企业运营管理：第1章 运营管理简介

1、企业运营管理Operations Management管理系列课程中内容最为庞杂的一门课主要参考文献陈荣秋，马士华编著，生产运作管理(第3版)，机械工业出版社，2009李秉光，霍艳芳，徐刚译。物料管理入门（第6版），清华大学出版社，2008.7美诺德,舍恩伯格,何桢，运营管理-满足全球顾客需求(第7版)，2006 杰伊海泽，巴里伦德尔 著。陈荣秋，张祥 译。运作管理（第10版）.北京：中国人民大学出版社, 2012美F.罗伯特雅各布斯，理查德 B.蔡斯等著，任建标译. 运营管理（原书第13版）, 机械工业出版社, 2011霍艳芳，李秉光等 译. 运营与供应链管理：理论与实践. 清华大学出版社，

2、2010美理查德 B.蔡斯等著，任建标等译，运营管理(第9版)，2003刘丽文，“生产与运作管理”，清华大学出版社，1998.9考试及相关要求考试形式：闭卷。平时与期末比重30：70，其中：平时出勤及课上表现：10分Presentation（小组）: 每次5分，共4次，20分考试时间：最后一次课，随堂考本课程目标企业运营管理是研究工商企业以及其他社会组织如何将资源有效地转换为满足顾客需求的产品或服务的学科，是研究如何运用经济及有效的管理方法,对制造或服务企业有限资源的高效集成,为用户提供满意产品和服务的增值过程的管理的课程。该课程强调理论和实践的结合，有理论阐述，数据分析，图表说明。是一门实践

3、性、应用性很强的课程，有一定的深度和广度。有助于学生对企业生产运营有个整体认识，熟悉生产流程，掌握先进的管理方法，正确处理生产、市场、管理的三者关系。通过本课程的教学，应使学生掌握生产与运营管理的基本概念，及从社会组织长远发展的角度出发，分析、设计、优化生产运营管理体系的理论及方法，熟悉制造业和服务业的运行及维护过程，在企业内部的运营管理部门与其他职能部门之间建立起协同工作思想。主要内容第一篇 运营与战略 Ch1 基本概念 Ch2 运营战略 第二篇 运营系统设计 Ch3 产品与服务设计 Ch4 过程设计与分析（选址与布局/流程分析）第四篇 扩展型企业 Ch12 精益生产（周） Ch13 供应链

4、管理（高）第三篇 运营系统运行与控制 Ch5 需求管理与预测 Ch6 库存控制 Ch7 物料需求计划（MRP） Ch8 能力计划 Ch9 作业计划与控制（自学） Ch10 质量管理（毛） Ch11 项目管理（OR）第一章 基本概念学习目标：掌握运营管理的概念、目标与基本内容理解学习运营管理的重要原因能够定义什么是有效的运营，并对运营系统的IPO进行分析掌握运营模式的分类比较服务流程和产品制造流程的区别了解运营管理的历史发展引例：百景园餐厅百景园餐厅有四层。一层餐厅提供快餐、套餐和地方风味，快餐服务是其主要部分，和过去学生食堂卖饭的形式差不多，由顾客在餐厅所提供的固定品种中选择。二层餐厅实行“自

5、选组合”，设立大型自选窗口，由顾客自己用托盘选取需要的食物，选取完毕后到购餐区出口处收银台打卡付费，厨房工作人员根据选购台上食物的减少情况及时补充。开放式的大范围“货架”，显著减少了服务人员，极大地方便了顾客的自主选取。三层为中餐酒席厅，单独设有上楼通道和电梯。酒席厅按顾客点菜的方式进行。三层整体上划分为大厅与包房区，包括30个包房的32张餐台和大厅的60张餐台，定员从2座、4座直到12座、16座、18座不等，可同时接待1000人就餐。每个包房装修的形式、色调、用材都不相同，可谓“一房一景”。百景园餐厅分设楼层经理，具体负责各楼层的运营，三层酒席式的楼层经理由餐厅总经理兼任。各楼层内部划分类型

6、组，由组长负责本组工作任务分派、采购物资计划和质量标准实施等。所需原料由餐厅汇总后报饮食服务总公司统一采购，为节约成本，采购部门对大量可存储原料进行定期采购，集中库存。餐厅每天五卡车的蔬菜用量由中心采购后让供应商送达指定位置。百景园餐厅一、二层和三层的部分原料由上述方式经饮食服务中心统一采购，其需求预测相对稳定。三层的特殊用料由餐厅自行采购，需求量随季节、时令、教师学生活动周期(节假日、毕业期和答辩期等)明显变化。第1节 运营与运营管理运营管理的概念运营是一个“投入转换产出”的过程，即将输入转化为输出的一系列创造价值的活动，并以产品或服务的形式来体现。其宗旨是实现该过程的增值。运营管理是对企业

7、生产交付产品或者服务的系统进行设计、运作以及改进。它关注的是与产品生产或服务提供相关的整个系统的管理。2. 运营系统运营系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为为特定输出的有机整体。 狭义的生产/运作系统：指企业内部的生产/运作系统 广义的生产/运作系统：指由供应商、制造商、分销商组成的系统一般地，生产/运作系统有五个要素(5Ps)：人(People)，厂房(Plant)，物料(Parts)，过程(Process)，计划与控制(Planning and Control)运营系统简化模型Subsystem:Physical (Manufacturing)Locational Services

8、(Transportation)Exchange Services (Retailing)Storage Services (Warehousing)Other Private Services (Insurance)Government Services (Federal)系统类型输入系统资源 转换功能输出医院医生护士药品器械健康治疗治愈的病人饭店储运中心入库的货物仓库保管员储存与运输运输的货物汽车厂钢板发动机零部件工具设备工人加工与装配汽车大学百货商店购买者售货员货柜橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客 运营系统举例病人饥饿的顾客食物厨师服务员店员提供饭菜满意的顾客高中毕业生教师教学资料教室

9、传授知识与技能大学毕业生转化过程控制投入(I)产出(O)3、运营管理的目标： 1）基本目标：生产率 单因素生产率：要素单位 多因素生产率：资金单位三个生产率变量劳动力：对年增长率贡献程度约10%资本：对年增长率贡献度约38%管理：对年增长率贡献度约52%柯布道格拉斯函数 Y是工业总产值，A是综合技术水平（包括经营管理水平、劳动力素质、引进先进技术），L是投入的劳动力数（单位是万人或人），K是投入的资本（亿元或万元），是劳动力产出的弹性系数，是资本产出的弹性系数如何实现生产率目标：降低投入增加产出名义效率 vs 实际效率实际效率的取得集中体现在达到或超过顾客满意，在此基础上实现经济效益。如何保证

10、和提高产品质量质量管理如何保证适时适量地将产品投放市场交付管理如何使产品价格既能为顾客所接受，又能为企业带来一定的利润成本管理成本(Cost) 低成本 质量(Quality) 高质量 柔性(Flexibility) 高柔性 服务(Service) 客户满意 交货(Delivery Time) 准时 QCDSF战略问题：企业必须决定自己在有效前沿面的哪个点运营问题：设计可达到有效前沿所代表的绩效体系，因此运营管理的任务就是：合理组织生产过程，有效利用生产资源。运营管理的具体目标成本不可行有效前沿绩效（质量、柔性、服务、速度、品种）星巴克提高生产率的实践星巴克始终致力于数秒钟时间的节约。用信用卡支

11、付，25美元以下可无需签字。这可为收银员节约8秒交易时间。特大杯冷饮需2次加冰的动作，因为勺子太小，重新设计只需1次就可加足量冰块的勺子，可节约14秒时间。使用新的咖啡机，只需按1个按钮，便可完成磨制咖啡豆并制成一杯咖啡，期间咖啡师可做其他事情。节约12秒/杯。星巴克6年的持续改进中，年销售额从20万增加到94万，生产率提高27%，平均每年提高4.5%4. 运营管理（POM）的内容（1）规划与设计：产品和服务设计、生产流程选择、生产能力规划、设备与设施布置、岗位与工作设计（2）运行与控制：生产计划、库存管理、物料需求计划、生产作业计划、项目管理、质量控制、物流管理（后勤管理）（3）维护与改进：

12、供应链管理、精益生产、先进模式的采用运营管理视图5. 为什么要学习运营管理任何组织都必须具备的三种基本职能之一，在企业活动中居于核心，35%或更多的工作与运营管理有关（如顾客服务、质量保证、生产计划与控制、工作设计、库存管理等等），运营管理为组织提供了提高利润率和服务水平的机会，如下表。与企业其他职能有机联系，共同创造企业价值。 运营管理是一门管理科学。企业管理人员有必要知道产品和服务如何产生，了解运营经理的工作职责和所需技能。制造企业运营管理财务/会计营销设施 建设；维护生产与库存控制 计划与排程、物料控制质量保证与控制供应链管理制造 模具；加工；组装设计 产品开发与设计 过程设计与详细设计

13、工业工程 高效利用设备、空间、人员工艺流程分析 生产工具和设备的开发和安装支付/借贷 应收帐款 应付帐款 分类账资金管理 货币市场 汇兑资本 发行股票 发行债券及其回购促销广告销售市场研究航空公司运营管理财务/会计营销地面支持设施 维护地面作业 设施维护 给养飞行作业 安排乘务员 飞行 通信 调度管理科学会计 应收帐款 应付帐款 分类账财务 现金控制 汇兑航程管理 机票预订 排程 定价销售广告列举其他组织的基本职能高校（思考天大的运营模式、存在问题、实现一流大学的途径）医院夏令营组织商业银行表 增加利润的几种途径 市场促销方案财务/会计方案运作管理方案目前增加50%销售减少50%财务费用降低2

14、0%生产成本销售100 000 150 000 100 000 100 000产品成本-80 000-120 000 - 80 000- 64 000毛利润 20 000 30 000 20 000 36 000财务费用- 6 000- 6 000 - 3 000- 6 000小计 14 000 24 000 17 000 30 000税率25%- 3 500 - 6 000- 4 250- 7 500利润 10 500 18 000 12 750 22 500利润增加 /7500/ 71% 2200/21%12000/114%职能依赖生产/运作营销财务运营部门与企业其他部门间的信息流动6.运

15、营中的管理职位 运营经理（COO）：应用计划、组织、人员配置、领导和控制实现运营目标工厂经理、生产部主任、生产副总裁。运营职能的全面协调和定位。战略计划、政策制定、预算管理、对其他经理的管理。材料经理： 管理和整理从原材料到最终产品的物流。采购经理： 保证原材料的充分供应。存货经理： 及时定购适量的材料。生产控制和计划经理： 制定生产计划，保证最有效利用资源来实现计划。质量经理：从整体角度看待公司的质量系统，但並不直接控制质量。工人和管理者负 责生产并控制质量。设备经理：生产线经理：劳动力和运作单位的管理1、根据输出物的性质分类（制造与服务）制造型生产(Manufacturing Operat

16、ions)：通过物理的或化学的作用将有形输入转化为有形输出的过程。服务型生产(Service Operations)：服务型生产又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。第2节 运营模式的分类（1）制造型生产根据生产的工艺流程不同，将制造型生产划分为：连续型生产：物料均匀、连续地按照一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。又称为流程式生产。化工、炼油、冶金、食品、造纸等。 离散型生产：物料离散地按照一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。也称加工装配式生产。机床、汽车、电子产品等-全球化。计划、组织、协

17、调难度大，是运作管理的重点。讨论：流程型生产与离散型生产的比较特征流程式（连续型）生产离散型生产产品品种数标准化/定制化程度订单赢得要素资本/劳动力/材料密集自动化程度生产类型设备布置柔性生产能力柔性扩充能力的周期对设备可靠性的要求维修的性质原材料品种数能源消耗在制品库存副产品特征流程式（连续型）生产离散型生产产品品种数较少较多标准化/定制化程度有较多标准产品有较多用户要求的产品订单赢得要素依靠产品价格和可得性依靠产品特点资本/劳动力/材料密集资本密集劳动力、材料密集自动化程度较高较低生产类型连续式生产批量或流水生产设备布置柔性较低较高生产能力柔性可明确规定模糊的，可通过生产方式调整扩充能力的

18、周期较长较短对设备可靠性的要求高较低维修的性质停产检修多数为局部修理原材料品种数较少较多能源消耗较高较低在制品库存较低较高副产品较多较少流程型生产与离散型生产的比较（2）服务业的分类研究1）美国劳动力增长变化(1982-1996) 总计： +31.8% 制造业: -2.7% 采掘业: - 49.1% 建筑业: +37.7% 理财, 房地产, 保险业: +32.2% 零售贸易: +39.2% 运输业: +23.2% 其他服务业: +76.7%转换的类型服务领域2）服务型运作的分类根据是否提供有形产品，分为： 纯服务：不提供任何有形产品 如：咨询、法庭辩护、指导、授课一般服务：提供服务的同时提供有

19、形产品 如：饭店、邮政、图书馆、批发、零售等 纯产品核心产品核心服务纯服务食物产品家用电器酒店/快餐教育化工产品数据存储系统航空客运/物流财务咨询图书出版汽车互联网服务供应医务咨询产品服务根据顾客是否参与服务过程，分为： 高接触度服务：理发、学校、娱乐中心等员工需要较高的交易、程序化、判断(客户化)技能运作的重点：能力管理和客户组合（client mix）生产率较低通常具有较高的销售机会 低接触度服务：如修理、ATM、邮政、物流员工需要具有文书和协助技能应用自动化/技术的机会运作重点= 文件/数据处理, 外包，需求管理通常：销售机会较低/生产效率较高银行中高接触度与低接触度系统的比较设计决策高

20、接触度系统（分支机构）低接触度系统（检查中心）设施位置设施布局产品设计流程设计安排流程生产计划工人技能质量控制时间标准工资支付服务能力计划必须在顾客近处可在接近供应、运输或劳力地地方满足顾客的生理、精神需求及期望着眼生产效率环境及有形产品决定服务性质顾客不在服务环境中，影响因素少顾客对生产过程各阶段具有直接迅速的影响顾客没有介入流程的主要部分必须考虑顾客影响 顾客关心的主要是完成时间订单不可存储，不能实现均衡储备充足及生产流畅是可能达到的关注顾客交流质量标准常由顾客掌握，变化质量标准一般可测量，固定服务时间依赖于顾客需求，宽松工作是在顾客替代物上进行(如表格)，固定变化的输出要求基于时间的工资

21、体制固定的输出允许给予产量的工资体制根据高峰需求制定服务能力适当储存，使服务能力保持在平均需求水平仅仅需要技能小组：对这些服务进行分类-5m肯德基 Buy.Com 牙医诊所 专卖店 美容人寿保险 快递公司 香格里拉酒店 妇幼保健中心 旅行社 干洗店 微软技术支持中心(客户服务) 中国国际航空公国美 沃尔玛 看守所 医院 汽车经销商汽车修理店 律师事务所 城市轻轨公司 银行营业部 银行ATM机特殊问题：ATM机使银行的运作出现了什么重要的变化？服务型生产的生产率难以测定，为什么？举个例子。答：制造品的高度一致性；医生-常规病例和非常规病例，不好测定和比较生产率。服务型生产的质量标准难以建立。但是

22、要求更高，Why？答：制造品质量问题在交付前的可消除性。纯服务型生产不能用库存来调节对于高接触度服务，其生产过程难以控制。为什么？答：产品规格的稳定性差异所致；服务业过程多变。服务型生产对时间的响应要求极高制造商可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。3)服务型生产与制造型生产的主要区别2、根据产品/服务标准化程度和满足需求的方式备货型生产(Make-to-Stock, MTS)：按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。例如，家用电器、标准件、汽车等的生产。订货型生产(Make-to-Order, MTO)：

23、按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。设计采购生产组装发货ETOLead time 库存生产组装发货Lead time 生产库存组装发货Lead time 生产组装库存发货Lead time MTOATOMTS指从收到订单到产品交付的时间讨论收音机、电视机、计算机、报纸、罐装食品、汽车轮胎、钢笔和铅笔等，属于？ 答：标准化程度高，备货型生产。眼镜、定做的衣服、窗户玻璃(技大小切割)和定做的帐幕等，属于？ 答：标准化程度低，订货型生产。举出标准化程度较高的服务运作例子： 答：汽车清洗、电视

24、广播及商业性航空服务、举出标准化程度较低的服务运作例子： 答：裁制、出租车驾驶、外科手术、讨论： MTO和MTS的生产组织有很大的不同，表现在：客户参与程度（定制化程度）产品种类产量库存形式生产周期、提前期单位成本工人技能要求使用设备MTS和MTO的选择以下几种情况下采用备货型生产（MTS）需求相当稳定，并且可以预测。产品选择很少。市场所需产品交付时间大大短于产品制造所需时间。产品保存期限很长。MTS和MTO的选择以下几种情况下采用订货型生产（MTO）产品按客户指定规格生产。客户愿意在订单制作之时等待。产品制造和储存成本高。有若干种产品可供选择。3、根据产品/服务的批量大小和生产过程标准化程度

25、两极：项目型(Project)：目标单一，活动复杂。如卫星发射、大型建筑、新产品开发等。连续型生产(Continuous production)：按工艺流程的特征，生产过程不能中断。如石油冶炼、炼钢、化工产品生产等。中间：单件生产(Job Shop)：根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产(Batch Production)：品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。颜料、食品等。大量生产(Mass production)：大批量生产一种或少数几种标准化产品，因而有时也称重复型生产。汽车、个人电脑。产品-过程矩阵Source: Adapted from Rober

26、t Hayes and Steven Wheelwright, Restoring the Competitive Edge: Competing Through Manufacturing (New York: John Wiley & Sons, 1984), p. 209Very lowUnique项目成批Types of Processes产品类型Made-to- order(customized)Source: Adapted from R. Chase, N. Aquilano, and R. Jacobs, Operations Management for Competitiv

27、e Advantage (New York:McGraw-Hill, 2001), p. 210Type of customer大量Made-to- stock(standardized )连续Commodity 需求变化InfrequentFluctuatesStableVery stable需求批量Low to mediumHighVery highVariedInfinite variety项目成批Types of Processes产品种类Many, variedSource: Adapted from R. Chase, N. Aquilano, and R. Jacobs, Ope

28、rations Management for Competitive Advantage (New York:McGraw-Hill, 2001), p. 210Type of customer大量Few连续Very few生产组织形式Long-term projectDiscrete, job shopsRepetitive, assembly linesContinuous, process industries采用设备General-purposeSpecial-purposeHighly automated对服务型运作，综合考虑劳动密集程度和顾客接触程度讨论：下列过程的运营模式饮料罐装

29、生产线干洗店咖啡屋注册会计师事务所公路建设队笔记本电脑装配单元网络售书商紧急救援队大学生咨询办公室收获期的农场商业银行案例：百景园餐厅问题：该案例中包含哪些生产运营类型哪个类型单位成本最低？哪种类型成本最高？为什么？该案例中包含哪些类型的服务第3节 运营管理的历史发展基于成本基于质量基于定制化早期概念时期（1776-1880） 劳动分工与专业化（亚当斯密，巴贝奇）标准化（惠特尼）科学管理时期（1880-1920s）科学管理原理（泰勒）工作和时间研究（吉尔布雷斯夫妇）甘特图（甘特）排队论（爱尔朗）大量生产时期（1910s-1980） 流水线（福特）统计抽样（休哈特）EOQ（哈里斯）线性规划PER

30、T/CPMMRP精益生产时期（1980-2000） JITCADEDITQM授权看板国家质量奖大规模定制时期（1995-） 全球化电子商务/互联网ERPISO质量标准有限能力排程供应链管理Mass CustomizationMTO可持续发展运营管理大事记 0 工业革命- 技术与思想准备亚当斯密国富论1776劳动分工手工作坊专业化工厂专业化劳动与标准化零件： 1790 惠特尼 互换性1、1910s科学管理(Scientific Management) 泰勒工作研究(Industrial Psychology) 吉尔布雷斯装配流水线(Moving Assembly Line) 福特经济批量模型(E

31、conomic Lot Size) 哈里斯2、1930s质量控制(Quality Control) 休哈特（控制图），道奇（抽样检验表）人际关系学(Hawthorne Study) 梅奥（霍桑实验）3、1940s运筹学(Operations Research) Operations Research Group，George B. Dantzig （线性规划之父，2005年去世）4、1950-60s运筹学(Operations Research)的进一步发展生产管理领域的形成(OMs Emergence as a Field)5、1970s计算机在企业中的应用(Computer and the MRP