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1、泓域/燃气管道公司经营管理方案燃气管道公司经营管理方案xx集团有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111286528 一、 公司简介 PAGEREF _Toc111286528 h 3 HYPERLINK l _Toc111286529 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc111286529 h 4 HYPERLINK l _Toc111286530 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc111286530 h 5 HYPERLINK l _Toc111286531 二、 产业环境分析 PAGEREF _Toc11128653

2、1 h 5 HYPERLINK l _Toc111286532 三、 行业竞争格局 PAGEREF _Toc111286532 h 6 HYPERLINK l _Toc111286533 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111286533 h 7 HYPERLINK l _Toc111286534 五、 项目简介 PAGEREF _Toc111286534 h 8 HYPERLINK l _Toc111286535 六、 经营战略的定义 PAGEREF _Toc111286535 h 11 HYPERLINK l _Toc111286536 七、 经营战略的内容 PAGEREF _T

3、oc111286536 h 12 HYPERLINK l _Toc111286537 八、 影响企业经营战略选择的因素 PAGEREF _Toc111286537 h 23 HYPERLINK l _Toc111286538 九、 战略制定的原则 PAGEREF _Toc111286538 h 26 HYPERLINK l _Toc111286539 十、 盈亏平衡分析法 PAGEREF _Toc111286539 h 26 HYPERLINK l _Toc111286540 十一、 决策树法 PAGEREF _Toc111286540 h 28 HYPERLINK l _Toc1112865

4、41 十二、 决策的原则 PAGEREF _Toc111286541 h 29 HYPERLINK l _Toc111286542 十三、 企业经营决策的程序 PAGEREF _Toc111286542 h 31 HYPERLINK l _Toc111286543 十四、 利润的构成与计算 PAGEREF _Toc111286543 h 36 HYPERLINK l _Toc111286544 十五、 财务分析概述 PAGEREF _Toc111286544 h 42 HYPERLINK l _Toc111286545 十六、 企业财务管理原则 PAGEREF _Toc111286545 h

5、57 HYPERLINK l _Toc111286546 十七、 企业财务关系 PAGEREF _Toc111286546 h 59 HYPERLINK l _Toc111286547 十八、 项目风险分析 PAGEREF _Toc111286547 h 61 HYPERLINK l _Toc111286548 十九、 项目风险对策 PAGEREF _Toc111286548 h 64 HYPERLINK l _Toc111286549 二十、 人力资源配置 PAGEREF _Toc111286549 h 66 HYPERLINK l _Toc111286550 劳动定员一览表 PAGEREF

6、 _Toc111286550 h 66公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:周xx3、注册资本:1010万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-10-17、营业期限:2014-10-1至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从

7、国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网

8、+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12962.9910370.399722.24负债总额7125.305700.245343.98股东权益合计5837.694670.154378.27公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入45862.5336690.02

9、34396.90营业利润9487.827590.267115.86利润总额8028.436422.746021.32净利润6021.324696.634335.35归属于母公司所有者的净利润6021.324696.634335.35产业环境分析(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲

10、旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。行业竞争格局塑料管道行业进入壁垒不高,中小企业众多,属于充分竞争的市场。目前国内较大规模的塑料管道生产企业3000家以上,年生产能力超过3000吨,其中,年生产能力1万吨以上的企业约为300家,有20家以上企业的年生产能力已超过10万吨。塑料管道生产企业主要集中在

11、沿海和经济发达地区,广东、浙江、山东三省的生产量之和已超过全国总量的三分之一。中国塑料管道行业上市企业主要有中国联塑、伟星新材、永高股份、顾地科技、沧州明珠等。近年来塑料管道行业产业结构发生较大变化,随着消费者对质量和品牌意识的提高,规模较大、总体质量较好的企业发展步伐加快,其相应的市场综合竞争能力也逐步得到提升;规模小、低水平的企业发展则出现了困难,甚至已有部分企业停产或转产。产业集中度在稳步提升,品牌企业之间的竞争更为激烈。PE燃气管道技术标准严苛,产品比较成熟,行业口碑好、质控能力强、技术水平高、生产工艺稳定的生产企业较少。下游客户更重视产品安全性能,在选择供应商时,会通过资格审查、现场

12、考察等过程进行综合评审,如果没有相应资质、业绩和信誉,很难入围,更难以获取产品订单。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也

13、需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。项目简介(一)项目单位项目单位:xx集团有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约69.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积46000.00(折合约69.00亩),预计场区规划总建筑面积75895.50。其中:主体工程44560.

14、89,仓储工程19195.11,行政办公及生活服务设施7185.76,公共工程4953.74。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新

15、兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。对行业内企业来讲,只有经过长时间的实践检测和经验积累,才能使生产保持较高的产品合格率和优良率。同时,新材料的不断涌现、管道复合技术以及管道加工技术的快速发展也对企业提出更高的要求,如果没有一定技术、工艺及研发实力的积累,企业也将很快被市场淘汰。因此,本行业对新进入者有较高的工艺技术壁垒。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资34763.43万元,其中:建设投资27165.97万元,占项目总投资的78.15%;建

16、设期利息607.32万元,占项目总投资的1.75%;流动资金6990.14万元,占项目总投资的20.11%。2、建设投资构成本期项目建设投资27165.97万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用23329.17万元,工程建设其他费用3258.61万元,预备费578.19万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入69700.00万元,综合总成本费用58209.68万元,纳税总额5812.72万元,净利润8374.97万元,财务内部收益率16.50%,财务净现值1823.42万元,全部投资回收期6.50年。2、主要数据及技术指标表

17、主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积46000.00约69.00亩1.1总建筑面积75895.50容积率1.651.2基底面积25300.00建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩379.212总投资万元34763.432.1建设投资万元27165.972.1.1工程费用万元23329.172.1.2工程建设其他费用万元3258.612.1.3预备费万元578.192.2建设期利息万元607.322.3流动资金万元6990.143资金筹措万元34763.433.1自筹资金万元22369.203.2银行贷款万元12394.234营业收入万元69700.00正常运营年份5总成本费用

18、万元58209.686利润总额万元11166.637净利润万元8374.978所得税万元2791.669增值税万元2697.3710税金及附加万元323.6911纳税总额万元5812.7212工业增加值万元20305.3813盈亏平衡点万元31367.18产值14回收期年6.50含建设期24个月15财务内部收益率16.50%所得税后16财务净现值万元1823.42所得税后经营战略的定义乔尔罗斯和迈克尔卡米曾说过:“没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈,它又像一个流浪汉一样无家可归。”在本书中,战略特指企业经营战略。从现代经营理论来看,企业经营战略是由企业经营者、企业最高管理者根

19、据企业内外环境及可获得资源的情况,为适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略,是制订企业规划和计划的基础,在这个战略的定义中我们可以知道:第一,战略的制定者是企业经营者、企业最高管理者;第二,制定战略的依据是企业内外环境及可获得资源的情况;第三,制定战略的目的是使企业适应未来环境的变化,为企业寻求长期生存和稳定发展;第四,制定战略的最终成果是获得总体性和长远性的谋划与方略;第五,战略的作用是做企业规划和计划的基础。通过对战略的定义我们可以看出,战略具有两个本质属性:一是战略是在企业开展经营活动之前制定的;二是战略是有意识有目的开发的。经营战略的内容企业的经营

20、战略不是简单的制定几项任务,确定几个目标就可以了,而是由战略思想、战略目标和战略对策组成的一个完整的战略方案系统。1、战略思想战略思想是指企业正确认识企业外部环境和内部条件、指导企业决策、企业方针、实现企业目标、求得企业生存和发展的思想,是企业整体经营活动的指导思想,是企业战略经营的灵魂,也是企业制定战略方案的灵魂。它反映了战略经营者的思想意识和价值观念。每个企业,每个战略经营时期都有各个不相同的战略思想,企业的战略思想一般应具备八个观念或意识,即系统、信息、时机、竞争、创新、远视、效益及质量。(1)系统。企业经营人员或企业经营研究人员必须以系统观念或意思,着眼和把握企业全局性的发展方向,树立

21、整体、层次、结构意思,谋求整体功能的充分发挥和整体利益最大化。具体来说,整体就是要以全局为重,以整体利益为上;层次就是不要把整体视为铁板一块,而要把整体视为是有赋予作用、功能、任务各异的各个子系统和元素组成的;结构就是要把各层次子系统和元素有机结合起来,构成各吹各的号,共弹一个调的高效系统。(2)信息。企业经营人员或企业经营研究人员必须保持高度的信息观念或意识观念,敏捷地掌握和有效地利用有关企业外部环境信息和企业内部信息特别是企业总体经营活动即企业战略经营的信息。信息是正确进行经营决策的基础,只有掌握准确而及时的信息才能做出正确的判断和决策,错误的或过时的信息将导致错误的判断和决策。因此对企业

22、经营管理者来讲,就要求他们既要有逻辑思维能力,能够根据搜集到的信息进行逻辑判断和预测,还要有形象思维能力,富于联想,勇于创新,这样才能提高信息的加工、处理、利用的效能,使其能发挥更大的经济效益。在日本,他们就不惜耗费巨资建立了全国及全世界的经济信息网,收集与分析当天世界各地金融市场及进出口贸易的信息,了解国内企业经营情况,从而能及时准确地分析企业的外部环境,做出恰当的决策,使日本的一些大公司的竞争力大大增强。(3)时机。企业经营人员或企业经营研究人员应具有敏锐发现并紧紧抓住企业经营环境中出现的有利于本企业发挥优势的时间和机会,及时地有针对性地制定企业的战略的观念或意识。时机是一种可以利用的宝贵

23、的无形资源,只有通过开发和利用,才能变成直接财富。对企业经营者来说,比发现和抓住时机更为重要的是创造时机。企业战略经营为企业提供的可能的条件并不是尽如人意,往往有很多不合适的地方。这时,企业经营管理者不能坐等环境变化,时机成熟,而应该积极考虑能否通过企业自身的努力,改善或补充环境所不具备的条件,使之成为企业可利用的时机。时机就是市场、就是优势,是时间和机会的统一体,即任何机会都是在一定的时间范围里出现的。它作为物质运动的某种形态,是有寿命的。它也有其自身发生、发展、消亡的过程,有时时机的寿命十分短暂,稍纵即逝,所谓“机不可失,时不再来”。人们只能认识时机,掌握及时利用时机的规律,更好地为社会及

24、企业发展服务。(4)竞争。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身与竞争对手之间的关系的观念或意识。在市场经济中是竞争普遍存在的。其原因主要有这样四点。第一,在市场经济中不仅有整体利益的存在,而且有个别物质利益的存在,这就使企业具有了参与竞争的动力;第二,机会的有限性,对于同样的产品其市场的需求是有限的,企业与其竞争对手之间都想占有其市场份额,这就使企业之间具备了参与竞争的客观条件;第三,是企业之间存在着个体差异,有差异就有优劣之分,如果企业之间都不分伯仲,没有特有的优势,即使机会是有限也无须通过竞争来分配,这就使企业之间具备了参与竞争的主观条件;第四,商品交换过程中供求双方都具有自主选择权

25、和充分的选择余地,企业在竞争中能否取胜,不单取决于企业自身的主观愿望,而主要取决于社会判断,社会的判断是通过交换双方的自主而充分的选择实现的。交换双方的自由选择这就使企业之间的竞争有了实现的基础。(5)创新。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业现状和变革之间的关系的观念或意识。创新是企业家抓住市场的潜在机会,对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合,以建立效能更强、效率更高的新的生产体系的活动过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面:一是技术创新,包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用;二是市场创新,包括扩大原有市场份额及开拓新的市场;三是组织创新,包括变革原

26、有的组织形式,建立新的经营组织。创新是企业适应市场竞争的必然选择。在商品经济条件下,企业若想在竞争中占有优势,不依靠创新的推动是不可想象的,创新是企业实现管理现代化的迫切需要。创新是企业生存和发展的根本要求。企业的发展不是一劳永逸的,不创新就意味着倒退。企业要永葆青春活力就必须接受来自各个方面的创新,加速新技术成果的应用和现有产品的更新换代,以增强企业的应变能力,使其在市场竞争中立于不败之地。(6)远视。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身近期利益与长远发展关系的观念或意识。战略不是为了某次事件的成败或短期发展而制定的,是一个较长历史时期内的相对稳定的行动指南,它需要一届或几届企业经营者

27、坚韧不拔的长期奋斗,因此要求企业经营人员或企业研究人员必须具有超越自己的任期来从长计议企业发展的观念或意识。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体,有的事情,尽管从眼前看是有利的,但从长远看却大为有害。当然,未来是以当前为出发点的,未来发展趋势的推测也要以过去和当前作为依据,因此立足当前放眼未来,兼顾当前和未来的关系,是战略研究的基础。企业领导者如何兼顾这对矛盾,是远视观念的核心。远视的观念或意识包含两层含义:第一,要以国家经济发展战略为前提,深刻领会和贯彻党和国家一系列方针政策,然后根据企业自身条件选择经营战略目标;第二,要处理好眼前利益与长远利益的关系。要重视长远利益,也要兼顾眼前利益,有时不

28、得不割舍一部分眼前利益,而向企业更长远的发展方面投资,但有时又不得不适当减少一些长远发展方向上的投资,以满足职工的近期利益,因此长远利益与眼前利益要努力做到有机地统一。(7)效益。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身投入与产出之间的关系的观念或意识。企业可视为一个资源转换器,以一定的资源投入,经过内部的转移技术,转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比,这个比率越大,经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入(资金、人、财、物)带来较大的产出(产量、销售收入和利润)。因此,企业的效益观念涉及处理好投入、转化和产出的综合平衡,解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的

29、产品。(8)质量。企业经营人员或企业经营研究人员对企业产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和的要求的观念或意识。质量应具有社会观念即产品的质量不只着眼于直接使用者的利益,而且涉及整个社会的利益。例如工厂中机器设备如果质量不好,可能会造成设备和人身事故,产生大量废品,甚至使生产中断,也可能排出大量废气、废水和废渣,造成环境污染和各种社会公害;质量应具有经济观念产品最优的质量就是使社会总耗费最少的情况下确保对社会的最大的效果。这就是质量的优化观念,即产品质量不仅要同其技术性能而且要同它的制造和使用成本联系起来;质量应具有可靠性观念,可靠性是指一个产品(系统,设备或元部件)在规定条件下和规定

30、时间内完成规定功能的能力。所谓规定的条件是产品所处的环境条件、维护条件、操作或使用条件;所谓规定的时间通常是指产品的保险期,所谓规定的功能是:产品完成预定的工作时不发生故障,同时要达到规定的性能指标。2、战略目标战略目标是指企业经营者在战略思想的指导下,根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定事情内应该达到的总体水平。它是经营战略的出发点和归宿点,在经营战略体系中居主导地位,是企业经营战略的核心。它反映了企业的经营思想,表达了企业的期望,指明了企业今后较长时期内的发展方向和奋斗目标。下面我们分别从战略目标的作用,要求及核心内容三方面对战略目标做进一步的理解。(1)战略目标的作

31、用。通常来说战略目标的作用有以下四点:第一,战略目标能够实现在企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间获得动态平衡,使企业获得长期、稳定和协调的发展。第二,战略目标能够使企业的战略任务具体化和数量化。如果不将企业的战略任务落实为定量化的战略目标,则企业的战略任务就有落空的危险。有了战略目标,企业就有了更加具体的定量的目标,也就有了更大的前进动力。第三,战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。战略方案是实现战略目标的手段,有了战略目标,就为评价和择优选取战略方案提供了标准,同时,也为战略方案的实施结果提供了考核的依据,从而促进经营战略的实现。第四,战略目标描绘了企业发展的远景,可

32、以把企业各单位、部门、各项生产经营活动及全体员工有机地连接成一个整体,发挥企业的整体功能,提高经营管理的效率。(2)战略目标的要求。第一,科学性。企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展,因此,必须确保其严肃性和科学性,不能带有主观的臆想,更不能脱离客观实际,必须在全面、认真地分析企业内部条件和外部环境的基础上,按照经济发展的客观规律和实际可能,制定出企业未来发展的大纲。第二,可实现性。企业目标既不可高不可攀,也不能妄自菲薄定得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性,浪费企业资源;过低的目标会被员工忽视,错过市场机会。第三,挑战性。战略目标应该能够体现企业发展和员工发展的一致性,应略高于企业和个人

33、的能力,使其具有超前性和感召力,激励员工感到充满挑战和希望。但是挑战性不是不可能达到的,它是限定在主客观条件所允许的范围内,是人们经过努力能够实现的。第四,明确和具体性。企业战略目标不能太笼统,更不能模糊不清,要最大限度地量化。具体说明将在何时达到何种结果,便于事后检验。量化的战略目标有三个好处:便于分解。未来的战略目标可以按年度分解为年度目标,然后再把年度目标分解为业务单元的目标及各职能部门、各车间、班组的目标,这样战略任务才能够得到落实。便于检查。量化指标便于比较,便于检查,若没有完成,也便于查找原因。便于动员全体员工为之奋斗。全体员工如果明确自己每年应当完成的任务目标,可以激发起每个员工

34、的创造性、积极性和主动性,为实现这一目标而努力奋斗。第五,突出重点。企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多,但战略目标不宜过多过细,应该突出重点。企业的重点战略经营目标是指企业经营战略目标中对企业未来发展具有长期和广泛影响的企业经营战略目标。在战略目标中我们应当指出哪些目标是关键性的、必须实现的,哪些目标是经过努力,争取达到的。不同的企业可以根据本企业的特点,选择不同的重点目标。对于选择出来的重点目标,企业应集中主要资源,全力以赴地进行突破和攻关,以保证战略目标的实现。(3)战略目标的核心结构。企业的战略目标是多元化的,既包括经济性目标,也包括非经济性目标。一般企业的战略目标的核心结构包括市

35、场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四个方面。第一,市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位,它常常反映企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额。第二,创新目标。在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里,创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一,它能使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中,基本上存在着三种创新:技术创新、制度创新和管理创新。第三,盈利目标。这是企业的一个基本目标,企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润,既是对企业经营成果的检验,又是企业的风险报酬,也是整个企业乃至整个社会发展的资金来

36、源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率,包括人力资源、生产资源、资本资源的投入产出目标。第四,社会目标。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任,一方面,企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面,企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关心并注意良好的社会形象,既为自己的产品或服务争得信誉,又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度,如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。3、战略对策战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。它是战略经营的重要组成部分,它对战略目标的实现起着重要的支持和保障作用。战略对策具

37、有以下几个特点。(1)针对性。战略对策不是企业中各种各样的措施和手段,而是与实际战略目标有密切关系的关键措施和手段。它是为实现战略思想和战略目标而制定的,其目的是保证未来战略任务的实现。(2)预见性。作为实现战略目标的战略对策,有的是根据已经出现的问题而采取的应急性措施,但是在更多的场合下,它依据收集到的信息,分析和预测未来可能出现的矛盾或问题,并制定出相应的防范措施和办法。这种预见性对实现战略目标意义重大。(3)灵活性。战略对策与战略目标不同。战略目标具有长期性和相对稳定性,不宜经常做较大的变动。而战略对策则不同,它属于短期决策,必须随时根据外部环境和内部条件的变化,从多种对策中选择其中一种

38、或几种有效方法。(4)多重性。为实现战略目标,企业可以采取的措施和方法是多种多样的。作为战略对策,它不应该是单一的,而应该是多种对策同时采用,形成一个科学的对策群体。面对错综复杂的外部环境、变化多端的市场状况和激烈对抗的竞争对手,企业若仅仅采用单一的战略对策,往往难以奏效。如果采取配套战略对策体系,则能够取得更好的效果。因此,为了保证战略目标的实现,企业往往将多种战略对策综合起来使用。影响企业经营战略选择的因素公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响,因而这一决策必须是非常慎重的。在企业战略决策过程中,决策者在经过综合评价分析后,经常面临有多个各具优缺点可行战略方案而决定不下来,在这种情

39、况下,有一些因素会对最后决策产生影响,当然这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的,但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说是非常必要的。总的来说,企业的影响因素有:(1)企业过去的战略。企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的,它对最后战略选择往往有相当大的影响,由于在实施现行战略中已投入了相当可观的时间、精力和资源,人们对之都承担了相应的责任,而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者,因此,他们常常不倾向于改动这些既定战略,这就要求企业在必要时撤换某些管理人员,以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。(2)管理者对风险的态度。企业领

40、导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地,最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案;相反,不愿冒风险,对风险持畏惧、反对态度的决策者,其战略选择余地较小,风险型方案就会受到排,斥,最后会选择较为稳妥的收益适中或较小的战略方案。风险回避者相对来说更注重过去的战略,而风险承担者则有着更为广泛的选择。(3)企业对外部环境的依赖性。全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为,公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府、竞争者及其联盟等外部因素,这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵

41、活性。(4)企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。在前面我们就讲过企业的文化是企业经营战略的内部条件的一部分,企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡,是相互影响的。一方面,企业在选择战略态势时不可避免地要受到企业文化的影响。另一方面,企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因,某些组织成员会支持某些战略,反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择,因此在现实的企业中,战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。(5)时期性。时间因素主要从几个方面影响战略的选择:第一,有些战略决策必须在某个时限前作出,在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下,决策者往

42、往着重考虑采用这种战略方案产生的后果,而较少考虑接受这种战略方案的效益,这时不得已而往往选择防御性战略;第二,战略选择也有一个时机问题,一个很好的战略如果出台时机不当也会给企业带来麻烦,甚至是灾难性后果;第三,战略规划期的长短,战略规划期长,则外界环境的预测相对复杂,因而在作战略选择时的不确定性因素更多,这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。(6)竞争者的反应。企业高层领导在做出战略选择时还要全面考虑分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应,如果选择的是一种进攻型战略,对竞争对手形成挑战的态度,则很可能会引起竞争对手的强烈反击,企业领导必须考虑这种反应,估计竞争对手的反击能量,以及对战略能

43、否取得成功的可能影响。战略制定的原则(1)以社会需要为出发点。战略制定应当有一个基本的出发点,这个出发点是不能凭主观臆想,而应该建立在客观的社会需要的基础上。一个企业只有不断地满足社会的某种持久的需求,才能生存下去。因此,满足社会的需要是战略制定的第一个原则。(2)把握时机。战略的制定要充分利用可能发生的变化。(3)扬长避短。即充分利用自己的优势,不断强化强势地位。(4)集中资源。企业的资源总是有限的,要使有限的资源发挥最大的优势,重点去突破通往成功路上的重点和难点。(5)量力而行。即企业的战略要和企业本身的能力和规模相当。盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法,又称量本利分析法。它根据产品的销售量、成

44、本和利润三者之间的关系,建立数学模型,分析企业的盈利或亏损状况,从而评价选择方案,这种方法是企业经营决策的有效工具。该方法的基本做法是,把企业的生产成本分为固定成本和变动成本两部分,观察业务量(业务量通常是指产量、销售量或销售额)与单位变动成本的差额,假如前者大于后者,便存在“边际贡献”,当总的边际贡献与固定成本相等时,恰好盈亏平衡,这时候,每增加一个单位产品,就会增加一个边际贡献的利润。固定成本是指在一定相关范围内,不随业务量变化而变化的那部分成本。比如,固定资产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经费、计时形式的工人工资等。变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本,即当企业的业务

45、量增加时,总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生产工人工资等。进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点,并进行分析。利用金额(收入或成本)与业务量(销售量或产量)的坐标系,可绘出盈亏平衡图,盈亏平衡点越低,方案盈利的机会就越大,方案的风险就越小,反之,风险就大。通过盈亏平衡分析可知:一是可以判断企业目前的销售量对企业盈利或亏损的影响;二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。要提高经营安全率,企业可采取相应的措施。比如,扩大适销产品的销量,降低单位产品变动成本,提高设备、厂房利用率等。了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策,但是,在什么情境下适用于哪

46、种决策方法需要管理者自己判断。决策树法决策树法利用概率论的原理,用图形表达决策问题。用决策点代表决策问题,用方案分枝代表可供选择的方案,用概率分枝代表方案可能出现的各种结果,经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较,为决策者提供决策的依据。决策树由五个要素构成:决策点、分枝、方案节点、结果节点和剪枝。具体实施的步骤如下:(1)拟定各种备选方案,画出决策树;(2)推测不同自然状态下的概率及损益值,并标在相应的概率分枝上、结果节点上;(3)计算益损期望值;(4)比较各方案的期望值,进行比较选择,凡是期望值小的方案一律剪掉。决策树法的优点是用图形反映决策过程,直观形象,而且逻辑思路清晰,比较适

47、宜复杂的多级风险型决策问题。决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作,它考虑的因素很多,既要考虑企业内部问题,又要考察企业外部环境。因此,要做出合理的决策,通常应遵循以下六个原则:决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标,决策只能是盲目的,目标模糊的决策注定是要失败的。因此,在决策前,一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点,所以在决策时既要考虑眼下问题的解决,又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合

48、的原则,就是要充分发挥专家和智囊的作用,调动各方面的积极性和主动性,使决策建立在广泛民主的基础上,并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长,提高决策质量,防止个人决策的片面性;另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁,因此,可行性原则要求决策者在决策时,不仅要考虑到企业的内部实际情况,还要顾及社会、政治、道德等因素;不仅要估计有利因素和成功的机会,更要预测不利条件和失败的风险;不仅要静态地计算实际与可能之间的差距,还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完

49、全非理性之间的一种有限理性,所以,没有最优的决策,只有令人满意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人,他以“绝对理性”为指导,按“最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中,要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断,必须具备以下条件:决策者对相关的一切信息能全部掌握;决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测;决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓;决策不受时间和其他资源的约束。显然,这四个条件对任何决策者,无论是个人还是集体,也不论素质有多高,都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的,而只能要求是“

50、令人满意”或较为适宜的。5、决策的系统性原则性现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成,要使整个系统良好运转,就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统,并以这个系统的整体目标为核心,追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时,首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理,统筹兼顾,全面安排,各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳;其次,强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套,要建立反馈系统,实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化,以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环

51、境的不断变化,决策者受知识、经验、能力的限制,致使决策在实施中可能会偏离预定目标,这就需要根据反馈情况采取措施,对原方案或目标加以相应的调整和修正,使决策趋于合理。企业经营决策的程序既然决策是一个过程,那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤:识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动,所以,必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距,管理者必须首先必须找出这个差距,并分析这个差距的来由,进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病,然后才能开药方。识别问题是一

52、个非常重要的环节,只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面,才能做下一步工作,否则就会使决策面临失败,进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题,是否要采取行动和采取什么行动,取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准,也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,决策工作就没有方向;同样的决策问题,假使决策目标不同,决策就会大不相同。目标具有层次性,所以决策目标不止一个而是多个,有的甚至是相互矛盾的,这时候通常的做法是:在满足需要的前提下,尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时,可将次要的目标作为约束

53、条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列,把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时,应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求:全面详尽而有重点;明确具体,尽可能量化;易于分解,责任落实;先进合理,积极可靠,留有余地;各类目标可以相互制约,并协调一致;具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代,信息意味着商机。信息是决策的客观依据,在许多情况下,不能进行确定型决策主要是因为信息不完备;决策失误依然是信息不充分、不完备。所以,在做决策时,首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确,则对决策越有利,做出的

54、决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘,他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息,他掌握的信息越多,对他做出明智的决策越有帮助,才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求:广泛性。即凡与目标有关的信息资料,无论直接或间接,都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性,尽可能连贯。对于信息的收集,一方面,要有针对性地进行收集、整理;另一方面,也要依靠平时的积累和储备,充分发挥诸如“信息

55、中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料,需要设计出多个可行的、供选择的方案,可行方案应满足以下条件:实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性,即各方案必须有区别,各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案;方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系,用确切的定量数据反映方案的效果,以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤:分析研究影响目标实现的外部和内部条件,以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素;将内部条件和外部环境的有利和不

56、利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合,拟定出适当的实现目标方案;将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比,权衡利弊,从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案,以免遗漏实现目标的最佳途径,所以,在拟定备选方案时,应广泛听取意见,集思广益。备选方案通常来自两种途径:一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的,也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展,就必须有新颖的、独创的方案,不是过去的再现,也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力,创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲,都有其合理的一面,但从另一个角度来看,

57、也有其缺陷,如何合理分析判断每个备选方案的利弊,应对方案进行评估论证,这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有:价值论证,就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济,当前和长远,物质和精神,投入和产出等多方面综合平衡方案的价值,并通过各方面的价值平衡,得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看,看方案是否比过去进步,是否有助于今后的发展。可行性论证,就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动,并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟,能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究,对决策整个过程中能

58、预见到的每个环节,对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证,就是指估计原有决策条件发生变化,提出相应的应变措施,对这些措施进行论证,论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备,而向最好的方向努力,即使最坏的情况出现时,也因事先做了准备,可以应付自如,不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程,它贯穿整个管理活动,所以,决策过程不仅是一个选择方案的过程,还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施,并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中,通常会出现一些意想不到的新情况,这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统,

59、以便及时做出修正和补充,或者重新设计方案、重新做出决策,通过“决策一执行一决策一再执行”的过程,多次反复并不断进行补充完善,最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分,不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中,可能存在各个阶段相互交叉的情况,或者省略某个阶段这都不足为奇。另外,对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如,复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段:诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。利润的构成与计算利润是企业从事生产经营活动等取得的净收益1、营业利润营业利润是企业利润总额的主要组成部分。销售收入是企业销售产品,提供工业性劳务时取得

60、的收入。销售退回、销售折让是指由于供货企业的原因,买方将产品退回企业或要求折价处理。销售税金是指销售产品、提供劳务应负担的税金,包括消费税、资源税、城乡维护建设税和教育附加等。2、投资净收益投资净收益是投资收益与投资损失的差额。(1)投资收益包括对外投资分得的利润、股利和债券利息,投资到期收回或者中途转让取得款项大于账面价值的差额,以及按照权益法记账的股票投资、其他投资在被投资单位增加的净资产中所拥有的数额等。(2)投资损失包括对外投资到期收回或者中途转让取得款项少于账面价值的差额,以及按照权益法记账的股票投资、其他投资在被投资单位减少的净资产中所分担的数额等。3、营业外收支净额营业外收支净额

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