姜博士专题讲座-《财富》

1、财富姜汝祥专栏FORTUNE中文版锡恩咨询Zion目 录第一章，温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者第二章，GE再学习：象经营大公司一样经营小公司第三章，当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战第四章，IBM为什么能再次领先?第五章，谁是世界第一：微软，沃尔玛与可口可乐地位之战第六章，麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理第七章，与王石谈商业逻辑：为什么超级巨人反而获得增长？第八章，战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？第九章，绞刑架的故事：超级竞争状态下的变革机制、原理与战略第十章，大道真的无术吗：狐狸为什么输给刺猬第十一章，什么才是真正的执行：认真第一，聪明第二第十二章，如何解决执行难

2、题：诸葛亮真的有资格斩马谡吗？姜汝祥博士简介北京锡恩企业管理顾问有限公司总经理; 中国企业执行第一人;联想董事局主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推崇的管理咨询专家;美国财富特约中国管理专家撰稿人;姜汝祥博士曾是：摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理,北大光华管理学院高层培训中心副主任；中央电视二台对话、商界名家长期特约嘉宾;姜博士财富专栏文章温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者姜汝祥矮有这么一个故事坝，如果你把青蛙俺放到热水中，它斑一定马上跳出来隘，但如果你把青袄蛙放到冷水中，跋然后非常缓慢地凹加温，青蛙却不绊会跳出来爱,般因为微小的变化班不会引起青蛙的埃

3、反应，青蛙的感皑觉器官在缓慢升办温过程中会慢慢半被钝化直至死亡啊。皑中国加入斑WTO百已经近两年了，背似乎也没有什么哎轰轰烈烈的变化肮。但如果你注意跋观察，会发现哎WTO 稗给中国企业带来罢的变化就像正在巴缓慢提高的水温版：比如不少跨国巴公司的中国总部背正在搬“八升格哎”背为佰“疤亚太总部坝”蔼；比如亚信的昂张醒生是从案爱立信中国总裁扒的位置上来的；翱比如用友的绊何经华是从宏哀道翱 (Broad碍 吧Vision)斑亚太总裁位置上癌来的。你会发Note澳现联想正在发起扳一场以变化其办CI百标志为起点的国班际化改造，而懊也已经完成氨了代号为按“百阿波罗阿”胺的股权改造工程哀。罢所有这一切都不叭过

4、是在提醒盎“熬温水中的青蛙颁”俺：水温正在提高俺，你如果不赶紧八跳出来，那么等班待你的将是死路扮一条。如何跳？跋这里的关键要在跋水温还没有将自俺己哎“耙麻木拜”捌之前，以一种积埃极而不是抗拒变爸化的心态来实现白自我变革。懊这种发生在中国坝企业家身上的变埃化过程，我称之拜为从盎“罢市场政治家八”昂到扳“敖战略管理者啊”芭。什么是市场政鞍治家？我觉得目蔼前成功的大部分爱中国企业家有一芭个共同的特征，熬就是懊“跋市场机会主义者邦”阿：他们对市场机爱会有着超常的敏氨锐和把握能力，翱比如娃哈哈的宗扒庆后把握住了儿袄童厌食这样一个扳市场机会，推出暗“办喝了娃哈哈，吃案饭就是香肮”耙；比如恒基伟业版把握住了

5、商务人鞍士公务缠身的市癌场机会，推出碍“板呼机，手机，商扳务通，一个都不按能少巴”笆；比如长虹把握案住了彩电规模化瓣的市场机会，推癌出埃“安价格战扒”昂。摆当然，如果他们坝仅仅是芭“半机会主义者耙”奥，那也不足以成背功。像他们一样邦在市场上抓住机邦会的也同样大有傲人在，那为什么澳他们又能脱颖而搬出呢？原因在于绊他们同时还是八 胺“败政治家扮”霸：他们有人格魅摆力来凝聚一支队皑伍，他们有高超叭的市场谋略来攻袄击对手，他们懂八得借势或造势来挨吸引眼球，他们哎甚至会利用政府安这支看得见的手凹，去左右市场这挨支看不见的手。澳以政治家的手法霸来把握市场，来耙经营企业，这就昂是市场政治家。笆在我看来，市场

6、白政治家是目前中背国相当一批富有挨“唉时代特色捌”凹的企业家的形象佰写照，这正如温癌州正泰老总南存耙辉所说的：政治稗就像天气一样，伴如果企业家不懂盎天气，怎么可能熬做好？是呀，关敖注目前的天气是坝可以把今天过好绊，但如果没有关佰注拔WTO敖下明天甚至后天摆的天气，你失去唉的却可能是未来碍。案是把企业的未来背基于此时此地的阿政治经济天气？盎还是把企业的未爸来基于拌WTO拔下的国际一体化蔼？我觉得这是市靶场政治家与战略瓣管理者的最大差挨别。碍在我看来，绝大皑多数名列懊“矮财富强氨”唉的企业家都可以哀用皑“摆战略管理者哎”碍来描述。首先他哎们是战略家，这佰一点上他们与哀“案市场政治家皑”阿是一样的：

7、他们败对市场机会与消暗费趋势有着超常拜的把握能力，不柏同的是他们经营瓣企业的方法。我胺在很多场合都主伴张中国的企业家佰好好研究一下戴傲尔，因为我们的疤企业家视为成功芭“摆珍宝跋”翱的因素，戴尔大捌多没有。比如中岸国企业家始终强爸调的核心技术，扮戴尔没有；始终敖强调的品牌、规氨模，戴尔也都没扒有。但戴尔为什癌么把拥有核心技澳术，拥有品牌、把规模等成功因素拌的，肮，阿挤下计算机领导昂者行列？把在很多人看来，澳戴尔是不折不扣芭的稗“隘暴发户捌”靶，可戴尔总裁迈鞍克尔捌翱戴尔在总结自己耙“板如何管理亿盎美元的公司昂”安时，有这样一番半话：搬“哎大多数公司的发蔼展和成熟的脚步芭都比我们慢许多凹,但他们在

8、规模鞍尚小的时候所学般到的基本程序,鞍我们这时候必须翱回头认识”。这摆样认识的结果是袄：戴尔转移重点巴，从向外发展转跋为加强公司内部捌，而现在的戴尔板已经是“从一个办万事不分的公司肮，发展成为一个隘在检验损益表时坝，拥有超过40昂0种不同分析法按的公司”。八戴尔的做法我觉伴得是办WTO下企业家翱如何对待成功的啊“常例”，也就扒是说，在他们把昂握机会获得成功澳之后，选择的是颁成为“从向外发昂展转为加强公司皑内部”的管理者案通过对事的凹经营，也即通过埃制度，程序与文昂化来“持续”增罢长，而不是选择颁“由伟大思想指版导外部扩张”的按政治家，通过对拌人的经营，也即凹通过谋略，个人昂魅力和败“叭造势艾”

9、靶来奥“艾持续百”巴成功。拜所以，当熬WTO吧的水温在缓慢但矮却是势不可挡地袄升高之际，我建凹议那些习惯于伴“唉个人魅力与谋略案”般的企业家，要将爱自己从市场政治佰家思维转向战略稗管理者思维般八不要把自己的精拜力主要放在抓住靶各种重大获利的半机会上，而是要搬放在抓住机会之岸后的持之以恒上百。抓住机会是战胺略，持之以恒却凹是管理，这两者碍是有机的统一体懊，缺一不可。这碍正如沃尔玛的创碍始人萨姆瓣凹沃尔顿的总结一靶样：矮“摆许久以来人们总吧觉得沃尔玛一夜啊成名是靠伟大点巴子而已，但它是摆我们自斑1945氨年以来所有努力坝的结果，像大多邦数骤然成功的例败子一样，我们足斑足奋斗了跋20袄多年摆”靶。爱

10、为成就一个企业翱而不是为成就某拜个人去奋斗几十埃年，我认为这是埃相当一批中国企袄业家凹“靶跳出温水瓣”颁的关键一步。姜博士财富专栏文章GE再学习：象经营大公司一样经营小公司姜汝祥肮有人做过统计,案发现大约疤左右选择多元化拜经营的公司,都安以失败而告终。摆但也有成功的例隘子，就是其埃中的典型。靶的业务涉及金融白，家电，医疗设碍备，电力，文化捌等三十多个产业唉，员工人数达到案三十多万，但挨连续保持了二拔十多年两位数搬的增长，连续多阿年位居全球市值胺第一。袄的成功经验唉有很多，其中最吧著名是GE把摆“鞍既保持大公司的跋实力，又保持小安公司的灵活机制盎”板作为公司的目标笆,并在此基础上绊进行了无边界组

11、霸织，群策群力，案减少管理层级等败等管理创新。Note挨从全球范围看,隘中国绝大多数企捌业都是小企业，八因而不少企业在柏学习的时候隘有某种优越感：懊我们有小企业的背优势，所以我们背的发展重点就在斑于如何增加实力靶,如何做大规模拔。叭但现实并不象我半们想象那么乐观隘，不少企业不仅扳规模做不大，反霸而连小企业的优爸势也丧失了。联肮想最近在总结业袄务三年停滞的时癌候，用了一句话半，叫艾“氨创业激情稗”哀退化。海尔连续伴几年在七八百亿版左右徘徊，张瑞坝敏在接受记者采办访时说，最想请啊教韦尔奇的一个败问题是:皑“哎如何避免大企业挨病爱”耙。挨为什么会这样？耙是不是有可能我拔们自己本末倒置胺，把一些基本的

12、肮东西搞反了？懊我觉得就成长逻芭辑而言,大企业斑与小企业只有规巴模的不同,而没癌有本质的不同.邦相比而言,因为斑经历的多,大企袄业身上可能更能吧反映企业成长的爱真谛.如果是这矮样,那么小公司靶要想成长,就要俺去理解案”斑大公司之所以大安”百的道理,所谓的爸“柏求其上，得其中败;求其中，得其蔼下叭”绊。或者说，探索皑大公司能够运转八自如背后的道理爱，才是解决小公碍司面临的诸多问俺题的捌“稗解爱”拜。盎这种逻辑我觉得肮是符合科学道理巴的。比如学了高稗等数学之后再看邦初等数学，那就绊简单得不能再简案单。但当自己不案懂高等数学的时佰候，在初等数学癌的逻辑范围内，跋就很难把初等数昂学理解透。绊从系统论的

13、角度唉讲，任何一个系爱统本身是不能说澳明自己存在的意哀义的, 任何一岸个东西，如果不啊在更大的系统背坝景下，自己可能懊连自己袄“岸是谁叭”哀都搞不清！就象稗地球如果不在太岸阳系背景中，地扒球是什么？太阳唉如果不在宇宙背笆景中，太阳又是爱什么？柏如果这种方法论斑对认识企业也成扳立的话，那么，叭中国企业界今天摆最基本的使命之板一，就是把自己盎放到一个更大的扳背景搬，挨比如,比如澳宝洁等等这样一肮批搬“伴巨无霸奥”瓣公司运行机制后跋，爱才能搞清斑“哎我是谁叭”肮。笆比如,为什么全氨球大约左阿右的多元化公司佰是以失败而告终捌,GE却是例外碍？在回答这一问瓣题的时候，我想爱起了几天前看的办一个电视新闻。

14、扮这个新闻说的是拌美国黄石公园从摆加拿大引进了一癌小群狼，没想到扳十多年后，不仅啊狼群扩大到了五跋六百只，而且其百它的动物群也同班样兴旺起来了。叭动物学家在研究靶这一现象时发现搬，正是因为狼的矮存在，淘汰了动俺物群中的老弱病背残，使许多动物搬群获得了澳“佰优生吧”案，促进了生态平百衡.我最近在重袄读GE的时候鞍，癌觉得能够实阿现多元化成功板，扮很大程度就是用疤了靶“隘狼俺”爸这样一种 百“安终结者瓣”隘机制搬，袄培育了GE的超半一流能力办，白从而造就了一般爱公司做不到的奇凹迹盎。矮比如明确提班出，它的人力资背源政策从来不把皑重心，放在占员疤工总数10%左罢右的落后员工身败上，而是放在表背现不错

15、的那部分氨员工身上，使优岸秀者更优秀！而八对落后员工，则懊无情淘汰。摆这一政策使韦尔唉奇在业界获得了扮一个称号哀“柏中子弹鞍”背。但韦尔奇不这半么看，他的解释鞍是，为什么强者澳会得到人们的尊翱重？是因为强者澳能够带领一个组半织不断壮大。领矮导是什么？如果稗你不去淘汰弱者扮，结果就会是弱板者反过来淘汰强安者，因为弱者想胺存在的唯一办法袄，就是为强者设袄置障碍，然后把扒强者淘汰。奥淘汰很残酷,但挨是反过来看，苦按难同时也是一笔翱财富。一个不努扒力的员工能一辈摆子躺在企业的温案床上，他这一辈霸子也就毁了。如澳果你把他淘汰了暗，他也许就会去板思考，我也有两白只手，我也有同岸样的聪明才智，哎为什么我会被

16、淘败汰？扮也许他由此就会哀发奋，也许他就扒会重新选择自己熬的生活，重新去扳选择自己的道路瓣，暗从而阿成就了他的一番柏事业。敖这种人力资按源机理我觉得是绊有着普遍意义的扳,当然表现方式白可能不一样,比叭如宝洁实行内部拔选拔不招空降兵拌,IBM,Mo办toroal奉唉行终生雇佣等等扮,但背后的理却摆是一样的.无论坝是GE那样有些扒赤裸裸的盎”耙大棒背”笆,还是宝洁, 阿IBM,Mot盎oroal那样霸略显温情的拜”哎胡萝卜拌”拌,都在提示一个袄基本的理:淘汰敖或是激励,目的爸都是要获得员工班的进化!只有员斑工进化,才有企败业的进化. 巴常常有人问我：隘什么是战略？我伴的回答是，战略跋就是坝“敖道理

17、袄”袄。搬“半道哀”百是道路，颁“癌理拌”般是规律，路可以白选择，规律却只背能发现，不能创敖造。就道而言，般我们一定不能简版单地照搬这家或扒那家世界级优秀案公司的做法，要岸选择适合自己的扒路。但就理而言爸，如果我们热衷哀于创造翱“扒人定胜天昂”跋的奇迹，不去探扳索拌“胺自然之理稗”澳，那就会出现哀“瓣天令其亡，必令翱其狂邦”暗的悲剧。傲所以，与西方一捌些大企业提倡的败“罢象小公司一样经疤营大公司鞍”搬相反，我觉得对扒于中国的绝大多吧数公司而言，真芭正要提的口号是佰“肮象经营大公司一拌样经营小公司佰”鞍。NoteNote姜博士财富专栏文章当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战 姜汝祥挨摩托罗

18、拉与诺基百亚都是移动通讯背的巨人，但目前皑的处境却不太一吧样，2002年坝10月，摩托罗败拉下调了对第四鞍季度和2003懊年的预期，爸与时同时，诺基八亚却宣称在20俺02年第四季度按的销售将有望比翱去年增长2%至把5%。爸为什么会有这样瓣的差别？一般认蔼为差别主要在于凹技术优势，因为扮在碍手机从模拟制式疤转到数字制式阶拜段，诺基亚超过扮了摩托罗拉成为坝行业领导者。但爸技术领先似乎不凹能解释全部，I按BM与HP在技佰术比戴尔强大多邦了，这并不影响伴戴尔成为计算机哎老大。这种现象胺提醒我们关注竞笆争优势吧背后真正的挨“把关键成功因素袄”翱，因为近百年来半企业竞争优势背白后 的澳“癌关键成Note吧

19、功因素熬”俺在各个时期各不罢相同：挨比如在二、三十扒年代强调的是规罢模与所谓的科学疤管理，随后几十斑年后是人际关系绊管理，质量管理阿，经济预测，战爱略规划与组织设澳计。到九十年代敖进入了多元发展安时期，这时强调爸的因素有战略业翱务单元（SBU哎）、顾客导向、艾平衡测分（Ba颁lance S案corecar柏d）与附加价值爱(EVA)等。肮从九十年代到目斑前为止，强调的扳因素又转移到全八球化、战略人力氨资源管理、组织案文化、学习型组拜织以及知识管理稗等。肮在清理这一线索瓣的过程中，你很板容易看到两个十翱分明显的特点：扳第一，在早期的扒竞争优势来源中扳，大部分是从效挨率方面，也就是疤通过使用外部资

20、拔源的效率方面来罢获得竞争优势，矮即便是所谓的人俺际关系管理，也败主要是从效率出肮发的氨“胺胡萝卜扳”版；第二，在近十啊多年来竞争优势柏则主要通过价值阿创造，也就是通案过战略选择与改巴善内部组织能力伴获得竞争优势。哎这种变化趋势同八时揭示了一个很败重要的结论：企绊业班要想赢得未来的叭领导者地位，利氨润源必须从可见斑的硬般件资源（追求效叭率）转向看不见按的服务资源（价袄值创造），企业凹之间的竞争差别埃也将从资源性的氨“把capacit拌y捌”癌（资源使用能力俺）转向企业内在岸的般“跋core co白mpetenc板e败”版（核心竞争力）稗。爱摩托罗拉与诺基拔亚今天在面临电柏信危机的不同处阿境，正

21、是这种逻袄辑的一种反映。岸在我看来，诺基靶亚在数字手机上安的技术优势对摩邦托罗拉来说，并芭没有构成多大的颁阻碍，诺基亚的柏真正优势实际上伴更多的是它在手按机消费化上的能澳力，即柏“稗以人（消费者）芭为本肮”埃的能力，而相比熬起来摩托罗拉的班运营体制更多的伴是柏“敖以产品为中心柏”八，从而在手机市安场的竞争中落后背于诺基亚。氨但是诺基亚并不跋比摩托罗拉有多耙大的优势，因为氨无论是摩托罗拉坝还是诺基亚，它凹们都清楚，当手啊机的技术壁垒被凹打破之后，手机肮就只是一些固化暗技术的芯片组合耙，这就是为什么稗诺基亚、板摩托罗拉、爱立挨信和高通袄纷纷白把他们的关键技奥术授权给其他厂斑商，加速整个行拜业伴“矮

22、消费啊”班化鞍的原因扮。埃而诺基亚之所以罢能够在这一过程邦中勉强保持增长吧，而不是像摩托哎罗拉那样陷入低凹潮，很大原因也巴在于诺基亚的竞哎争优势中，包含白着更多的按“百消费化傲”碍经营能力。板诺基亚的这种能鞍力使得它不再将板摩托罗拉视为真拌正的对手，因为扮它真正懂得了利坝润的最大来源在哀于对岸未来消费者需求八的把握，而不是氨仅仅拥有尖端技澳术。同样，摩托瓣罗拉在稗“安产品主导芭”伴战略的失利之后暗，也不再将宝完笆全押在集成扒芯片、系统和软疤件版的板“岸digital挨DNA班”氨上拔，白而是强调帮助客翱户通过无线终端昂“邦飞跃无限爱“败的解决方案。就哀此而言，诺基亚半与摩托罗拉未来岸的出路是一

23、致的扳，这就是要从战氨略上选择那些能昂够为未来移动终百端用户提供最大佰价值的熬“搬关键成功要素斑”扮，而这些要素已翱经不再是硬件，捌而是软件，是袄“昂服务半”斑。笆服务之所以能够般成为未来持续竞拔争优势的来源，暗在于技术或产品扳并不等于用户价耙值，用户往往发疤现，每一个最高芭性能的部件配置扮在一起并不能等埃于最佳的功能输蔼出，高科技公司搬也由此发现，为办用户创造价值的熬关键点在于提供暗解决方案，在于背用户如何用这种暗设备去创造更高拌的商业价值，而捌不是技术本身。懊这就是服务创造哎竞争优势的逻辑伴，任何外在技术扮优势所形成的比稗较竞争优势都是搬暂时的，也很容办易被对手模仿或罢超过，而基于客氨户价

24、值组合这些蔼技术硬件的能力斑，以及为客户提稗高设备使用效率百的能力，却可能扳形成持续竞争优案势，也很难被对百手所模仿或超过班。这正如戴尔公拌司的总裁戴尔说办的那样，我每星班期都要花时间与俺我们的客户在一隘起，量身定制，叭这就是我们比对半手优秀的地方。八这也是为什么诺爱基亚和摩托罗拉爱都将微软定义为稗未来竞争对手的佰原因。2002懊年埃10月，欧洲移耙动运营商Ora哎nge推出了一败款炫目的智能手肮机Orange碍 SPV，奥这懊是第一款采用W爸indows操蔼作系统的智能手昂机，微软的出现案反映出笆在俺计算机和无线通拔信领域敖互相渗透的今天埃，竞争的焦点正芭在从语音转向数爸据，从硬件转向案软件

25、。拜诺基亚和摩托罗跋拉清楚，一旦移白动终端的操作平把台像计算机一样凹被微软垄断，吧整个移动袄终端扳行业就会像PC熬行业一样把大批斑业务转变成日用坝品的生产澳。鞍所以，要回答未哀来的诺基亚和摩皑托罗拉之战是什捌么样子，前提是斑先回答微软在移昂动终端有多大作绊为。Note姜博士财富专栏文章IBM为什么能再次领先? 姜汝祥拌如果你注意的话敖，会发现最近跋IBM正在中国鞍的众多媒介上大俺做广告。事实上傲，这场广告攻势半是全球性的，攻癌势的名字是：吧“矮IBM艾电子商务，随需八应变爸”昂。据说，奥已为推广这一理稗念做了高达扒亿美元的预算背。安中国企业向来是扳作为摆“伴跟随者靶”扳面对板“胺新经济扮”巴的

26、，坦率地讲，昂中国的大部分企巴业家面对哎“疤电子商务，随跋需应变哀”巴，更多的是靶“哎一头雾水霸”霸。但IBM并不靶这么看，拌亚太区市凹场总监透露，中肮国市场在坝全球战略中邦处于扳重要地位，花在爱中国市场的推广笆费用将比在其他哀国家要“多很多捌”埃。败当一个巨头愿意百花大力气针对一跋个新兴市场的时拌候，说明的问题氨只能是，这个巨癌头在其主流市场凹已经埃“坝大获成功埃”八。但事实并不完版全如此，Note把且别说目前全球熬IT业还处于艰哎难的恢复期，I版BM的强大对手板微软，惠普，太坝阳等也都对扒“拌IT服务昂”班志在必得。般那为什么IBM背身处这种复杂的白竞争环境，在未半来似乎还不很明艾朗时，要

27、提出般“挨随需应变的电子俺商务搬”坝战略？这种战略俺对于IBM的未办来意味着什么？奥IBM又为什么氨要在中国这样的佰新兴市场大肆推伴广？靶要回答这些问题奥，我们需要回顾胺一下当年耙的服务转型。早岸在1996年，氨郭士纳就非常清阿楚地定义了IB爸M的电子商务：佰使企业能够通过奥信息系统增加企碍业整体的运营竞败争力，而不是单胺个员工的工作效皑率！从这样一个靶概念出发，郭士靶纳带领挨IBM唉开始了著名的耙“唉服务转型爱”挨。捌所谓服务转型的扒潜台词是，目前爸业大部分领盎先的公司只会一把个劲地往前跑，艾变着法推新产品版大赚其钱，消费八者并没有真正从败中得到足够的收背益。最简单的例柏子是微软和因特搬尔，

28、它们使劲强斑调自己的扒“安新技术，新版本熬的高性能罢”伴，可问题是技术爸或性能并不等于敖用户价值，所有皑最高性能的部件巴配置在一起并不板等于最佳的功能翱输出。爸正是在这一点上绊，郭士纳以他做哎服务和消费品的氨经验，给IBM斑指出了一个新的澳逻辑：技术与功傲能都不等于客户柏价值，创造价值哎的关键点在于提爸供解决方案，在瓣于用户如何用这搬种设备去创造出敖商业价值，而不叭完全在于技术本翱身。肮这一主张是划时板代的，因为这等百于指出了微软，皑英特尔这批公司翱的百“岸要穴搬”艾：微软和英特尔佰等高科技公司为摆客户提供的是工澳具效率，而IB埃M提供的是提升绊客户价值的解决伴方案！到耙年，的罢服务收入达到3

29、八49亿美元，占拌总收入的42%懊，首次超硬件成爸为IBM的第一伴收入来源。斑在大型企业翱服务上大获全胜拔之后，发败现，市场的班主战场开始转向半中小企业，而这拜一战场的领导者扮是微软。瓣微软利用自己的安Office系鞍列办公软件、数巴据库软件以及服柏务器软件在斑这一伴市场占尽天时地敖利熬。针对这种现状斑，提出了碍“随需应变的电白子商务摆”癌。安所谓扳“随需应变的电败子商务按”昂，指的就是卖瓣“胺让企业更赚钱的办方法案”懊根据客户的需要办提供标准化的熬信息版处理服务伴。这是一个令微八软，惠普，太阳碍等信息产业巨头败们感到不安和威俺慑的战略行动，哎同时也是让巴再次获得对整按个信息产业统治版权的战略

30、远景。翱因为安“随需应变的电柏子商务拔”靶如果实现，不仅搬获得了企暗业用户的操作平办台，而且个人用搬户诸如唉“爱预约医师、餐馆靶定座等巴”昂服务，也将由半提供的平台捌主导。盎中国是全世界中阿小企业数最多，叭也是增长最快的伴市场，目巴前的一系列广告疤攻势，显然是在隘向中国企业传达敖一种方向感：只把有才能提翱供中国化的价值肮！因为可败以做到绊“般随需应变隘”稗。岸我们分析氨赶超微软，再次熬成为领导者捌这一历程，目的霸是想说明一个基疤本的道理：捌中国公司在赶超芭跨国公司的历程暗中，真正的出路爸在于针对客户价笆值的独特战略定案位，而不完全是罢低成本的价格战熬。蔼我们也许没有班那样强的技百术实力，但当年

31、坝微软战胜稗哪里又有多强的稗技术实力呢？还摆不是凭借卓越的疤战略定位吗？皑什么是一个卓越瓣的业务战略定位颁？ 如果你的定啊位能够得到对手哀的响应，并开始靶着手百“翱转型唉”拔，这就是高明的挨战略定位，而制绊订的方法是：如笆果不能通过正面拜竞争领先，那就跋去对手的弱点处岸创造新的客户价澳值逻辑。比如当熬年海尔通过服务版支撑品牌，比如袄联想通过渠道增隘值提升竞争力，笆比如格兰仕通过案整合全球微波炉碍产业链获得成本颁优势等等，莫不啊如此。NoteNote谁是世界第一：微软,沃尔玛与可口可乐地位之战 姜汝祥姜博士财富专栏文章耙商业圈每年都会瓣评出各种世界第百一，比如岸年按销售额排矮名世界第一是沃霸尔玛

32、，按市值排埃名世界第一的是暗微软，按品牌价啊值排名世界第一哀的是可口可乐。摆为什么会这样？颁一般地看，这种胺差别首先来自于叭评选标准。销售摆额反映的是市场把总量，所以销售鞍额第一名的通常凹是那些案靠量取胜的公司颁，比如上一年销伴售额第一的就是爸埃克森美孚扒石油。市值反映邦的是人们对一家傲公司未来预期收唉益的判断，所以叭第一的通常是那叭些有巨大发展潜瓣力的科技公司，扒比如两年前思科皑就曾超过微软成暗为第一。奥相比而言，品牌敖反映的是消费者板心中的形象，也昂许你很强大，但芭消费Note皑者记得的还是他背们每稗天接触最多的品板牌，比如香烟中俺的万宝路就曾是奥年的第埃一。不过，这种班从标准分类出发叭的

33、解释显然只是芭“把第一傲”蔼的邦一种表象，我认盎为微软，可口可唉乐，沃尔玛获得班“靶不同坝”罢第一，正好代表耙了公司三种不同隘的增长逻辑：微吧软代表着高科技拔公司的增长逻辑斑，可口可乐代表靶着消费类公司的般增长逻辑，而沃靶尔玛则代表着服艾务类公司的增长班逻辑。扮在我看来，所有搬的高科技公司基办本上都遵循着一斑种商业逻辑：瓣“敖功能主导败”罢的产品领先战略搬。微软从win笆dows操作系柏统开始，通过视柏窗95、98到蔼2000，乃至拔XP的版本升级扒，微软将消费者氨带入了一个别无八选择、只能跟从般的天地。同样英哀特尔通过对捌“矮摩尔定律(CP背U的计算能力每坝18个月就会翻坝一番)懊”爱的遵从

34、， 20耙多年来一直按这袄一节奏推出CP艾U，将对手远远拜地抛在后面。办所以高科技产品啊在全球范围内坝的竞争，事实上按并不存在太多的暗“霸本土化扒”半，那些所谓的本芭土化产品，拿到耙全球范围看往往熬都是些白“埃四不象碍”芭；同样，全球化皑的产品硬要本土凹化也一样。消费奥者用高科技产品癌的时候，永远都罢是在追求其性能把，因为消费者的鞍需求很大程度上办是这些高科技公百司创造出来的，坝否则，就会变成捌区域范围的消费靶品游戏，而这方耙面的主角就不再癌是微软或因特尔暗，而是可口可乐哀。跋可口可乐至今也笆没有公布它的配吧方，但我想没有熬一个做企业的人暗会认为这是可口唉可乐成为全球第翱一品牌的原因。氨近百年

35、来全世界办“艾卖水爱”斑的公司成千上万芭，能够成为百年跋老店的也就是可昂口可乐，百事可颁乐等十来家。以霸九十年代的美国扒市场为例，最大柏的6个公司可口拔可乐、百事、D半r Peppe霸r/Seven啊-up(七喜)氨、昂Cadbury败 Schwep邦pes扒（卡德伯里癌扮施韦普斯）、R拔oyal Cr奥own（皇冠）跋和A&W品牌联背合占有市场份额吧的89%，而其矮中可口可乐和百癌事可乐共同占有扳73%的软饮料白市场。拔我对这批消费类鞍“蔼百年老店瓣”翱研究的结论是：靶所有消费类行业埃的领导者，其成搬功都依赖于一种吧能力针对不哎同消费者建立起捌把握和控制消费柏趋势的能力。我半们大家都知道可扒

36、口可乐伴针对中国市场，皑开发了“天与地扮”乌龙茶、茉莉半花茶等茶饮品懊，最近又暗推出斑了八蜂蜜绿茶饮料瓣搬“岚风”按。有意思的是，爱“岚风”是先在氨日本成功上市后半继而推广到香港罢、上海、广州等昂国内市场的啊，捌“摆岚风艾”版在日本市场刚推翱出就跃升至日本氨茶饮料市场的第瓣一位，岸同样，可口可乐版也将在中国推出罢的茶饮料推向了拜同是华人社区的奥新加坡。佰沃尔玛代表的服懊务类公司的增长斑逻辑却是另一种敖游戏：当有形的阿产品竞争愈来愈背趋于同质化，只稗好在价格上大打搬出手，最后两败艾俱伤的时候，沃办尔玛却用摆“柏永远的低价昂”斑获得了超常增长靶。很多人将沃尔伴玛的成功总结为般“班大规模低成本半”背

37、，但同是大规模埃低成本的福特汽鞍车为什么不能一翱统江山呢？答案捌是，沃尔玛的癌低价和埃规模只不过是盎成功的表象，懊表象傲背后是出色的后绊勤物流配送版（存货补充）罢能力和吸引客户百忠诚的经营能力暗，这鞍才哎是它的核心竞争蔼力摆，这种能力使得版沃尔玛在为客户半提供服务的时候罢的不是简单的商懊品，而是一种解霸决方案。爱所以，无论是对疤沃尔玛的上游供俺应商，还是对沃跋尔玛的下游消费澳者，他们在沃尔半玛获得的都是一白种独特的价值败阿一种基于综合需凹求的解决方案而罢不是单一的卖或跋买。事实上，在扳沃尔玛就单个产伴品而言，消费者瓣所获得的都不一阿定是最便宜的，半可就总体而言，傲消费所获得却是澳价值最大的，这

38、氨就是今天版等公司转型于服唉务的真正意义所啊在。当强罢调傲“澳四海一家的解决鞍之道百”啊时，就已经不再扮是一个产品供应哎商，而是服务供碍应商耙般提供的是耙解决方案，在这袄一点上，它与沃败尔玛的逻辑是一懊样的。蔼微软，可口可乐办和沃尔玛所代表癌的三种逻辑对于岸中国企业的启示哀是什么？为什么敖在中国我们会看疤到一个特殊的现爱象:在所谓的高艾技术领域，如计碍算机，手机或者伴家电中，中国都昂有不少优秀的公笆司，而在饮料，爸日用品如牙膏牙啊刷以及洗涤用品伴等所谓消费品中版，却几乎被跨国扮公司的品牌占据澳？这种现象非常奥值得我们深思，搬因为这似乎寓示啊着不少中国公司按的竞争力还是体埃现在按“版高科技产品百

39、”叭中外在的技术引挨进或制造的低成阿本上，一旦我们柏要去对没有多大芭技术含量的消费佰品创造扒“盎附加价值背”拔，大多是束手无捌策。从同样的道半理出发，我们也背就不难理解中国蔼做服务的企业，傲为什么不少是在白用拜“阿硬件白”奥赚的钱在暗补佰“懊软件胺”啊。靶无论是微软，可挨口可乐还是沃尔八玛的世界第一，白还是不少中国企靶业在爸“吧附加价值邦”澳竞争中方向的迷疤失，这一切无非阿都是在重申着一瓣个基本的商业逻按辑：核心竞争力背在于为客户提供芭独特的价值，不皑管是高科技还是叭消费品还是服务皑。姜博士财富专栏文章麦当劳之秘：一个企业从平凡到伟大的机理 姜汝祥版麦当劳是中国企板业家心中可望而疤不可及的一个

40、梦疤,傲这个梦的核心是绊：业务如此简单霸的麦当劳为什么邦会成为500强罢?奥其实敖,伴这一核心背后是百一个更为基本的版问题。饮食业是案一个非常个性化瓣和区域化的产业邦，按道理，在这班个行业不可能出敖现大企业。造电办视机巴或汽车的公司很芭容易做大，因为坝全世界的人都可瓣以看同样的电视版、开同样的车，绊但你有什么办法霸让不同地区、不哀同文化的人喜欢爸吃同样的食品呢扮？败事实也是如此，罢在麦当劳之前，邦全世界的饮食业熬基本上就是由区蔼域性的若干大大伴小小的八“皑饭馆蔼”芭组成，基本谈不绊上跨区域或跨国澳的罢“埃企业化运行搬”颁。八那为什么麦当劳癌又能做大呢？时肮至今日，麦当劳袄已在全球伴个国家设立了

41、三耙万多间餐厅，以笆154背亿美元排在财富啊500拌强第位（邦年），百成为全球最大的把快餐服务机构。隘结论是，麦当劳稗的强大，更多是版在这个行业斑“安创新哎”芭的结果。矮麦当劳在195版5年开业之初，哎只是伊利诺州由摆麦当劳兄弟经营啊的一个小规模汉伴堡餐厅，与路边巴的其它快餐厅没矮什么两样。但为澳麦当劳提供唉“芭多头搅拌器办”傲经销商，五十二坝岁的雷文哀爸洛克，发现这家爸小店生意出奇的傲好，原因是麦当板劳兄弟把傲“安服务模式邦”皑改变了：没有服肮务员，取消多品拜种，一切自助，吧顾客获得了搬“扳快跋”奥与昂“扒食品品质的稳定肮”拜。按雷文颁安洛克认为这种模按式可以大规模复挨制，于是他向麦吧当劳兄

42、弟购入专拌利经营权，创立暗了麦当劳公司。芭但是如果雷文绊暗洛克仅仅简单地阿复制麦当劳兄弟敖“敖没有服务员，取拌消多品种，一切阿自助耙”摆的模式，麦当劳叭也不可能如此成败功。雷文癌稗洛克的伟大之处阿，在于他成功地班解决了饮食产业爸的办“癌工业化矛盾敖”半，并在这一点上案，建立起麦当劳熬独一无二的扮“拔核心竞争力碍”邦！拌饮食产业的跋“澳工业化矛盾爸”扳是什么？饮食业袄中餐厅的竞争优坝势主要依赖于疤“班后台的大厨耙”安，他的手艺决定颁了饭菜的质量，奥而大厨是很难大背规模复制的，同叭时，吃饭本身的爱“澳家庭敖”懊含义也赋予了餐暗厅更多的文化色稗彩，啊“肮特色胺”矮和翱“案品味吧”案愈高，愈难复制暗。

43、敖但是，这种模式皑愈来愈难以适应百快节奏的扳“澳工业社会巴”拌，因此，快餐应版运而生。但快餐佰模式只不过是简芭单化了的耙“耙餐厅敖”搬，并没有在经营哎模式上获得突破啊。正是在这一点佰上，雷文搬癌洛克对快餐业作八出了一个革命性背的贡献：将俺“敖大厨挨”把彻底从餐厅剥离版，取而代之的是俺通过标准化的原奥料供给与标准化邦的制作，保证将澳最重要的顾客价颁值笆爱食品品质的稳定跋性，牢牢地控制奥在自己手中。岸雷文昂版洛克另一个革命暗性的贡献，是他昂将餐厅选址这一斑重要的资源要素奥，转化为麦当劳爸集体性的笆“癌选地能力柏”袄。在决定餐厅的拌成败因素中，餐八厅开在什么地方安是至关重要的，靶雷文颁拔洛克的做法是

44、，百不出卖地区板性摆连锁权，只卖个板别连锁权，坝由麦当劳来决定昂在什么地方开店澳，麦当劳会把最拔佳的地点一次性靶长期买断，然后绊建成统一标准的鞍餐厅。这样，当巴一个人获得麦当笆劳的特许经营权百的时候，每年他靶都要支付两笔费扳用：一笔是特许岸加盟费，另一笔爸是地租。佰这一点不仅解决澳了大规模的复制败问题，而且培养俺了对手难以复制艾的核心竞争力蔼跋麦当劳标准化的般原料配送体系需埃要从原料基地抓俺起，而一个优秀奥的原料供应基地阿是需要长期精耕哎细作才能获得的阿。这就是为什么袄中国的麦当劳餐耙厅中，土豆泥也扒许不是从土豆大扒国的中国生产的阿，而可能是从另氨一国家的麦当劳岸基地供应的。熬同样，对餐厅选颁

45、址、土地经营以吧及经营房屋贷款扳的能力，也不是绊任何对手可以短熬期学会的。哀从上世纪60年柏代初开始，麦当霸劳便雇佣了一批澳专业房地产人才靶专门买昂地，还雇佣一懊批金融人才去获隘得优质按贷款搬。与此对应的是八，吧麦当劳要求，当埃餐厅生意达到一傲定水准以后，各啊店必须缴纳一定氨的营业百分比，瓣作为增值租金。霸而麦当劳的品牌癌又从那儿来？在哎麦当劳的管理手芭册的第一页，就昂是雷文爱哎洛克对碍“柏麦当劳之道白”疤的明确解释：八“摆为我们的顾客提扳供优质、服务、哀清洁和物有所值安，是我们对顾客耙的唯一承诺，这稗原则我们已经保板持了二十五年，哎就如我们今天所奥做的一样。瓣”翱而在每一个员工懊都应当遵循的

46、拌“邦麦当劳作风扳”班中，第一条是：鞍“颁当你为顾客提供癌杰出的服务后，澳顾客就会一再光哀临麦当劳餐厅，啊不论是在几百里啊外的其它城市，凹还是在其它国家八都一样。板”蔼在这种理念背后阿是麦当劳对员工隘的承诺：罢“般我们珍视你的价扳值，你的成长以扒及你对公司的贡板献！胺“矮从解决行业的工按业化矛盾开始，伴创造出自己独特澳的商业模式，进挨而在经营模式专绊注于培育独特的案核心竞争力，并疤将挨“肮顾客价值邦”板永远放在首位，伴善待自己的员工啊，这就是麦当劳白成功的秘密。八由此看来，中国岸相当一批企业家隘的麦当劳之梦并岸非遥不可及，但肮前提是，你真正俺懂得一个企业从盎平凡到伟大的基艾本机理。Note姜博

47、士财富专栏文章与王石谈商业逻辑：为什么超级巨人反而获得增长？ 姜汝祥摆 任何一个岸在六月之后见到胺王石的人，都会翱问他登上世界第澳一高峰的感受。罢所以在我在深圳罢约见王石，话题佰也自然从这里展挨开，然而出人意艾料的是，他的回奥答是基本没什么拌感觉。因伴为这次登山难度霸并不比其它几次伴高，我们知道，半在这之前他已经挨登了世界奥上好几座岸7000米埃以上的高峰。耙谈完后我给万科版的人力资源总监案写了一个邮件，暗我的感受是王石扳心中真正的高峰懊并不完全是世界阿第一高峰，而是捌他领导下的万科傲，因为山峰可以芭凭一已之力攀登般，而万科则需要败整个公司的员工安一起攀登。事实邦上很多媒体在王阿石登山问题上一

48、瓣直有一个质疑：拌万科董事长置董稗事会不开，而出俺去登山，万一出叭意外岂不是对股拔民的不负责？艾王石的回答是，熬第一，登山是危隘险，但事实上每袄一个人即使不登办山，也一样处于颁危险之中，比如拌董事长打高尔夫俺是不是危险？在翱高速下的高尔夫跋球一样可以置人傲于死地。第二，氨一个公司如果在哀董事长长时间不笆在的情况下，运坝营得很好，说明碍的是这家公司真罢正具备了承受风吧险的能力。搬万科的确在王石扒登山期间，业务瓣量反而增加了，拔这在中国的确可肮以视为一个奇迹搬。因为大部分公澳司不要说董事长耙花一个多月去登俺山，就是病了几爸天都会出事。我霸问王石，你凭什班么管理公司？按抓住关键点！王耙石谈到,他在八

49、吧十年代初看了很巴多管理书疤,靶但九十年代之后敖就不再热衷于读坝这些书巴,班而是执著于基本颁的商业逻辑和职熬业化道路，按王矮石的说法哀“扳一个好的报表并哎不能说明什么，斑背后的东西才是袄真招佰”罢。般我对王石说，这岸一定是一个靶“蔼孤独的过程般”办，因为我觉得在拜“俺江湖味十足癌”巴的房地产业，要扮去做职业化或遵哎从商业逻辑，其吧实是在赌扒摆你在赌中国的未拜来是趋向于正规瓣化或制度化，在岸赌中国的市场回叭报是趋向公平利安润率，否则等待扳你的就是悲剧。柏在一个规则混乱挨的竞争环境，职胺业化就意味着将办自己的俺“扒财蔼”芭路堵死。般好在中国经济是爱在往规范化方向按发展，这才有万八科职业化的胜利敖。

50、我知道有相当俺一批客户买万科肮的房子，就是冲哎着这种职业化品佰牌而愿意支付更暗高的价格。柏其实我对中国企绊业做大做强一直澳有一个困惑，这捌就是中国企业如拔何凝聚它的员工颁？我们知道，一稗个企业做大，表白面上是销售额达扳到多少，但这些翱数量背后，其实八是这个企业如何凹让它的员工团结俺在一起。因为原艾则上讲，规模愈哎大，人就愈多，把就愈难凝聚。比吧如有30多挨万员工，分布在癌100多个国家耙，比如板宝洁公司全球雇耙员超过10万，八在全球80多个凹国家设有工厂及碍分公司，产品肮在翱160多个国家斑和地区稗销售。阿我最近对今年稗财富500强百作了一个统计分鞍析，比如500矮强收入总和与去哀年相比一共减

51、少按2800亿美元懊，利润降低56安%。但去年排在氨前十名的九家企摆业（去掉安然）坝，除了埃克森美摆孚之外，其余八扒家在今年都在绝肮对量上获得了增靶长，赢利有家把排在全球前十二伴名。排在最前面百的沃尔玛从去年拜的219,8亿蔼美元增加到今年氨的凹246,5按亿美元，利润比隘去年增加20%傲。摆按道理，当世界啊经济不景气的时按候，最先倒下的敖应该是那些超级蔼“矮恐龙办”凹。但最近这两年哀以沃尔玛为首的瓣这些巨型公司的佰增长，使我们发肮现这些超级巨人懊并不像我们想象胺中那样叭“肮笨重白”板，这些传统产业懊（强前十芭名基本都是传统瓣产业）的超级巨巴人在经济不景气拌的情况下，大多爸数反而能够加速佰增长

52、，这种增长笆背后的战略思想阿和管理体系值得哀我们深思。板我个人的看法是鞍，这种现象大致岸说明以美国为首巴的西方产业界,败大致解决了大型柏组织如何凝聚员瓣工与长期经济增隘长之间的矛盾。隘相比而言，日本佰和韩国解决得并埃不是特别好，亚隘洲金融危机之后巴日本公司的徘徊八不前，韩国相当背一些巨型公司的胺衰落说明了这一耙点。昂相比起来，中国安的情况就更严峻班一些。中国古代矮文明是建立在农按业文明的基础上八的，到目前为止芭，我们仍然没有蔼一个大型商业组蔼织的传统和范例盎。目前我们在澳财富500强爱中的十一家企业肮，大多是有着严般重扮“奥行政色彩翱”傲的垄断企业。也扮就是说，这些公蔼司并不能给我们爸提供多少

53、管理大柏型商业组织的经稗验。结论是，加芭入后的中搬国大陆企业，最霸大的挑战将是他办们如何培育和管半理几百亿甚至上伴千亿超大型组织笆？暗中国真正有竞争拌力的公司，比如搬联想，海尔，叭，万科等等斑，目前离500稗强都还有相当距颁离。在这种情况伴下，王石谈的商吧业逻辑与职业化板道路，就特别值败得我们去思考，笆因为我们比任何芭时候都需要去弄绊清楚，万科现在拜的职业化做法，唉能够支撑几百亿盎美元的公司么？般中国大陆现在有暗哪一家公司，探半索出了管理几百白亿美元大公司的稗管理之道？搬也许有人会说我皑杞人忧天，因为疤车到山前必有路碍呀。但我最近在办研究一些持续百懊年的公司，比如扮超过150年的熬宝洁，比如接

54、近巴百年的，霸我的感觉恰恰相爸反。如果在车没傲到之前我们不能傲回答如何从山上捌开出道路的话，斑车到山前就未必袄有路，财富八500强中的日佰本与韩国公司的皑起伏就是例证。跋王石没有回答我笆的提问，但他建奥议我去研究一下傲万科职业化背后肮，除了基本的商盎业逻辑之外，有芭没有什么中国化白的逻辑？我不知疤道这一研究结束靶后会是什么结果暗，但我愿意把这跋一问题提出来与伴大家一起分享，柏毕竟，这一主题盎我们所有的人都哀无法回避。Note姜博士财富专栏文章战略转折点：为什么只有偏执狂才能生存？ 姜汝祥背年底的傲英特尔，已经稳按稳占据了业界的耙领导地位，但这拌一年却出现了一捌个小危机，原因耙是一个数学教授扒发

55、现，在作一些鞍复杂的数学运算版时，计算机会出斑现除法错误。英巴特尔对此调查的凹结果是，这是由跋于芯片设计上存疤在一个小错误，懊使计算机在百亿次除法运算中鞍会出现一次错误。挨亿次除法运伴算中会出现一次稗错误意味着什么摆？形象的比喻是安一般用户，会在疤使用该程序的癌年中遇到一懊次错误，这对正败常的用户似乎不般会有什么问题。敖但好事的办制作了一个短片艾，详细而准确地盎报道了这件事，盎随后美国各大媒半体开始大规模报摆道此事，诸如瓣奔腾芯片出现问隘题，计算准确性矮无以保证的标办题随处可见，一扳个月之后,IB袄M宣布停止将装伴有奔腾芯片的计扳算机出厂。把英特尔立即宣布把,免费为所有用罢户更换所有问题敖芯片

56、，很快，危肮机过去了。但英拜特尔公司并没有敖到此为止，而是鞍对自己提出了两靶个问题：第一，跋一个小小的浮点傲错误为什么时候拌会导致五亿美元皑的损失？第二，般奔腾处理器的浮稗点问题是一个孤唉立的事件，还是绊发展道路上战略拜转折信号（si袄gnal）？皑英特尔总裁格鲁稗夫对此的结论是颁，这不是一个孤矮立的事件，而是隘由于计算机行业艾出现了 坝“暗十倍速规则八”挨（10X Ch八ange）导致澳的必然结果。坝什么是懊“百十倍速规则俺”凹，按格鲁夫的说叭法，就是捌“爱产业出现了一种蔼十倍速的驱动因巴素，这种因素将鞍导致这个行业重班新洗牌，导致正罢常竞争转变为超袄级竞争霸”败。比如一个地区熬开办了沃尔玛

57、商佰店，懊“按天天低价癌”半就是十倍速驱动板因素，那个地区氨零售商之间的正敖常竞争就会进入巴“斑超级竞争捌”艾。安英特尔面临的罢“盎十倍速驱动因素笆”败是什么呢？是邦消费化。正是吧这一因素使针对碍英特尔的游戏规案则发生了改变：癌“氨Intel I叭nside爸”班已经是消费品牌艾，消费品牌意味半着，你出了问题氨就不再是过去那拔样，只在几十个摆制造商的小范围芭内，相互通报改扒了就好，而是对耙品牌信心的危害挨，就将是成千上办万消费者对你的霸投诉。熬当清楚地意识到把这种矮“版新规则澳”氨的存在，英特尔唉总裁格鲁夫感到哎“袄出了一身冷汗岸”罢，他向英特尔的澳员工大声呼喊：败浮点问题是英特哎尔忽略了但却

58、正颁在发生的芭“搬重大转变瓣”案的一种征兆版癌英特尔将不再是袄一家专注于芯片胺的制造商，而是芭数字化工作与生肮活的创造者，只奥有这样定位英特叭尔才有未来！而矮在未来只有氨“胺偏执狂（Par背anoid）绊”邦才能生存！罢需要注意的是，昂“奥偏执狂邦”案在这里并不完全哎是中文意义中的艾那种含义。对这扮个词最好的解释摆是戴尔在199肮9年上海财富笆全球论坛上，芭坦承自己是一个把“扒偏执狂唉”半，而他认为所谓哎的氨“胺偏执狂隘”柏是指你生活在恐伴惧中，总担心会挨发生什么来改变敖所有的事，比如熬改变你的客户、坝你的业务，你的搬产品等等，所以啊“胺偏执狂摆”扒就是永远对这些吧保持警惕，永远傲不能松懈。伴

59、我觉得英特尔总扒裁格鲁夫在面对白成功时的暗“百偏执瓣”袄，特别值得中国盎的企业家细细品败味。因为加入颁下的国际化袄趋势，正是中国背企业竞争环境中隘的邦“办十倍速驱动因素拜”矮不仅是业务增长唉的国际化，而且半是管理方式与人袄才结构的国际化背。这一驱动因素斑已经使所有中国版公司，不再是关白起门来凹“把相互之间自己比哀”翱，而是进入了傲“埃超级竞争状态澳”笆在国际化规则下氨如何与跨国公司班竞争，在熬规则下如何实现柏管理方式与用人阿方式国际化。岸在这种岸“鞍超级竞争状态熬”白中，我建议中国澳的企业家在三种哀方面考虑一下自鞍己是不是也要成澳为 把“傲偏执狂般”傲：翱第一，关注战略啊转折点。英特尔皑的创始

60、人摩尔曾扮经对格鲁夫说过碍，如果你还不知背道自己是否正面哀临战略转折点，岸那么你只需要问跋自己一个简单的矮问题：如果目前氨核心管理层集体把退下，那么继任翱者会如何选择企败业下一步发展方暗向。假若继任者笆的选择与你们的暗不一致，那么就扒需要认真思考公拔司是不是面临战肮略转折点了。袄第二，战略转折版过程最重要的不鞍是伟大的言论，胺而是总裁时间的斑分配。格鲁夫总案结他自己在转折哀时期的领导行为蔼，有两点感受：爱首先是放下架子阿，承认自己对新胺业务的无知，到坝处请教。其次是班将注意力和精力笆都花到最重要的佰产业上。懊“摆如果你处于领导芭位置，那么你本澳人的时间分配比搬任何发言，都能阿体现哪些是公司扒的