论A公司人力资源管理现状及其对策

1、目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark24 o Current Document 、案例简述1 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 二、A公司人力资源管理现状分析11、人力资源管理的系统理念尚未形成12、缺乏科学的人力资源战略23、企业没有建立专门的人力资源部门24、没有建立完善的员工培训管理机制35、缺乏建立完善的薪酬体系和激励机制36、缺乏一套专业的绩效考评体系37、缺乏企业文化的树立以及正确传播4 HYPERLINK l bookmark41 o Current Document 三、A公司实施人力资源管

2、理的有效对策51、强化“人力资源”理念，规范人力资源规划的各项工作52、建立完善的用人机制63、完善员工的培训管理机制，制定科学的培训计划64、建立长期有效的薪酬体系和激励机制75、建立一套行之有效的绩效考核评估体系86、建设优秀的企业文化107、引进和培养较高素质的管理者10四、结论11 HYPERLINK l bookmark62 o Current Document 参考文献12 HYPERLINK l bookmark73 o Current Document 致谢13论A公司人力资源管理现状及其对策人力资源管理一、案例简述武汉A公司是一家小型民营进出口设备管理企业，公司创立初期，公司

3、上 下只有7.8位职员。虽然没有明确的分工，但是大家齐心协力工作使公司成为 武汉地区小有名气的一家公司。眼看着公司规模越来越壮大，成员越来越多， 可公司的管理模式却比较落后，信息化程度较低。面对行业竞争，企业的高层 管理者意识到解决企业的管理问题迫在眉睫。问题1：公司的人事部主管工作单一，只注重事务性的处理.工作的主要内容 是行政性的、静态的管理。问题2：员工对于自己的薪资划分并不了解，许多工作量不同的员工在薪酬这 一块没有体现出区别，导致员工意见纷纷。问题3： A公司的管理高层实行了绩效考评体系，但是员工对于所要考评的目的 并不了解，导致考评结果不尽人意。问题4：工作时间较长的一些员工，希望

4、自己的专业技能得到进一步提高，然而A公司却没有相应的培训计划，导致员工的流失率提高。那么，如何解决企业管理问题？从哪里入手？经过慎重的思考和多方面考 察，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试。二、A公司人力资源管理现状分析1、人力资源管理的系统理念尚未形成A公司对于人力资源的定义还停留在传统的人事管理的定义上，传统的人事 管理与现代企业制度下的人力资源管理的区别没有深刻的认识，在管理层面还 是停留在“事”的基础上，没有真正建立起“以人为本”的正确的人力资源管 理理念，缺乏对于“人”这个创造件最强的个体的重视。通常将人力资源开发 方面的投资不计入企业的成本，并将人力资源等同于基本的生产要素，对于

5、人 力资本的投入等同于新设备的购置以及新技术的引进，没有认识到现代的人力 资源管理不仅仅是对于人员的基本管理，应是将“人”作为一种重要资源进行 管理与运用，更加没有认识到人力资源具有增殖性的特点。由于A公司在经营 的过程中主要重视经济资源、物质资源和信息资源等传统的竞争资源，常常忽 略了对于作为资源的“人”的培训计划、职业生涯规划等提高培养其人力资源 能力的措施。对于人力资源管理观念淡漠主要源于A公司成长的资源有限性以 及观念的滞后性，使得A公司的管理者更倾向于将有限的资源用于技术的研发、 生产和销售以及服务方面。2、缺乏科学的人力资源战略对于人力资源具有战略性的远景规划，是在A公司在形成发展

6、中相当缺乏 的。管理者认为企业目前的主要目标是如何继续生存下去、如何找到业务的增 长点，并没有单单去规划本企业现有人才储备资源的计划和远景。A公司的企业 管理者在实行人力资源开发的过程中发现，在进行人力资源的开发过程中投入 大量的人力物力，却没有得到相应的效果和回报，企业人力资源状况并没有得 到良好的改善与优化。在这种情况下，管理者的信心就会就会减弱，从而降低 对于人力资源的开发的信心，并且会质疑这样耗费人力物力的人力资源开发实 施是否有必要？是否要回到企业初期的人力资源状态？依然停留在“协调”和 “后勤服务”的层次上？职能部门没有发挥应有的牵引、渗透和发展的战略职 能，以至于许多企业努力开发

7、多时却不见效果从而舍弃了人力资源开发这一块。 经过调查，只有21%的企业逐步实现了 “战略部门”和“咨询部门”的现代管 理职能。3、企业没有建立专门的人力资源部门A公司设立初期由于规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资 源管理部门和人力资源管理专业人士，负责招聘的人员多为高层主管、相关部 门的领导。公司的人力资源管理人员往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、 人是调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设 等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内 部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解 的机会，缺乏对企业发展

8、战略的洞察力，无法与企业发展结合起来。因此，人 力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，根本无法将人力 资源管理有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无 法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。4、没有建立完善的员工培训管理机制A公司的人事主管在将人员招进公司后，进行了简单的公司的规章制度介 绍后就让新晋员工直接工作，没有进行企业文化的传达，导致员工对于自己加 入的公司没有深入的了解，这对于今后的薪资绩效考评都会有一定的影响。工 作了一段时间的老员工在专业技术上往往会面临瓶颈期，例如A公司的小张是 一名技术型员工，在

9、工作中积累了很多工作经验，他希望公司能给与他技术学 习培训的机会，这样可以更好的指导小张今后的工作，为公司创造更多价值。 但是小张考虑到这样的培训会占据自己的工作时间，再加上培训所需要的费用 偏高，小张很希望公司能够开设这样的培训课程来加强自己的综合能力。像小 张这样的员工还有不少，有些中层管理者认为自己的专业知识已经不能满足员 工的多元化需求，再加上社会外部的经济环境变化万千，很希望公司能够提供 充电深造的机会，以便更好的开展今后的管理工作。对于员工这方面的需求A 公司做的很不够，高层管理者没有意识到培训的会为企业带来双重经济效益。 这样会导致员工的流失率的提高。5、缺乏建立完善的薪酬体系和

10、激励机制在A公司员工的报酬一般采用基本工资加奖金底薪加提成的方式，这样的 方法在公司建立初期效果不错，但是随着公司的和外部市场的发展，这样单纯的 薪资模式已经不能满足员工的需求了。例如A公司的小李与小王一个是销售部门， 一个是行政部门，小李的日常工作量远远大于做办公室的小王，可在薪资水平上 二者基本上没有区别，这样的情况使小王愤愤不平，他认为：公司的主要业绩都 是依靠销售部门来完成，销售部门的工作量也大于其他部门，为什么在薪酬的部 分却与其他的部门没有明显的区别呢？在销售业绩好的几个月公司给与的奖励也 是蜻蜓点水。这样的情况极大的降低了销售部门员工的工作积极性，由于销售部 门的工作与薪酬直接挂

11、钩，A公司在对于销售部门的薪酬设计方面并没有与其他 部门区分开来，在员工激励制这一块也只是意思意思。员工并没有享受到公司带 来的福利。导致员工在工作中产生了倦怠心、消极心理。6、缺乏一套专业的绩效考评体系由于A公司在薪酬设计上的缺陷，管理者了解到将绩效考评与薪酬联系起 来，可以起到激励作用，就将中高层的管理者汇集在一起给出了一套绩效考核方 案。将考核结果作为奖金发放的依据。但是却存在大量的问题：（1）绩效考核的周期性设计不合理A公司对员工进行月度考核+年中考核+年度考核的绩效考核方案，在考核 的时间上月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管 来说，如果认真地完成这项工作，

12、无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一 项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。中考核与年度考核的目的，二 者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生 产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不 与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。年度考核的主要问题是构成不 合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组 成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正 反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并 且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

13、（2）绩效考核的指标和标准的设置模糊在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制度的考核指标和 评分标准模糊，给下属打分时十分困难；员工则认为管理者打分不公正，纷纷质 问上级和人事部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满 腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制 造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形 式，失去了应有的作用。同时A公司绩效考核评价的指标也存在问题，企业在绩 效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。过于粗糙是因为对 于月度考核不同等级的标准，公司的考核制度提供了描述性的阐述，包括5

14、个等 级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。但由于成员企业所处行业不同，员工 的工作性质、特点的差异很大。但A公司笼统的描述性考核标准。这必然导致主 管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果 的价值也就不言而喻了。7、缺乏企业文化的树立以及正确传播企业文化它是企业在在长期的时间段里经营实践中所凝结的文化，沉淀出 来的整体企业价值观及整体企业精神对员工的行为方式和工作态度会产生强烈 的影响。目前大多数中小企业不注重企业文化建没.没有真正理解什么是企业 文化。案例中的A公司同样也面临着这样的问题，创立者与管理者没有明确的 建立属于本公司的企业文化，这样公司上下没有一个

15、统一的理念基础。管理者 认为只有单纯的公司业绩和目标才是公司的动力所在。导致大多数员工是抱着 打工的思想而不是以主人翁的心里为企业工作，认为自身发展与企业的未来没 有直接的关系，从而使员工个人价值理念与企业价值理念相悖，无法形成强有 力的凝聚力以及企业文化。这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。三、A公司实施人力资源管理的有效对策1、强化“人力资源”理念，规范人力资源规划的各项工作如今经济时代视人力资源为第一资源。企业营者和管理者必须要认识到。知识经济时代的企业文化把人看成是文化人。它注重发掘人的内在潜力和主动 性。人力资源如今作为第一资源存在企业应该深刻意识到“人力资源”在企业 的发

16、展起着至关重要的作用，企业要懂得“招人” “用人” “留人”的同时树立 “以人为本”的管理思想，激发创造人的价值，实现人力资源的全面发展。使 企业目标与员工目标合理统一。不断提升个人价值和增强企业社会价值。每个 企业都会有属于本企业的或大或小战略远景、战略目标。根据企业战略目标的 需求，来制定相应的企业战略实施步骤，将人力资源的整体规划与企业战略相 结合。它包括：人员招聘引进、人员调动与晋升、人员教育及培训。绩效评估 激励、薪酬体系的设计与实施。人员劳动关系的处理如:转正、离职、解聘、退 休的办理等。案例中的A公司在形成初期时，应该将人力资源的工作重点放在 基础层面，例如制度的初步建立，企业文

17、化的初步建设，薪资福利的逐步健全 等。这样似的不论新老员工都会有一种集体凝聚力与团队归属感。同样，要有 远瞻性的来设想企业未来几年的发展情况以及人力资源管理的需求情况，从而 制定相应的人力资源规划。由于外部市场环境的快速变化，人力资源的规划还 必须要有连续性离来应对调整大环境的变化，才能将企业的人员供需矛盾最大 程度的减小。2、建立完善的用人机制由于A公司人力资源理缺少规划，企业缺乏明确的人力资源规划说明在企 业在招聘时没有做好人员需求分析，将人员招聘进来进行培训也是走走形式，那 么势必留不住人才。因此，企业管理者要加强人力资源在企业中的地位，第一步 就是合理的规划如何选人，选完人之后如何用人

18、！我们也称之为用人机制的制定 与完善。当企业制定好招聘需求计划后，要企业内部最大限度的透明公开，公平、 公正，充分做到“人岗匹配”。3、完善员工的培训管理机制，制定科学的培训计划在许多大型跨国企业相当重视员工各个阶段的培训，他们更是认为“培训是 最好的福利” A公司应该深刻意识到招聘到合适的人才仅仅是个开始，怎样将人 才合理的优化配置将人才最大限度的发挥就需要通过培训的方式来完成。它包 括：（1）新员工的基础培训新员工通过培训了解企业文化，企业规章制度公司业务范围、创业历史、 企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各 部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、.上岗

19、培训：包括岗位职责、业务知 识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。这些在企业将新人员招聘进企业首 先要做到的，这样有助于让员工清晰全面的了解公司的情况，以及自己的工作职 责。（2）核心员工的深入培训通过上文我们了解到在A公司的许多核心骨干员工在工作了一段时间后希 望能够在专业知识和技能这些发面得到更好的提高，那么这是企业就应该满足他 们这方面的需求，因为他们往往是企业的中坚力量，是企业盈利的保证换个角度 想，如果企业内部的中坚力量能够持续的发挥其价值，那么其实也是在帮助企业 本身创造财财富，那么对于核心的员工，他们的培训不仅限于基础培训而是进一 步的深入学习开发，如果企业内部有良好的条件进行

20、培训，可安排员工在工作时 间内安排周期性的培训学习，如果企业的硬件软件配备还有待改善，那么可以请 专业的培训专员在专业的培训基地进行培训，费用由企业承担。如果企业担心核 心员工在培训结束后离职，还可与其签订一份保密协议规定员工在培训后的一定 时间内不许离职否则损失由员工自己承担这样也一定程度上保证了员工的流失 率。（3）做好培训前后规划在培训还未开始前，A公司的人力资源部门要将培训规划设计出来，它包 括：了解培训的目的、原则、正确统计培训需求的人数；了解培训项目目标、培 训的对象、培训的内容、时间地点、培训的预算费用、考评方式以及计划变更或 调整的方式。这样系统完整的做好培训前期的规划不仅可以

21、有计划的实施培训， 还可以大大减少培训所带来的不必要的开支。在培训结束后，A公司还应将做一 份培训反馈表，通过培训反馈表了解到这次培训计划还存在哪些问题， 以便完善下次培训。还可以充分了解到员工在这次培训中的成长情况。4、建立长期有效的薪酬体系和激励机制案例中我们了解到A公司实行的员工的报酬一般采用基本工资加奖金底薪 加提成的方式。这样的方式在企业发展初期或许效果还不错，但是随着企业的发 展和社会经济环境的快速变化以及人才结构的复杂化基本的报酬和单一的薪酬 体系已经不能满足他们多样化的需求了。A公司应该在薪酬方面做到：（1）岗位描述：明确上级（司）、下属、本岗位工作范围，工作职权，工作 职责和

22、目标。形成完整的岗位说明书。（2）同行业薪酬调查和内部问卷调查：为体现内外部公平性，需要对竞争 者的薪金水平做调查，其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的 目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。（3）根据不同岗位的特点来确定各岗位的薪资水平经过薪资调查后，确立了薪酬水平的市场竞争定位，然后根据A企业的历 史薪酬数据和外部薪酬数据的综合，并结合企业发展阶段的运营特点，确立不同 的岗位总体薪酬水平。（4）工资结构组成设计：包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资 四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入；福利收入为养老 保险，医疗保险和住房补贴，绩效工资为体现

23、按劳分配原则，主要根据绩效考评 结果（分值）来计算。图为A公司在薪酬体系构建的示意图员工工资基本工资绩效工资期权!平衡计分卡（BSC）,部门:依据职级进行划分，关注员工胜任力，；它代表了员工的潜在能力，关注的是行;为过程，预示了未来员工的能力与绩效-绩效+个人绩效期权使员工直接能够分享公司高速发展的成 果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面 起到了重要的作用（图表5、建立一套行之有效的绩效考核评估体系设计一套客观准确专业的业绩评价及改进体系，可以准确客观的描述评价 员工在工作岗位方方面面的表现。同样设计建立这样一套绩效考评表可以帮助培 训部门进行培训与开发计划的制定。从而建立起与之相应的

24、薪酬情况和各种奖励 激励制度。它包括：（1）做好良好的绩效沟通上级领导将拟定好的绩效考评计划给人力资源部门后，人力资源部门负责 将考核的目的、方法、内容一一传达给被考核部门，让每位被考核者了解到绩效 考核的重要性，让员工重视起绩效考核，并在被考核者之间收集意见反馈给考评 者，有助于考核前的调整与修改。绩效沟通贯穿于整个绩效考核的始终。（2）调整考核的周期将案例中A公司的绩效考核周期经行优化，使员工有充足的时间反思自己 的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、 全面的考核结，采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金， 适当增加各档次之间在季度奖金上的

25、差距。如此一来，员工每一次领取到的季度 奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致 的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。（3）优化考核指标与考核标准考评小组通过工作分析法、问卷调查法、多元分析法，找出关键性的指标 以及各种岗位人员绩效情况的基本结构，以此作为绩效评估的指标。遵循SMART 原则。在绩效标准的设置下绩效标准应依据工作来建立，尽可能反映被评估者 的工作全貌。不同工作类型、不同层次的公职人员，由于其工作岗位或职位等 级的工作内容、职责范围和要求不同，其绩效标准也应有差异。明确、对工作 的数量、质量、工作的态度、业绩的好坏等指标应尽量具体化，定量化

26、，实在 难以定量化、具体化的部分，则订立任务完成程序表，设定达成的明确期限。 绩效标准不应定得过高或过低，一般情况下，以多数公职人员都能达到的水平 为评估的合格较为恰当，而评估中的优秀分则应是通过一定的努力才可以达到 的，从而对其产生激励作用。图为A公司建立绩效体系的示意图绩效管理体系-平衡计分卡（BSC）亨强调用数字说明问题，凡是可以量化可衡量指标就一定要量化。守各种指标制定划分相辅相成，相互支持，形成平衡，以达到公司效益和客户满意度最大化之间的平衡（图表二）6、建设优秀的企业文化企业文化是全体员工企业管理者认同的共同的价值观，其本质是一种以文化 为特征、以激发和调动员工的积极性和创造性为目

27、地的经营理念。企业文化所追 求的目标是个人对集体的认同，使得员工有集体荣誉感和团队归属感，是员工热 爱自己的职业热爱自己的企业。首先，A公司要建立企业正确价值观，引导员工 树立自我价值实现的观念。其次，在企业发展的过程中不断的树立锤炼优秀的企 业精神，最后，通过管理者与员工共同努力来维护企业形象，是企业文化深入到 每位员工的心中，将企业文化的力量发挥到极致。7、引进和培养较高素质的管理者A公司的创始者为自主创业出身，这一特点导致了企业在人力资源管理方面 缺乏专业知识。因此，A公司管理层应跟随企业共同发展，积极提升自身的专业 知识水平与素质，参与专门的高层管理的培训课程、业内的学术交流会、出国考 察等。多多学习国内外成功的管理金典案例。引入先进的更加适合的人力资源管 理机制。也可以引进高素质、高层次人力资源管理者，不仅能够增加人力资源管 理方面的协调性，还可以帮助企业制定更具有战略性的人力资源管理制度。从而 与员工企业共同成长。四、结论通过论文针对性的分析A公司的人力资源管理现状，A公司也是我国现阶 段具有代表性的中小型企业。我深刻的意识到中国的中小企业是我国经济发展 的必然趋势，而人力资源管理是企业发展的战略核心。在经济全球化的大热潮 中，拥有最优秀的人力资源，在竞争中占有良好的竞争优势，企业要想要壮大 发展，必然要从自身改革，而这重中之重就是对于企业自身的人力资