公司预算制度与案例分析

1、全面预算管理厦门顺馨财务咨询服务有限公司高级顾问师 乐开龙12全面预算管理1、企业如何做好全面预算管理工作 ？2、公司预算制度 3、预算案例神龙集团预算编制 3目前企业预算普遍存在的问题领导不够重视：目前预算管理由公司安排进行，部门领导仅将其作为一项公司的任务，而不是自身管理的需要。没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据缺乏编制依据。没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制

2、度，使得预算制定缺乏技术支持。4解决方法加强预算管理意识：公司将预算管理作为部门领导管理的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。设立预算管理机构：设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算工作。建立预算管理制度：各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。组织预算制度培训：对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。5企业如何做好全面预算管理工作 ？1、公司为什么要编预算？2、我们在编制预算过程中该怎么做？3、编制后又如何执行和监控？4、执行过程中出现偏差应如何调整？ 6预算的定义预算是指企业根据其发展战略，在客观预测

3、经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。 7土拨鼠哪儿去了 有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，居然从树洞里钻出了一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上另一棵大树。兔子在树上，慌忙中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。 故事讲完后，犹太大亨问：“这个故事有什么问题吗?” “兔子不会爬树！”年轻人抗议道。 “一只小兔子怎么可能同时砸晕三只猎狗呢？”另一个年轻人提出这样的疑问。 直到再也没人能挑出毛

4、病了，犹太大亨才说：“还有一个问题，你们没有提到，土拨鼠哪儿去了?” 8目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心。只有把注意力凝聚在目标上，你才能在事业上取得成就。可很多人在企业向前发展时，常常把所有的注意力放在半道杀出的“兔子”身上，把原始目标抛到九霄云外了。 9完成任务是否等于结果？领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有；小王又去了第三家书店，这家书店根本没有。快到中午了，小王只好回公司，见到领导后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小王，欲言又止10 什么是任

5、务？什么是结果？买书是任务，买到书是结果。小王有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为公司提供结果。要知道公司是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法“，那么公司靠什么生存？客户会因为公司员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你？如果我们要任务，那么我们多半得到的是借口，因为完不成的借口有成千上万，欲找借口，何患无辞？如果我们要结果，那么我们多半得到的是方法，企业绝大多数的工作都不是攀登珠峰，怎么可能办不到？办不到是因为不执著去办！11比如买书，去买是任务，买到书是结果。小王的确跑了三家书店都没有书，这就意味着小王已经付出了劳动，却没有结果，如何让自己的劳动

6、不白费？只要小王执著地要结果，就有很多办法：方法一、打电话问其他书店是否有这本书，这样可以大大节省跑书店的时间。方法二、向书店打听，或者上网查这本书是哪家出版社出的，直接向出版社邮购。方法三、到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。但小王这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他脑子中有一个思想，你安排我做这件事（任务），我就做了这件事（任务），我只对事（任务）负责，我不对结果负责。但公司真正想要的是做事（任务）吗？不是，公司要的是这件事的结果！12为什么要强调员工的功劳（结果），而不是苦劳（任务）？这涉及企业与员工之间的本质关系。企业是一个商业组织，员工与企业之间是一个商业

7、交换关系。什么叫商业关系呢？举个例子，你要快递公司送一封信，大致是10元钱，无论刮风下雨，都是10元，甚至是下大雪，交通极其困难，也是10元钱。如果是送信的员工碰到天气很差，信没有送到，你会不会给快递公司付钱？不会，为什么？因为10元钱交换的是你把信送到的结果，价格是你自己定的，所以信送到，就付钱，信送不到，无论你的员工有多少苦劳，我们都不会付钱！13这就是赤裸裸的商业关系，商业关系的本质就是一种结果，或者叫利益交换关系，或者叫买卖关系。员工与企业之间是一种什么关系？本质上仍然是一种买卖关系，企业付你工资或薪酬，你提供相应的结果！请记住企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。只有劳动的

8、结果才值钱。也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值。为什么企业要这样？因为只有每个人提供的是结果，企业才有钱赚，才能够生存。但现在，我们不少员工却把上班当成结果，以为只要上班就可以领工资，这种观念大大地扭曲了员工与企业的关系。14我们是不可以用上班来交换工资的，上班的结果才可以交换工资。这就像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什么？叫失眠。失眠不仅没价值，而且还是一种病。如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态。所有有执行力问题的公司，一定有一部分员工或领导处于这种失眠状态。我们要懂得这个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负

9、责；而对任务负责，是对工作的程序负责。完成任务结果！我们必须要明白这个基本不等式。15忠诚源于付出 在二战期间，一个居住在德国的犹太家庭遭到迫害,这个犹太家庭的大儿子和二儿子,分别出外寻求帮助,大儿子去找曾经帮助过自己的人,二儿子去找自己曾经帮助过的人.结果大儿子获救了,二儿子被自己曾经帮助过的人出卖了。这个故事,不排除有”识人不准”的可能,但也说明了一个道理,”忠诚”源于付出,不源于索取.也就是说引申到企业与员工的关系,员工对企业的忠诚度有多高,不在于企业给予员工多少,而在于员工为企业付出了多少。由此,也理解了一句话”激励员工不用钱”.16预算目标、预算导向决定了预算模式 预算的要素包括预算

10、目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。 没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。预算导向成本导向收入导向利润导向现金流导向预算起点目标成本销售收入目标利润 净现金流量 预算依据 毛利率 销售利润率 关键业绩指标 价值驱动因素管理重点生产管理营销管理流程管理 价值管理预算导向决定了预算模式17小结在公司战略指导下企业编制预算。1、1）现金流、2）净利润，3）股东分红，4）保证企业长期发展。2、认清目标、端正态度：我们讲了土拨鼠哪儿去了、完成任务是否等于得到结果？忠诚源于付出三个小故事；3、战略规划决定企业预算的成败

11、；4、部门配合决定预算编制和执行的成败。 18有位老师进了教室，在白板上点了一个黑点。他问班上的学生说这是什么？大家都异口同声说一个黑点。老师故作惊讶的说只有一个黑点吗？这么大的白板大家都没有看见？试想你看到的是什么？每个人身上都有一些缺点，但是你看到的是那些呢？是否只有看到别人身上的黑点却忽略了他拥有了一大片的白板(优点)？其实每个人必定都有许多的优点，换一个角度去看吧!你会有更多新的发现。黑点.这是什么？这个练习有点像电视台做游戏，请一个员工来描述他看到的东西，然后让没看过这个图形的人根据他的描述，把结果画出来。 请一些不同部门的人来做这个练习。结果你会发现，一些技术出身的人，会用一套非常

12、专业的技术语言来描述。比如说一个单位圆，这个单位圆跟正方形相切，然后跟另外一个正方形的邻角相交等等。练习的最后请识字不多的清洁工来描述。 结果是，技术员讲的时候，技术部门的人都画出来了，但其他部门的人大都画不出来。而一个识字不多的清洁工一讲，大家都画出来了。为什么一个技术员对大家描述时，大家画不出来，而一个识字不多的清洁工一讲，大家都画出来了？原因就是，当技术水平高的员工画这个图的时候，他大多会采用技术语言去描述，而当一个清洁工去描述的时候，他没有什么技术语言，所以只能用大白话，大白话大家都懂。 问题是我们的目的是什么？是要大家画出来！这种现象十分值得品味。为什么往往拿了博士学位的人、拿了硕士

13、学位的人，本事越大，专业知识越多，他们的自我也就越多？原因在于，如果技术员也用清洁工的语言，那他的地位不就与清洁工一样了吗？这种自我价值跑在前面，就会把客户价值推到后面。 为什么会计师常常要用很专业的财务语言说话？为什么研发部门的人，往往热衷于做他们心目中完美的产品，而不管这个产品是不是有市场需求？原因都源于此。22在苏联这个国家还是普遍贫穷，购买任何东西都必须排队的年代里。有一个苏联的穷人，为了招待他的外国友人来访，正兴致勃勃地卖力打扫自己的房子。正当他很认真地在扫地的时候，一个不小心，竟然将唯一的一柄扫把，啪地一声，给弄断了。苏联人楞了一秒钟，马上反应过来，登时跌坐在地上，嚎啕大哭起来。他

14、的几个外国朋友这时正好赶到，见到苏联人望着断掉的扫把痛哭不已，便纷纷上前来安慰他。经济强盛的日本人道：唉，一柄扫把又值不了多少钱，再去买一把不就行了！又何必哭得如此伤心呢？知法守法的美国人道：我建议你到法院去，控告制造这柄劣质扫把的厂商，请求赔偿；反正官司打输了，也不用你付钱啊！浪漫成性的法国人道：你能够将这柄扫把给弄断，像你这么强的臂力，我连羡慕都还来不及呢？你又有什么好哭的啊？实事求是的德国人道：不用担心，大家一起来研究看看，一定有什么东西，可以将扫把粘合得像新的一样好用，我们一定可以找到方法的！讲求迷信的台湾人道：放心好了！弄断扫把又不会触犯什么习俗的忌讳，你究竟在怕什么呢？穿对方的鞋，

15、才知痛在哪里23 最后，可怜的苏联人哭着道：你们所说的这些，都不是我要哭的原因；真正的重点是，我明天非得要去排队，才可以买到一柄新的扫把，不能搭你们的便车一起出去玩了人与人之间的同理心，一向是人际沟通当中，最重要、也是最容易被忽略的关键。从这个故事中，我们可以清楚地看到，缺乏同理心的人际互动，将会产生什么样荒谬可笑的后果。每个人都有着自己既定的立场，也因此而习惯于执着在本身的领域当中，忘却了别人也和自己一样，有着他固执的一面。所以，在做任何的事物考量之前，试着先将自己的想法放下，真正设身处地站到对方的立场，仔细地为别人想一想，你将会发现，许多事情的沟通，竟会变得出乎想象之外的容易。或许您会说，

16、这样的道理，早在八百年前就知道了，不就是将心比心而已，也没什么新鲜的。是的，许多又好又简单的成功法则，包括同理心的哲学，早就在我们的身边盘绕多时；只不过，我们一直未能将之真正做到最好罢了。 24 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他 狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓 旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的 海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了

17、，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 简单道理25又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而 是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此两人开始了捕 鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安 康的生活 1、一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以 给人意味深长的生命启示。 2、协作的力量。预算编制编制内容预算内容 责任部门业务预算

18、：销售预算 销售部生产预算 生产部采购预算 采购部费用预算 相关部门资本预算：董事会/投资部筹资预算：董事会/财务部财务预算：现金预算 财务部报表预算 财务部26预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算27基于销售观的预算编制流程销售预算生产预算销货成本预算研究开发/设计成本预算制造间接成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流量预算表损益预算表资产负债预算表期末存货预算直接原材料成本预算直接制造、人工成本预算预算导向：销售收入28总经理战略规划部门总经理预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部董事会单一法人框架下年度预算编制流程公

19、司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过预算编制编制流程经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包

20、括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。29预算编制编制流程采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销

21、售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。3031法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组

22、，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究价值。 “拉绳试验”中出现“1+12”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单抢匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其它人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。 人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍

23、滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。这样，既能在人力资源管理上控潜节能，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。拉绳实验32有位留美计算机博士，揣着一摞证件到电脑公司求职，但由于种种原因没被录取,其中原因之一就在于他的学历太高。他在三思后决定以一名打工者的身份出现，很快被一家公司录用。他从一名电脑程序员做起，由于成绩突出被老板提升为部门经理，这时他亮出了学士证书；经过一段时间的研制，又有了新的突破，老板又指定他为系统软件开发的负责人，并进入公司的决策层，这时他又亮出了硕士证书；后来，老板又根据他的潜力，再次提拔他为公司副总经理并割让部分股权让他技术参股，他成为这里

24、的老板之一，这时他才亮出博士证书。从打工仔到老板，他只用了两年多的时间。人们在称赞老板有眼力的同时，更欣赏博士不怕被人“看低”，坚持从“低”做起的务实精神。 博士的光环33看家的狗 一位牵着一条小狗的男子，怒气冲冲地闯进一家犹太商人开的宠物店，对老板说：“我买你的这条狗看门，但昨天晚上，有个小偷溜进我家，偷走我200美元，可这条狗眼睁睁地看着发生的一切愣是一声没吭。” 这个犹太老板是这样解释的：“这条狗以前的主人是千万富翁，因此对于你那区区的200美元，根本就没放在眼里。” 34管理只有恒久的规律存在，没有固定的答案可寻，所以绝不能生搬硬套。比如，很多管理方法和经验，运用在甲企业中是十分正确的，但移植到乙企业里，就会出现“水土不服”的现象，严重阻碍企业的发展。 35保罗的鸡 一个叫保罗的农人养了一群鸡。 有一天，他急急忙忙地跑去对另一个养鸡人说： “我的鸡得了鸡瘟，已经死了一半了，该怎么办啊？” “你给它们吃什么呀?” “大米。” “你应该给它们吃小麦!” 第二天早上，保罗又气喘吁吁地跑来了： “不好了！又有五十只鸡病死了！” “你给它们喝什