表下属对公司之交代 或支持. 代表公司向下属说明 公司的政策. 以身作责 .

5、赏罚分明 . 给下属尽展所长的机会 . 公正. 培育其对人对事的信心 . 勉励下属供应看法 . 赐予责任,赐予权力 . 赐予适当及足够的指导 . 赐予完善工作环境及记分时 间. 帮助下属完成工作 . 赐予提升机会 . 保持良好士气 . 对其工作赐予适当评判治理的角色熟悉与治理技巧3、对其它部门的责任. 忠诚合作. 交换看法. 敬重对方. 支持. 勿厚此薄彼. 重视对方,使其在下属面前有信心. 公正. 保持良好关系治理的角色熟悉与治理技巧三、治理者的治理对象治理者的工作有二：一是“工作”本身；二是帮助他去完成某项工作的“人；治理的角色熟悉与治理技巧1、工作方面. 机构的组织 . 文件的处理. 机

6、构的制度和政策 . 各类报告. 工作的策划 . 安全措施. 人力的安排 . 办公设施、文具等. 成本的掌握 的管制. 品质的管制 . 授权. 生产的过程 . 各与部门的关系治理的角色熟悉与治理技巧2、人的方面. 熟悉每一个直接下属 . 关怀每一个下属 . 尽量发挥他们的特长 . 明白他们的个性 . 赐予适当及适度的赞扬 . 使他们对公司有归属感 . 下属说话时要听 . 提高士气. 赐予下属适当的指导和训练. 在可能的范畴内,给下属解决 困难. 要求下属的工作标准要一样. 使他们觉得工作有挑战性. 赐予下属一份成就、存在和安 全的感觉. 使他们对工作中意,从而敬业 乐业治理的角色熟悉与治理技巧四

7、、治理者的权力治理者的权力治理者的权力来源治理的角色熟悉与治理技巧1、治理者的权力治理者的权力主要有：嘉奖权、惩 罚权、检查权、人事权、批判权、裁判权、治理权、财务支配权、考 核权、评判权、指挥权等,权力的 大小、种类、多少依据其职务的高 低、责任的大小而定；治理的角色熟悉与治理技巧2、治理者的权力来源 权力可分为正式或非正式两类,正式的权力来自职位或 上司授予,非正式的权力是靠个人的学问、修养等经长 期累积而获得；从其来源上分为 5类：嘉奖权 ：正式权力,指治理人员可以影响员工的酬劳,例如加薪幅度、晋升机会、归属感等,员工明白治理人 员可以赐予以上酬劳,所以基于利害关系,认同治理人 员为领导

8、者；惩处权 ：正式权力,指治理人员有权力惩处下属,如给 予恶劣的绩效评估、安排困难的工作等,这种压迫力气 许多时候比酬劳力气更强大；治理的角色熟悉与治理技巧法定权 ：正式权力,来自个人在组织中担任职务所拥 有的权威,亦即是该职位所赐予的权力,任何人当上 主管以后都可以行驶主管的权力；认同权 ：非正式权力,员工会观看治理人员的表现,假如员工认为其上司能胜任工作,处理公正等,便会 接受这个治理人员为典范,甚至仿照他；这时候,管 理人员便拥有认同权；专长权 ：非正式权力,假如治理人员对日常操作娴熟,又很有学问,就员工会特别敬重这种学问,情愿接受 治理人员在职务上的指引；治理的角色熟悉与治理技巧惩处权

9、 嘉奖权治理者法定权专长权认同权治理人员的权力来源治理的角色熟悉与治理技巧五、治理人员应学之技术总的来说,治理人才应具有以下四种技术,以便顺当完成其任务；. 作业技术 . 理念技术. 治理技术 . 人际技术治理的角色熟悉与治理技巧作业技术是指对某一特定项目工作的明白、操作及娴熟程度；治理技术治理人员应熟知治理功能：方案、组织、人事、领导、掌握；人际技术人际技术革新是指人际关系；人际关系是个人最大的胜利资源；一个高明的治理者,他不光会运用部属,更懂得运用同僚及其上司；治理的角色熟悉与治理技巧理念技术高中层治理人员的理念才能比较重要,他们需要利用理念 才能将外来因素应用到企业内；低层治理人员也需要

10、有理 念才能,以便将自己的部门融入到企业的大方向之中；企业的经营理念是企业文化的基本内容；企业文化是企业 在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意 识和行为规范的综合,说通俗一点企业文化就是“我们这 儿办事的方式 ”；没有文化的企业是绝无竞争力的；如麦当劳的经营理念：走遍世界,味道相同；重要技作业治理人际理念术度 阶层技术技术技术技术高层中层低层：很重要：重要：不重要各层治理人员所需各类技术的比重治理的角色熟悉与治理技巧六、治理技巧. 时间治理的技巧 . 权力运用技巧. 会议治理技巧 . 沟通技巧. 报告的技巧 . 勉励技巧. 领导方式的选择 . 绩效考核技巧治理的角色熟悉与治理技巧

11、1、时间的治理技巧导致时间铺张的因素：外在因素：. 电话干扰 . 沟通欠佳. 会议 . 缺乏政策及处理事务的才能. 访客 . 欠缺能干的干部. 解决问题有资料不齐全 . 太多繁文缛节. 过多文件往来 . 突发大事治理的角色熟悉与治理技巧 内在因素：. 拖延 . 事事亲力亲为 . 目标不明确 . 权责不清晰 . 授权不当 . 未有订立事情的优先次序 . 缺乏危急处理方法,扮演 救火队员. 欠妥的进度 . 缺乏自律 . 在同一时间想太多 . 缺乏有关技能 . 部属培训不足 . 不敢说 “不 ”. 完善主义. 仓促不周详的决策治理的角色熟悉与治理技巧缺乏 组织用人缺乏时间虚耗缺乏方案不当失控掌握时间

12、时间失控缘由图解治理的角色熟悉与治理技巧 善用时间的要决：. 工作事先有方案 . 养成记录的习惯 . 确定优先处理的次序 . 适当授权,减轻自己工作 量. 多用电话,少用书面通知. 削减不必要的会议 . 防止电话干扰 . 合理处理访客拜望 . 学会婉拒 - 学会说“不 ”的技巧 . 转变拖延的习惯. 简化工作程序治理的角色熟悉与治理技巧 2、会议治理技巧会议要素：. 开会时间 . 开会地点 . 与会人员 . 会议议题 . 会议议程 . 会议决议会前通知：. 明确会议目的 . 拟订会议议题 . 须事先呈报的项目,预先与上司商议 . 有预备的发言,最好事先交换看法,对发言内 容的倾向最好有所明白

13、. 确定参与会议人员、时间、地点 . 确定主持人与记录人 . 确定会议议程. 必要的资料的制作、分发 . 会场布置 治理的角色熟悉与治理技巧会议通知 ：依据会前预备拟定 会议通知 会议通知包括：. 会议名称 . 议题 . 时间 . 地点 . 参与人 . 需带资料会议主持：. 宣布会议开头,要明确、准 时. 主持人提出议题. 与会者发觉问题. 主持人下结论. 记录人对结论性发言做重点 记录；临时不做结论也是结论之一. 在全部议题争论完毕后,或 主持人认为必要时,宣布会议终止治理的角色熟悉与治理技巧 与会者的责任 . 积极提出自己看法,不做一声不吭的“听众 ”发言资料应事先预备、与议题有关、直截了

14、当掌握时 间一次发言不超过 5分钟,提出总问题也要能得出做 法,发言内容应尽可能有数据佐证 ,发言时不行攻击或 批判他人；. 联系别人的看法 假如赞成某提议,可以利用数据或例子支持；假如反 对某建议,就应当防止直接批判,宜采纳温顺的方式 反对,提出其他要考虑的因素治理的角色熟悉与治理技巧会议主持人须知 . 应提前到会场 . 清晰会议的目的、议题议程 及参与会议的人员 . 引导与会者环绕会议议题热 烈争论 . 保持良好的会风 . 留意倾听并观看发言者的表 情、神态、手势和声调等,判 断说话者真正含义. 在整体争论未达到结论时,主持人不要提出最终看法,对 他人的提问,可用转问法. 对于必需表决的问

15、题,可以付之表 决,但防止凡事用表决,特别在企 业内处理不当,易造成人际隔阂. 不要争辩不休,凡主持人判定会上 不能得出结果时,要准时做出会后 再议的结论. 准时禁止扰乱会议的任何情形. 对每项议题充分争论后,要做出决 定,并付诸实施,不要把会议变成 座谈会. 会议终止前,应复述会议目的,作 出总结. 适时宣布散会治理的角色熟悉与治理技巧. 帮助主持人完成议程敬重主持人的主持位置,并接受裁量；帮助主持 人完成议程；例如削减其他人的无理争辩,尽快 达成结论；. 留意会场纪律会议中不行随便走动；会议中有急事需离会场,须征得主持人同意；会议场所不准吸烟；严守时 间；治理的角色熟悉与治理技巧会议纪要.

16、 由记录人整理睬议纪要. 会议纪要只记决议,不记争论过程,个别重要语句 可记入. 会议决议肯定要有执行人和完成时间. 会议纪要整理后要由会议主持人签发. 假如是连续性会议,会议上要总结上次会议决议的 执行情形,并记入会议纪要治理的角色熟悉与治理技巧 报告的技巧. 报告第一从结论开头 报告对象最想知道的是结论或结果,所以第一要说的 是结论,然后再表达经过或理由. 以事实为依据,抓住要领,简明扼要 前言过长,语言分散,不知所云,对方肯定会感到心 里烦躁,所以肯定要理清条理；尽可能只报告客观事 实,加入自己的看法和估计时,留意要先说明“我的意 见是 ” ,然后再进行表达,敏捷应用 5W2H 会取得

17、很好成效；治理的角色熟悉与治理技巧 口头报告的留意点 . 依据报告的内容、情形,预先考虑要进行几分钟的报告 . 确认报告对象当时是否便利 . 如就报告内容被提问,听完问题后应进行回答书面报告的留意点 . 留意报告发出的时间（举例如 ,日报：隔日 9： 00前发出；周报：次周一早发出；月报：次月 3日发出）. 留意报告的书写格式 . 留意用词简练 . 留意用数据,图表来表示 . 须注明报告分发的部门治理的角色熟悉与治理技巧下级对上级：可以越级申诉 但不能越级上告！申诉在以下情形下被认为是合法的：. 上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为 . 上级有重大出卖和危害企业的行为 . 上级有滥用职权,对申诉者有

18、重大不公正行为治理的角色熟悉与治理技巧 上级对下级：可以越级检查 不能越级指挥！以下情形除外：. 紧急情形下,上级领导没有找到他的直接下级,不 能眼看缺失发生,即可以越级指挥 . 直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示,任何 领导都有权越级直接指挥；这种情形发生后,直接下 级应当表示自己错了或辞职 . 下级无力完成上级支配的任务 . 必要的情形下,进行整体指挥治理的角色熟悉与治理技巧 4、领导方式的选择 依据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式；下属的成熟程度由以下五点打算：. 工作技巧：下属是否已把握所需的工作技巧,令你放心的让他处理有关工作？. 足够体会：他是否积存足够体会或处理同类

19、事情,有才能应对危机完成工作？. 独立行事：他是否有才能作出适当打算,主动把份内工作在限期内有系统完 成 . 办事积极：他是否敬业乐业,处事以大局为重？. 承担责任：他工作是否全力以赴,遇到困难也不泄气？工作客观条件包括：时间因素、工作复杂程度、工作成败的影响和组织文化；治理的角色熟悉与治理技巧 领导方式：. 专权式（ 命令式） ：主管集大权于一身,凡事均要 过问,下属必需言听计从,不得异议；. 询问式： 主管先询问下属看法,但只作为参考,仍 由主管发出指示；. 协商式（参与式） ：主管凡事均于下属商议,期望 集思广益,在取得共识后开头全力以赴；. 放权式（成就导向式）：主管提出问题,说明目标

20、 和权限,然后将权力下放,让下属发挥所长,完成任 务；治理的角色熟悉与治理技巧领导方式选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度特别. 时间很紧迫. 工作复杂,涉及面广低. 失败的后果严峻. 组织不提倡协商或放权. 员工只求做好本份,有少做少错不做不错想法询问式成熟度低. 同专权式比,时间不很紧迫. 工作涉及面不太广协商式成熟度高. 时间充裕. 失败后果不严峻放权式成熟度特别. 时间充裕. 员工参与性强,愿接受挑战性工作高治理的角色熟悉与治理技巧5、权力（影响力）运用技巧. 逢迎：这类策略是先赞扬对方,然后指出事情的重要性,礼貌友善而虚心地向对 方恳求；适用于影响组织内任何成员,包括上司同

21、事及下属；. 理性：拟订具体方案,供应事实或理由,合理地说明,说明提出要求的缘由；这 类策略用于影响上司,据理力争,成效很好；. 坚持已见 ：策略包括要求对方答应,指出规章,命令对方遵从,表示不满及愤慨 等；这类策略宜于下属,对上司或同事不太合适；. 阻碍：使用各种方法,阻挡一些事情发生,如威逼对方不工作,与对方变得不友 善等；. 联盟：基于团结就是力气的原理,方法是争取同事或下属支持；增强力气,以达 到要求的目标；. 交换利益 ：相互交换利益来达到目标；策略是提示对方自己在过去给过他恩惠,期望他报恩；适用于上司,下属或同事之间；. 向上求援 ：向上级提出正式恳求,期望获得支持,从而向所期望的

22、一方施加压力,使他听从指令,或交给上司处理；在无计可施时,这种方法是最常用的最终手段；. 制裁：假使运用权力的人有权实施制裁,便可以使用某些惩处,例如不给薪水等；治理的角色熟悉与治理技巧6、沟通技巧沟通障碍可分为三类：传递障碍、懂得障碍、接受障碍；治理的角色熟悉与治理技巧 将信息过曲解事实滤造成信息经受位置感觉失真失当文化观念信仰差异 沟沟通技沟通语言运通障碍障巧欠佳用问题碍模 型环境纷乱先入为主意念过于复杂沟通者的心情欠佳过早下结论治理的角色熟悉与治理技巧 沟通渠道. 正式渠道（如看法稿、报告制度、定期开会等）. 非正式渠道（如小道消息沟通）治理者要重视建立和治理正式渠道的沟通,重视和引 导

23、非正式渠道的沟通；沟通方式- 直接沟通、间接沟通沟通预备. 明确沟通目的 . 预备沟通进行的程序与 . 收集沟通对象的资料 时间. 打算沟通场地 . 作好沟通方案治理的角色熟悉与治理技巧倾听的技巧. 凝视对方,表示对其内容感兴 趣. 不要打断对方讲话,让对方把 话讲完. 在交谈的适当时候面露微笑或 点头示意,勉励对方连续表达. 遇到不清晰或不同意的地方,应当有礼貌地查询及提出看法. 认真倾听,适时地复述其重要 内容,但不要断章取义. 不要表现冷淡和心不在焉. 将重要事情记录下来,但 不要做太多记录. 掌握心情,保持冷静. 开放自己的胸襟,平心静 气的接受别人看法. 不要先入为主,以偏概全,与对

24、方争辩,过早下结论,妄加批判. 留意身体语言. 留意倾听字里行间的含义 和语言中的隐喻治理的角色熟悉与治理技巧说服他人的技巧. 明白说服对象的身份,站在对方的立场考虑事情. 用建议代替直言 . 提问题代替批判 . 让对方提出期望 . 诉求共同利益. 顾及他人自尊. 利用幽默的方式使人 乐于接受. 利用趣闻或故事强化 你的观点. 用事实或统计数据说 服留意分析的人. 积小步,成大步治理的角色熟悉与治理技巧 批判的艺术. 应针对事情而非针对人. 不要只是负面批判,可以先稍 微赞扬对方的成就. 不应把个人恩怨,心情牵涉在 内,不要挖旧疮疤. 就所批判的事情,必需是对方 能改善之处,才有所得益；无 法

25、改善的事情,不会为对方带 来好处的便不要批判. 批判重在 “评”,要使对方明白 为什么错. 表示体谅对方的境况,感受 . 要尽量防止公开场合 . 把握被批判对象的情感,性格 . 对上司的批判储蓄委婉,多用示意的方法,要把批判的“良药 ”裹上糖衣以解决“良药苦口 ”的问题 . 要有爱心,切忌打骂 . 批判完后,应用勉励结尾,使 其不要失掉信心. 批判要准时,批判不要拐弯抹 角治理的角色熟悉与治理技巧夸奖的技巧. 夸奖要恰如其分 . 要恰到好处 . 夸奖要突出重点 . 夸奖不行过多过频 . 夸奖要当众 . 夸奖要恳切热忱. 夸奖要因人而异. 对有威望的长者,夸奖时语气 上略带敬重的意味. 对有疑虑

26、的人,用语气应当一 清二楚. 对于刚愎自用,自以为是,表 扬要谨慎,过多夸奖会使他们忘乎所以治理的角色熟悉与治理技巧勉励的技巧. 马斯洛需求层次论. 需求层次与勉励. 员工类型与勉励手段治理的角色熟悉与治理技巧自我实现需要自尊和位置需要归属和社交需要安全和保证需要基本生活需要马斯洛需求层次论治理的角色熟悉与治理技巧需求层次勉励治理策略基本生活需工资各种福利待遇奖金工作时间要健康的工作环境保健医疗意外保险制度安全保证需雇佣保证退休金制度职业保证要意外保险制度意外事故防止归属社交需友情团体的接纳协谈制度利润安排制度要与组织的认同感团体活动自由敬重和位置位置名誉权力责任互助金制度训练培训制度人事考核

27、制度晋升制度需要与他人工资相对高低表彰制度选拔进修制度委员会参与制度自我实现需能发挥个体特长的组决策参与制度要织环境提案制度具有挑战性工作争论进展方案需求层次与勉励治理的角色熟悉与治理技巧员工类型与勉励手段员工类型 主要勉励手段低工资员工 奖金技术人员 授予职称、职务晋升人格敬重、勉励创新治理人员 危急工种 员工职务晋升、独立工作权力、挑战性的目标供应劳动爱护、改善劳动 条件、增加岗位津贴治理的角色熟悉与治理技巧8、绩效考核技巧. 绩效考核的原就 . 考核的分层分类. 考核的职责与权限 . 考核结果的沟通. 考核的内容及标准 . 考核表设计治理的角色熟悉与治理技巧绩效考核的原就. 公开：评判标

28、准明确,考核过程公开 . 依据：实例,数据取代 抽象字眼 . 双向和双赢 ：上下级直 接对话 . 记录：详尽记录考核过 程和结果,供日后参考,作为追踪改进及奖酬依据. 反馈与修正：. 考核结果准时反馈,合理的坚持,不足的纠 正 . 发觉考核标准偏离,随时校正 . 发觉考核方式不妥,准时修正. 定期化 ,制度化治理的角色熟悉与治理技巧考核的职责与权限. 考核者. 直接主管是一级考核者,是考核的主要负责人；. 再上一级主管是二级考核者,对一级考核者工作进行监督审核；. 治理者对下属的考核,必需受到上一级及人事部门监督；. 被考核者. 有权明白考核结果,并就考核结果在考核表上签字确认；没有被考核者签

29、字确认的考核结果是无效的；. 被考核者对不公正的考核结果具有申诉权；如经二级监督审查,判定申诉无效,必需庄重处理不称职的考核者；. 帮助考核者（相关部门负责人）. 必需时,请相关部门领导参与对下属的考核,有助于提高考核的牢靠性；治理的角色熟悉与治理技巧 考核的内容及标准考核内容的基本方针绩效考核的主要内考核标准容. 用什么,考什么. 工作态度：责任心,是对各类人员的功敬业精神,和谐合能和业绩进行评判. 缺少什么,考什么作,团队精神,服的准就尺度. 什么重要,考什么从意识等考核结果用得分多. 随着工作需求变化,. 工作才能：职务执少作为标准,称定考核内容相应调整变化行情形,专业技能,量考核标准协

30、作才能,改进创考核结果用评语或新才能等字符作为标准,称. 工作业绩：目标完定性考核标准成情形,质量,时考核标准应具有完效突破,杰出,创整性,和谐性,比新等例性和可操作性治理的角色熟悉与治理技巧 考核的分层分类 员工 ：主要考事,每月考一次,以量化为主,进行肯定评判；治理者 ：考绩,每季度考核一次,以工作述职为中心,进行 综合评判；考核结果的沟通 考核结果必需反馈给被评的下级,否就考核就失去了它重要 的勉励、奖惩与培训功能；反馈的方式主要是考核面试；. 面谈时的原就：. 结果反馈要具体 . 对事不对人 . 找出缺陷,诊断出缘由. 要保持双向沟通,勉励 被考核人讲话. 要直接,不要拐弯抹角. 落实

31、行动方案治理的角色熟悉与治理技巧 . 面谈时的留意事项应做什么. 事先做好预备 . 聚焦工作表现和今后进展 . 对于评定结果赐予具体说明,确 定今后进展所实行的具体措施. 摸索负责人在下属今后进展方面 的角色 . 对抱负的表现赐予强化 . 重点强调将来的工作表现不应做什么. 教训员工 . 将工作考核和工资晋升一并谈论 . 只强调表现不好的一面 . 只讲不听 . 过分庄重或对某些失误喋喋不休 . 认为双方有必要在全部方面达成 一样. 将该员工与其它员工进行比较. 考核结果的处理 绩效很好 - 确定提高方案,考虑提升 绩效好- 保持成果绩效差- 纠错方案治理的角色熟悉与治理技巧. 考核表设计（依据

32、情形自行设计）9、执行纪律技巧 纪律显现问题的缘由 员工不知道规章规章不切实际 治理及组织因素纪律显现问题规章不和谐 员工个人的因素督导人员有心无力治理的角色熟悉与治理技巧执行纪律的原就 . 即时处理 . 有错必纠 . 公正不偏执行纪律的步骤 说明所犯纪律探讨缘由征询补救建议协商解决方法作出处分治理的角色熟悉与治理技巧 处分行动及其打算因素 . 处分行动 ：应使用渐进式的纪律执行程序,不一棍子打死；口头警告第一封警告信其次封警告信停职辞退. 打算处分行动的因素 . 犯规大事的严峻性 . 企业的常规 . 员工过往工作记录 . 对其他员工的影响 . 事先警告的程度 . 上诉权力 企业应当有途径给被罚的员工上诉,倾听上诉的负责人应当 是较高层的治理者,而不是人事部门或治理人员的直属上司；治理的角色熟悉与治理技巧10 、问题解决八步法（1）问题确定（2）调查现状P（方案）（3）设定改善目标值新D（实施）（4）分析缘由PDCA 循 环（5）制定计策（6）实施计策C（检查）（7）检查成效A（总