薪酬福利管理教案

1、.：.；宿 州 学 院课程教案 课程编码： ZH031403 总学时周学时： 72 / 4 开课时间： 第 1 周至第 18 周 授课年级、专业、班级：人力资源管理专业专升本第2学期 运用教材： 刘昕主编：，中国人民 大学2021年版 教研室： 人力资源管理教研室 授课教师： 韩传龙 课程进度方案表章次内 容讲授实际一薪酬管理总论4学时二战略性薪酬管理4学时三职位薪资体系6学时3学时四技艺/才干薪资体系6学时3学时五薪资程度及其外部竞争性4学时6学时六薪资构造设计4学时七绩效奖励与认可方案6学时八员工福利管理8学时九特殊员工群体的薪酬管理6学时6学时十薪酬预算、控制与沟通6学时总学时7254学

2、时18学时第一章 薪酬与薪酬管理主要教学目的： 了解薪酬和报酬的区别，掌握薪酬的根本构成及其功能教学方法及教学手段：主要是讲授法，交叉一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：薪酬的构成及各类薪酬的功能教学难点：薪酬管理的假设干重要决策第一节 薪酬的相关概念和主要功能 一、360度报酬体系中的薪酬一360度报酬的概念及其分类1360度报酬的概念：报酬不等同于金钱市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织任务的时候，他之所以情愿付出劳动，是由于他期望本人可以获得相应的报答。在通常情况下，我们将一位员工由于为某一个组织任务而获得的一切各种他以为有价值的东西称之为报酬。这种报酬

3、的概念也就是所谓的360度报酬。2报酬的分类：一个员工由于为一个组织任务而获得的一切各种他以为有价值的东西统统称之为报酬，可以分为外在报酬与内在报酬，经济性报酬与非经济性报酬。薪酬只是360度报酬体系中的经济性报酬，指员工由于为某一组织任务而获得的一切直接和间接的经济收入，或者说，就是指员工由于雇佣关系的存在而从雇主那里获得的一切各种方式的经济收入，以及有形效力和福利。二薪酬的概念及构成1薪酬的概念指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的一切各种方式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。2薪酬的构成根本薪酬：一个组织根据员工所承当或完成的任务本身或者是员工具有的完成任务的技艺或才干而

4、向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：浮动薪酬、奖金间接薪酬：福利、员工福利或效力二、薪酬的功能一员工方面1经济保证功能：从经济学的角度来说，薪酬实践上就是劳动力这种消费要素的价钱，其作用就在于经过使市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技艺和阅历的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业经过员工的任务来发明市场价值，同时企业对员工的奉献提供经济上的报答。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保证作用是其他任何收入保证手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保证并不仅仅表达在它要满足员工在吃、穿

5、、用、住、行等方面的根本生存需求，同时还表达在它要满足员工在文娱、教育、自我开发等方面的开展需求。总之，员工薪酬程度的高低对于员工及其家庭的生存形状和生活方式所产生的影响是非常大的。2心思鼓励功能：1从心思学角度 薪酬是个人和组织之间的一种心思契约，这种契约经过员工对于薪酬情况的感知而影响员工的任务行为、任务态度以及任务绩效, 即产生鼓励作用。根据马斯洛的需求层次方式，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现：第一，员工期望所获得的薪酬可以满足本人的根本生活需求；第二，员工期望本人的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所添加；第三，员工期望本人所获得薪酬与同事之间具有一种可

6、比性，得到公平对待；第四，员工期望本人可以获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的才干和所从事任务的价值的一定；第五，员工期望本人可以获得过上更为富有、质量更高的生活所需求的薪酬，从而进入一种更为自在的生存形状，充分实现个人的价值。普通情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业必需留意同时满足员工的不同层次薪酬需求。2从鼓励的角度 员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，那么薪酬对于员工的鼓励作用就越大。反之，假设员工的薪酬需求得不到满足，那么很能够会产生消极怠工、任务效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离任率上升、组织

7、凝聚力和员工对组织的忠实度下降等多种不良后果。3社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信息传送功能也是一种非常重要的功能。这是由于，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地域之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会位置的那些信息，如年龄、家族权利等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信息那么很好地阐明了一人在社会与经济上所处的位置。换言之，员工所获得薪酬程度高低除了其所具有的经济功能以外，它实践上还在向其他人传送着一种信息，人们可以根据这种信息来判别特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活情况甚至宗教信仰以及政治取向等等。不仅如此，在一个组织内部，员工的

8、相对薪酬程度高低往往也代表了员工在组织内部的位置和层次，从而成为对员工的个人价值和胜利进展识别的一种信息。 因此，员工对这种信息的关注实践上反映了员工对于本身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来说，薪酬的社会信息功能也是不可忽视的。二企业方面1控制运营本钱；2改善运营绩效；3塑造和强化企业文化；4支持企业变革第二节 薪酬管理及其面临的挑战一、薪酬管理的概念、难点及其重要决策一薪酬管理的根本概念及其所面临的重要挑战1概念指一个组织针对一切员工所提供的效力来确定它们该当得到的报酬总额以及报酬构造和报酬方式的这样一个过程。2面临的挑战要同时到达公平性、有效性、合法性的要求，存在很大的困难。二薪

9、酬管理中的假设干重要决策1薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要义务是确定企业确定员工根本薪酬的根底是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位或称岗位薪酬体系、技艺薪酬体系以及才干薪酬体系。 2薪酬程度决策。薪酬程度是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬程度，薪酬程度决议了企业薪酬的外部竞争性。 3薪酬构造决策。薪酬构造指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 4薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬本钱与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬程度能否严密的问题。 二、变革之中的薪酬管理环境1社会经济背景的变化2企业管理实际的转变

10、三、人力资源管理体系中的薪酬管理薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要位置，同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容，劳动是经济学中重要的投入要素之一，而薪酬是对劳动的定价，按传统劳动价值实际，薪酬要保证劳动力生存和再消费需求；从另外一个角度，个人绩效和组织绩效程度的提升，鼓励效应是最关键的要素，而薪酬是最具鼓励功能的要素。 根据绩效管理模型，影响绩效的主要要素是员工技艺、外部环境、内部条件和鼓励效应这四个要素；薪酬的保证作用可以提高员工的技艺，薪酬的鼓励作用可以充分实现鼓励效应，因此薪酬管理对于绩效提升具有非常重要的作用，薪酬管理在以绩效管理为中心的人力资源管理中占有重要位置。是企业达成吸引

11、、保管、鼓励人才的重要手段，“发明-评价-分配价值的重要环节。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与自动性，使员工努力的实现经济价值，提高经济效益。而且能在人才竞争的猛烈的知识经济下吸引和保管一支素质良好且具有竞争力的队伍。培训开发/职业规划/提升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/运营目的人力资源战略组织构造设计与调整员工绩效目的/规范职位分析职位设计绩效评价与反响部门/单位绩效目的职位评价技艺评价人力资源规划胜任才干模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理 教 学 后 记 教 学 后 记 第二章 战略性薪酬管理主要教学目的：掌握什么是战略性薪酬管理，它与传统薪酬管理的区

12、别。教学方法及教学手段：主要是讲授法，交叉一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点：教学重点：掌握什么是战略性薪酬管理以及它的意义；掌握全面薪酬战略以及其特征。教学难点：薪酬管理与几个不同的企业运营战略之间的匹配关系如何；薪酬管理与几种不同的企业竞争战略之间的匹配关系如何第一节 战略性薪酬管理与企业战略一、战略性薪酬管理的内涵及其影响1为什么要提出战略性薪酬管理的问题？2战略性薪酬管理的内涵一整套崭新理念中心：作出一系列战略性薪酬决策要回答六个方面的问题：薪酬管理的目的？如何达成内部一致性？如何实现外部竞争性？如何认可员工奉献？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬本钱的有效性？3战略性薪酬管理对企业人

13、力资源管理的要求1与组织的战略目的严密联络2降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重3实现日常薪酬管理活动的自动化4积极承当新的人力资源管理角色5在薪酬体系管理的战略上，该当是力求简单、明了，向员工传送非常明确的战略导向或行为和价值观信号。二、企业战略与薪酬战略 企业战略的两个层次：公司战略、竞争战略公司战略：生长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略：创新战略、本钱领袖战略、客户中心战略第二节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题1传统薪酬战略往往将目的界定在“吸引、鼓励和保管员工方面，所采取的“战略通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目的。 2根本薪酬加上绩效加薪的战略对于

14、强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将根本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联络在一同的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。320世纪90年代以后的一个艰苦变化就是企业的组织构造开场从原来的金字塔状职能型构造向扁平型构造转移。4新的竞争环境要求企业不断改善绩效和消费率，改善产品或效力的质量，同时改善员工的任务和生活质量，从而谋取竞争优势。二、全面薪酬战略一根本内涵根据新的运营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚构造，以客户称心度为中心，鼓励创新精神和继续的绩效改良，并对娴熟的专业技艺提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的任务环境。1.以外部市场敏感性

15、为根底的薪酬，而不是内部一致性；2. 以绩效为根底的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；3.风险分担的同伴关系而不是既得权益；4. 弹性的奉献时机而不是任务；5. 横向提升而不是纵向的职业开展通道；6. 就业才干而不是就业保证性；7. 团队奉献而不是个人奉献。二主要特征1战略性：鼓励组织建立作为运营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素任务评价系统以及绩效薪酬系统无法协助 组织为生存而战。2鼓励性：全面薪酬管理关注企业的运营，是组织价值观、绩效期望以及绩效规范的一种很好传播者，它会对与组织目的坚持一致的结果和行为给予报酬重点是只让那些绩效足以让组织称心以及绩效优良的人得

16、到经济报答，对于绩效缺乏者，那么会诱导他们分开组织。3灵敏性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵敏性，这是由于虽然有效的全面薪酬战略将留意力集中在组织希望到达的目的上，但是它还必需坚持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进展变革或者出现需求强调的新重点时，可以快速地作出反响。4创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在详细运用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其运用于不同的环境，并因时因地加以改良，从而使它们重新焕发出活力，更好地支持企业的战略和各项管理措施。5沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必需可以将组织的价值观、使命、

17、战略、规划以及组织的未来前景传送给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目的认同。此外，全面薪酬战略非常注重制定和实施全面薪酬管理战略的过程，这是由于它把制定方案的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必需经过这样一个过程使员工可以了解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。三、面向21世纪的全面报酬战略进入21世纪以来，世界各国企业都曾经越来越清醒地认识到，企业能否博得竞争优势并且坚持这种优势，关键在于能否构成一支胜任、敬业、忠实的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠实的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必需重新思

18、索如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高运营业绩，实现组织战略目的。1Towers Perrin公司的全面报酬体系2美国全面报酬学会定义的全面报酬 教 学 后 记 教 学 后 记 第三章 职位薪酬体系主要教学目的：掌握职位薪酬体系的概念与特点；四种主要的职位评价方法教学方法及教学手段：主要是讲授法，交叉一些课堂讨论和个别发言；实际训练：设计职位薪资体系。教学重点及难点：教学重点：掌握四种主要的职位评价方法及其操作流程；掌握任务分析与职位阐明书的编写；职位薪酬体系的操作流程；教学难点：计点法的操作步骤；四种职位评价方法的区别与联络第一节 职位薪资体系和职位分析与描

19、画一、职位薪酬体系的特点、实施条件与操作流程1概念：首先对职位本身作出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承当这一职位任务的人与该职位的价值相当的薪资这样一种根本薪酬决议制度。2优点：1实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2减轻了组织在固定本钱开支方面的一些压力 。3提升和根本薪酬添加之间的连带性加大了员工提高本身技艺和才干的动力。2缺陷：1由于薪资与职位直接挂钩，当员工提升无望时，也就没有时机获得较大幅度的加薪，其任务积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离任的景象。2由于职位相对稳定，与职位联络在一同的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部运营环

20、境做出迅速的反响，也不利于及时地鼓励员工。优点缺陷1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定本钱开支方面的一些压力 。3、提升和根本薪酬添加之间的连带性加大了员工提高本身技艺和才干的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工提升无望时，也就没有时机获得较大幅度的加薪，其任务积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离任的景象。2、由于职位相对稳定，与职位联络在一同的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部运营环境做出迅速的反响，也不利于及时地鼓励员工。3操作流程：组织构造分析、任务分析、职位阐明书、职位评价、职位构造二、任务分析是指了解一个职位

21、并以一种格式把这种信息描画出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。三、职位阐明书的编写普通包括内容：1职位标识：包括职位称号、任职者、上级职位称号、下级职位称号等。2职位概要：用一句话阐明为什么需求设置这一职位，设置这一职位目的或意义何在3主要应担任任：职位所要承当的每一项任务责任的内容以及要到达的目的是什么。4业绩衡量规范：该当用哪些目的以及规范来衡量每一项任务责任的完成情况。5任务范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6任务联络：职位的任务报告对象；监视对象；协作对象；外部交往等等。7任务条件：任务的时间；地点；噪音；危险等等。8任职资历要求：具备何种知识、技艺、才干、阅历

22、条件的人可以承当这一职位的任务。9其他有关信息：该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节 职位评价技术一、职位评价1概念：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级构造的过程。职位评价是以职位的任务内容、技艺要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合根据的。2方法1非量化方法：排序法、分类法排序法是根据一些特定的规范例如任务的复杂程度、对组织的奉献大小等对各个职位的相对价值进展整体比较，进而将职位按照相对价值的高低陈列出一个次序。其根本步骤是：1、对排序的规范达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进展评价而排序，但也需求参与评价的人员对什么样的“整体价值更

23、高达成共识，如责任更大，知识技艺更高，任务更加复杂，环境要素恶劣等。2、选定参与排序的职位。假设公司较小可以选取全部职位进展排序。3、评定人员根据事先确定评判规范，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的依次往下陈列。4、将经过一切评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。分类法是在岗位分析的根底上，对组织中全部或规定范围内岗位进展多层次的划分，即先确定等级构造，然后再根据任务内容对任务岗位进展归类。其根本步骤是：1、按照运营过程中各类岗位的作

24、用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统。2、将各个系统中的各岗位分成假设干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。3、明确规定各档次岗位的任务内容、责任和权限。 4、明确各系统各档次等级岗位的资历要求。5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。2量化方法：要素比较法、要素计点法要素比较法是一种量化的任务评价方法，它实践上是对职位排序法的一种改良。这种方法选择多种报酬要素，按照各种要素分别进展排序。其根本步骤是：1、选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、任务内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资程度的职位做为基准岗位。 2、分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬要素。

25、这些报酬要素应该是一些可以表达职位之间本质区别的要素。如责任、任务的复杂程度等。3、将每个基准职位的工资分配到相应的报酬要素上。4、将待评价的职位在每个报酬要素上分别与基准职位相比较，确定待评价职位在各个要素上的工资率。将待评价职位在各个报酬要素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评价职位的工资程度。要素计点法首先是选定岗位的主要影响要素，并采用一定点数分值表示每一要素，然后按预先规定的衡量规范，对现有岗位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其根本步骤是：1、确定岗位评价的主要要素。四个方面：责任要素，知识技艺要素，岗位性质要素，环境要素。并确定主要要素的

26、权重。2、对各评价要素区分出不同档别，并赋予一定的点数分值。3、对各岗位进展评价。对各岗位每一要素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。 4、根据各岗位的总点数进展排序，得到相对价值的高低。 上述各种方法之间有一定传承关系，目前，评分法是岗位评价的主流方法。假设需求评价的岗位数很少，前三种方法倒也不失为简单可行的选择。二、几种评价方法比较及最新开展趋势岗位评价的方法各有特点，不能一概而论说某一评价方法比其它评价方法更为优越，企业关键得是需求选择适宜本人的岗位评价方法。在前面的课程教学中，曾经分别就各评价方法的优缺陷进展分析和比较，并举例阐明了岗位排序法在企业中的胜利运用。为了更好地选择岗位评价

27、方法，总结了影响岗位评价方法选择的主要影响要素： 1. 岗位的稳定性。指岗位随市场环境变化和人员调整而进展调整的能够性，普通来说，新设立岗位的稳定性较差，市场竞争猛烈、市场环境变化猛烈、业务稳定性差的公司岗位的稳定性也较差。 2. 岗位职责的明晰程度。岗位职责的明晰程度由两个含义，一是岗位任务本身的明晰程度，比如消费工人就往往具有比较好的明晰程度；二是岗位分析任务能否充分和科学，从而能为岗位评价提供良好的根底。 3. 薪酬体系的特点。不同薪酬体系的特点不同，从而对岗位评价的要求也不太一样，比如有些薪酬体系强调外部公平，这就要求岗位评价必需具备外部可比性。 4. 企业文化特征。岗位评价是需求得到

28、员工的接受的，对于老国营企业，化较大的代价进展要素评分法能够是值得的，但是，假设对一家新兴IT企业，岗位排序就足够满足需求了 5. 岗位数量的多少。岗位数量假设较多的时候，就只能采用相对效率较高的评价方法。 6. 岗位评价资源的充分性。岗位评价的资源主要指评价委员会成员时间的富余性，另外还有经费的限制，假设经费充足，最好是选择进展封锁式的评价活动。附： 等级薪酬管理制度例如第一章：总那么第一条：为构成稳定的任务团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长久开展，特制定本制度。第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性任务为特征的员工(包括享用年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪

29、酬员工以外的一切员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为：1、根本工资；2、绩效工资；3、奖励工资；4、普惠的福利与保险；5、单项奖励方案；6、总经理特别奖7、其他。第二章：等级薪酬管理方法第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。第二条：等级工资共7系列，详细划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级确实定根据任务评价表进展评定，详细评价根据见“任务评价一览表。第四条：等级制各岗位的任务评价工资额根据任务评价的结果得出，它的计算方法为：任务评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实践数据和公司人力资源战略需求确

30、定，以保证公司内不同岗位的薪资收入程度符合内部公平和外部竞争的要求。第六条：工资率的调整主要采取以下方式进展：工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原那么进展调整。第七条：根本工资：根本工资的总额根据任务评价结果得出，拟占任务评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：根本工资任务评价工资额*70第八条：根本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，详细调整方式为：1、调职：根据调整升 / 降后所在职位的职等职级支付职位工资；2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资；3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整

31、后的职级支付职位工资；4、调整工资率：根据企业经济效益进展调整；第九条：绩效工资：1、绩效工资的总额根据任务评价结果得出，占任务评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=任务评价工资额*30%2、绩效工资的实践支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成果挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法一样第十条：奖励工资：年度终了后，从当年运营中产生的净利润中提取15%比例 包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源，并根据员工的年度考核结果进展发放。详细计算方法为：该岗位对应点值*薪资调整系数*年度

32、考核系数某岗位奖励工资 *奖励工资总额岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数2、员工年度考核成果为该员工各月份考核成果的综合结果，年度考核系数见下表：薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系：1、同一职等内，每经过一次年度考核为A 级优秀者，可以在本职等内向上提升一个职级；当提升到本职等最高职级以后，不再提升职级，除非提升到更高的职等；2、等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工延续二年考核为优秀或延续三年考核为良好或以上者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可提升一个职等。3、根据考核结果和公司人力资源需求情况，符合条件者可以晋职。详细

33、由公司人力资源部根据实践情况拟订，呈报总经理核准后执行。第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的根据任务评价结果最终确认，不存在无限的晋级与晋等空间。第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进展相应处分，详细细那么另行规定。第十四条：等级工资制员工依法享用国家法定福利和保险，享用内容和享用规范，按国家有关规定处置。第十五条：根据实践需求，建立与特殊奉献、本钱节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，详细执行方法另行规定。第十六条：对有特殊奉献的员工，颁发总裁特别奖或总经理特别奖。第十七条：其他：因政策及地域差别所呵斥的其他特殊的薪资

34、工程，如外派补贴等。第十八条：享用等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。第十九条：有关病事假薪资核发方法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以根本工资为规范计发。第二十条：工资发放日为每月_日。第三章：附那么第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定解释权在公司人力资源部。第三条：本规定由总经理核准。第四条：本规定自公布之日起生效，修正时亦同。二零零八年九月附表一：职位等级薪酬体系职等职级表附表二：职位等级薪酬体系一览图中所示等级区间仅为例如，详细结果根据任务评价和公司薪酬政策决议薪酬通知单注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份

35、。附表四： 奖金通知书注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。附表七： 职员系列工资细查表薪酬管理制度相关表格填写阐明1 根据薪资调查结果和企业开展战略，经过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效构成具有艰苦意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据任务评价结果及现实情况决议。2 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中：“调整事由是指工资调整的缘由，即工资的调整是调职、调等、调级或是变开工资调整系数的结果；“薪资等级一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级；为了保证薪酬管理制度的公正执行，加强薪酬发放的严肃性，需求员工所在部门、人力资源部的核定意见

36、以及总经理的核准意见。3 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中：考核分数是绩效考核的结果；为了保证薪酬管理制度的公正执行，加强薪酬发放的严肃性，需求员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理的核准意见。4 系列工资细查表按系列列出了各个系列一切人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需求按系列进展，按照表格要求列出该系列中一切人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中：工资等级要根据任务评价结果将每一岗位放入相应职等职级；点数即任务评价分数；工资率即单位点值的工资规范。 教 学 后 记 教 学 后 记 第四章

37、 技艺/才干薪酬体系主要教学目的：了解技艺/才干薪酬体系的详细内容，它们是如今薪酬体系新的开展趋势。教学方法及教学手段：主要是讲授法，交叉一些课堂讨论和个别发言；实际训练：设计技艺/才干薪资体系。教学重点及难点：教学重点：技艺薪酬体系的内涵、特点及其实施条件；技艺薪酬体系的优缺陷；技艺薪酬体系的设计流程及操作技巧；才干薪酬体系的建立步骤。教学难点：详细在企业内实施技艺薪酬体系与才干薪酬体系。第一节 技艺薪资体系一、技艺薪资体系的内涵及特点1是指组织根据一个人所掌握的与任务有关的技艺、才干以及知识的深度和广度支付根本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的任务比较详细而且可以被界定出来

38、的操作人员、技术人员以及办公室任务人员。技艺薪资方案通常可划分为深度技艺薪资方案和广度技艺薪资方案两种。2优点：1鼓励员工开发新知识和技艺，有利于员工和组织顺应市场上快速的技术变革2有助于到达较高技艺程度的员工实现对组织更为全面的了解3有助于鼓励优秀专业人士安心本职任务4在员工配置方面为组织提供了更大的灵敏性5有助于高度参与性管理风格的构成3缺陷：1由于要投资与培训及任务重组方面，有能够出现薪酬本钱短期内上涨的情况2培训方面的投资假设不能转化为实践消费力，那么企业能够无法获得必要的利润3设计和管理复杂，要求企业有一个更为复杂的管理构造深度技艺薪资方案即经过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技

39、术或专业领域中不断积累而构成的专业知识、技艺和阅历。在这种情况下，员工要想到达良好的任务绩效，一开场能够需求胜任一些相对比较简单的任务内容，然后逐渐开场还要从事一些需求运用较为复杂技艺的活动。这种深度技艺的培育往往是沿着某一专业化的职业开展通道不断上行的一个过程。现实上，典型的大学教师的技艺和职业开展就是一种深度技艺积累过程。广度技艺薪资方案与深度技艺不同，广度技艺往往要求员工在从事任务时，需求运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种普通性技艺。它往往要求任职者不仅学会在本人的职位族范围内需求完成的各种义务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需求完成的那些普通性任务义务。二、技艺薪资体系

40、设计流程及步骤一成立技艺薪酬方案设计小组二进展任务义务分析三评价任务义务，创建新的任务义务清单四技艺等级确实定与定价五技艺的分析、培训与认证第二节 才干薪资体系一、才干薪酬体系根本概念及其兴起才干的含义：又被译为胜任才干，是指一个人身上所具有的、可以被表现出来且可以强化绩效的那些特征，其中包括知识、技艺、才干、行为等。才干在组合得当并且环境适宜的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。二、才干模型的类型1中心才干模型：这种才干模型实践上是适用于整个组织的才干模型，它经常与一个组织的使命、愿景和价值观坚持高度一致。2职能才干模型：是一种围绕关键业务职能比如财务

41、管理、市场营销、信息技术、消费制造等建立起来的才干模型。3角色才干模型：这种才干模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。4职位才干模型：这是一种适用范围最狭窄的才干模型，由于它只适用于单一类型的职位。三、才干薪酬体系建立步骤1确定那些才干是支持公司战略，为组织发明价值，从而该当获得报酬的2确定具备何种质量、特性及行为的员工最有能够是绩效优秀者3检验这些才干能否真的使员工的绩效与众不同4评价员工才干，将才干与薪酬相结合附：工程技术人员薪酬方案一、原那么与假设1、同工同酬。2、鼓励先进。3、浮开工资。4、在完成明年的销售目的与技术目的的前提下，

42、工程技术人员年均薪酬24000元。二、薪酬构成薪酬=技术等级工资+工龄工资+可控费用考核工资+绩效考核工资+各类补贴、奖罚和代扣代交1、技术等级工资：绩效考核B=6：42、技术等级工资见第三条。3、工龄工资参照公司员工一致规范。4、可控费用考核工资核定基数每人50元，考核方法见第五条。5、绩效考核工资基数见第六条。三、技术等级工资：分为四等16级。见表等级技术等级工资月工资测定基数年薪员级180031660028501467 1760039001517 1860049501600 19600助级511001883 22600611501967 23600712002050 24600 8125

43、02133 25600 中级914502467 296001015002550 306001115502633 31600 121600271732600 高级1318503133 37600 141900321738600 151950330039600 1620003383 40600 阐明：1、以后按50元/级类推增设更多等级。 2、外部高级职称：高级工程师、教授、副教授、硕士学位、博士学位。 外部中级职称：工程师、讲师、会计师。 外部助级职称：助理工程师、大学本科一年、相关专业大专毕业且任务三年。 外部员级职称：技术员、相关专业专科毕业且任务未满一年。四、技术等级评定1、评定规范内部评

44、定，外部职称做为根据。A、对于有外部职称的人员获得内聘专业员级职称的人员，技术等级在1至2级之间评定。获得外部专业员级职称的人员，技术等级在3至4级之间评定。获得内聘专业助级职称的人员，技术等级在5至6级之间评定。获得外部专业助级职称的人员，技术等级在7至8级之间评定。获得内聘专业中级职称的人员，技术等级在9至10级之间评定。获得外部专业中级职称的人员，技术等级在11至12级之间评定。获得内聘专业高级职称的人员，技术等级可享用13至14级。获得外部专业高级职称的人员，技术等级可享用15至16级。B、对于内部职称的评定规范1)在公司技术岗位任务一年内的人员，技术等级在1-4级之间评定。2)在公司

45、技术岗位任务一年内的且为任务效力满三年以上的人员，技术等级在2-5级之间评定。3) 在公司技术岗位任务1-3年的且为任务效力满三年以上的人员，技术等级在4-7级之间评定。4) 在公司技术岗位任务3-5年的人员，技术等级在6-9级之间评定。5) 在公司技术岗位任务3-5年的且为任务效力满五年以上的人员，技术等级在8-11级之间评定。6) 在公司技术岗位任务5年以上的人员，技术等级在9-12级之间评定。7)以此类推。2、评定细那么见。3、评定程序1)个人自愿，每年的11月份向人力资源部提出书面恳求(恳求资料包括恳求书，个人本年度任务总结和提升理由)。2)人力资源部的主管组织评定组。于12月对恳求进

46、展评定。3)评定组由三人组成，技术部主管一名、技术人员一名、人力资源部主管。4评定程序A)以员工年度绩效考核的月平均值为考核根据。B)以同类人员的年绩效考核的月平均值为统计对象。C)分档：将一切数据平均分为较高的和较低的共二组，计算两组的平均值A1(较高的)和A5(较低的)。在A1和A5中平均分为三档，分别中A1、A2、A3。D)大于等于A1的人员资历工资提升二级；小于A1但大于等于A2的人员工资提升一级；小于A2但大于等于A3的人员工资不提升；小于A3降低一级。5)评定结果报总经理核准、赞同。4、降级 当该人员延续或经常出现误工或质量问题时，应给予降低2-4个等级，直至调岗。五、可控费用考核

47、工资以部门可控费用当月节超数+部门所属人员本项工资核定基数之和为发放额。发放额为零或负数时那么不发放，也不计入下月。发放额经部门主管核实后，由工资核算员按配比原那么发放。六、绩效考核工资1、考核额度以技术等级工资的2/3为基数。2、考核方式以绩效考核表进展百分考核。员工和指点共同考核，员工考核权重占40%，技术部长占30%，总工占30%。详细考核见七、新上岗员工技术等级工资确定1、试用期为三至六个月。2、技术等级工资评定方法新上岗员工视有无从事相关技术岗位的阅历确定起点技术等级。高中学历及非相关专业中专毕业生，起点等级为1级；相关专业中专及非相关专业大专毕业生，起点等级为2级；相关专业大专及非

48、相关专业本科毕业生，起点等级为3级；相关专业本科毕业生，起点等级为4级；多专业学历毕业生，起点等级为5级。有相关阅历的员工，其起点可比同等学历人员高一个等级。3、正式上岗试用期满，由技术部和总经办人力资源部结合对技术人员进展评定，确定能否正式录用，并确定技术等级。 教 学 后 记 教 学 后 记 第五章 薪酬程度及其外部竞争性主要教学目的：了解薪酬程度的含义，重点掌握几种方式的薪酬政策以及他们的优缺陷。教学方法及教学手段：主要是讲授法，交叉一些课堂讨论和个别发言；实际训练：进展薪资程度及其外部竞争性调查。教学重点及难点： 教学重点：薪酬程度及其外部竞争性的含义及其作用；几种常见薪酬程度决策的类

49、型；劳动力市场对薪酬程度决策的影响；薪酬调查的实施步骤；产品市场以及企业特征对薪酬程度决策的影响。教学难点：各种薪酬程度决策的适用性及优缺陷；薪酬调查如何实施。第一节 薪酬程度及其外部竞争性决策一、薪酬程度及其外部竞争性决策概念薪酬程度：组织之间的薪酬关系。薪酬的外部竞争性：一家企业的薪酬程度高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争才干大小。二、薪酬程度及其外部竞争性决策作用1吸引、保管和鼓励员工；2控制劳动力本钱；3塑造企业笼统三、薪酬程度及其外部竞争性决策类型 一薪酬领袖政策1薪酬程度高于市场平均薪酬程度2适用企业：规模较大、投资报答率较高、薪酬本钱在企业总本钱中所占的比率较低、产品市场

50、上的竞争者少。3优点：1吸引求职者，提高雇用到的员工的质量2减少企业在员工甄选方面所支出的费用3降低员工离任率，减少对员工的任务过程监视而产生的费用4不用经常性地为员工加薪加酬，节省薪酬管理的本钱5较高的薪酬有利于减少由于薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的笼统和知名度 二市场跟随政策1根据市场平均程度来确定本企业的薪酬定位2力图确保本企业的薪资本钱大体上与产品市场上的竞争对手相等；3优点：风险最小，可以吸引到足够数量的员工为其任务4缺陷：招募员工破费的时间多；随时调整员工薪酬程度；招聘优秀人才有一定难度。三拖后政策1薪酬程度低于市场平均薪酬程度2适用企业：规模较小，处于竞争性的产品市

51、场上，边沿利润率较低，本钱接受才干弱3优点：假设薪资程度的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会加强员工的承诺性以及培育协作精神，而这能够会有利于提高消费率。4缺陷：不能吸引高质量员工，影响人才招聘；员工的流失率较高四混合政策1一个组织能够同时采用多种竞争性薪酬政策。2根据不同职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场程度；其他群体的薪资低于或等于市场程度。3根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场程度；根本薪酬低于市场程度 ；奖励性薪酬或奖金高于市场程度；福利等于或高于市场程度。4特点：针对性、灵敏性强第二节 薪酬程度决策的主要影响要素一、劳动力市场对薪酬

52、程度的影响一劳动力市场运转的根本原理二劳动力需求三劳动力供应四对劳动力市场实际的补充与修正 1补偿性工资差别实际：带有负面特征的任务必需支付较高的工资才干吸引劳动者来承当。2效率工资实际：高于市场程度的工资程度会经过吸引高素质的员工以及使他们更不情愿分开企业而改善效率。3保管工资实际：求职者不会接受薪资低于某一特定程度的任务，无论这种任务的其他方面多么吸引人。 4市场搜索实际：为什么在许多人失业的同时会存在大量职位空缺？经济政策是如何影响失业的？根据古典主义市场实际，买家和卖家可以立刻找到彼此，不需求本钱，他们拥有一切商品和效力的完善的价钱信息。价钱确实定可以使供应等于需求；市场上不存在没有供

53、应或需求过剩的情况，一切资源都得到了充分利用。在现实世界却不是这样的。5信号模型实际：薪酬政策实践上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。二、产品市场及企业特征对薪酬程度的影响一产品市场对企业薪酬程度的影响1产品市场上的竞争程度：企业所在的产品市场构造通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。2企业产品的市场需求程度：假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供应坚持不变，假设产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求添加，那么在产品价钱不变的情况下，企业可以出卖更多的产品或效力。二企业特征对企业薪酬程度的影响1行业要素：企业所可以支付的薪酬程度显然会遭到企业所在的行业的影

54、响。而行业特征对薪酬程度的最主要影响要素能够是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。2企业规模要素；很多研讨阐明，在其他要素类似的情况下，大企业所支付的薪酬程度往往要比中小企业支付的薪酬程度要高。3企业运营战略与价值观要素：企业运营战略对于薪酬程度的影响无疑是非常直接的。企业的薪酬支付志愿对于企业的薪酬程度决策也有很大影响。第三节 薪酬调查一、薪酬调查概念及种类1薪酬调查概念：是一个搜集和判别关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。2种类：1政府组织或公共组织进展的调查：信息综合性强，不容易看出原始数据的情况，不能够完全适宜组织的特殊要求2组织请专门的有薪酬调查业务的机构进展调查：优点：

55、调查结果细致准确，便于运用，可减少组织任务量。 缺陷：需付费，调查与组织的需求能够不完全吻合。3组织本人进展调查调查：优点：更具针对性，更可满足组织本人的特殊需求，节省费用缺陷：费时费力二、薪酬调查实施步骤一根据需求审查已有调查数据，确定调查的必要性和实施方式二选择预备调查的职位及其层次三界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目的企业及其数量四选择所要搜集的薪酬信息内容五设计薪酬调查询卷并实施调查六数据的统计分析 教 学 后 记 教 学 后 记 第六章 薪酬构造设计主要教学目的：重点掌握薪酬构造及其设计方法；宽带薪酬以及宽带薪酬的优点。教学方法及教学手段：主要是讲授法，交叉一些课堂讨论和个别

56、发言。教学重点及难点： 教学重点：薪酬构造与薪酬的内部一致性；薪酬变动范围与薪酬变动比率确实定；薪酬区间中值与薪酬比较比率及薪酬区间浸透度之间的关系；薪酬构造的设计步骤。教学难点：宽带性薪酬构造设计的关键决策及其实施要点；薪酬构造设计中的几个参数的计算。第一节 薪资构造的原理及其设计方法一、薪酬构造与薪酬的内部一致性薪酬构造决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性规范之间进展平衡的一种结果。二、一个完好的薪酬构造应包括以下三项内容1薪酬的等级数量2同一薪酬等级内部的薪酬变动范围3相邻两个新酬等级之间的交叉与重叠关系三、薪资构造的设计步骤步骤一：通观被评价职位的点值情况，根据职位评价点数对

57、职位进展排序。步骤二：按照职位点数对职位进展初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：调查薪酬区间中值与市场程度的比较比率，对问题职位的区间中值进展调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资构造。第二节 宽带薪资一、宽带薪酬的构造及兴起背景1定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵敏、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开场采取一种被称为“薪资带Banding或“薪资宽带Broadbanding的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范

58、围较宽的薪资宽带所取代。2来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率的，而是希望他们可以覆盖“宽频道具有多种技艺和素质，从而在需求时可以承当多种义务。3.性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技艺或才干薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。二、宽带薪酬特点及作用1支持扁平性组织构造2能引导员工注重个人技艺的增长和才干的提高3有利于职位轮换 4能亲密配合劳动力市场上的供求变化 5有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6有利于推进良好的任务绩效三、薪资构造设计的几个关键决策1薪资宽带数量确实定。薪资宽带数量的决策根据还该当是组织中可以带来附加价

59、值的不同员工的奉献等级究竟应该有多少比较适宜。 2宽带的定价。参照市场薪资程度和薪资变动区间，在存在外部市场差别的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 3将员工放入薪资宽带中的特定位置。4跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 教 学 后 记 教 学 后 记 第七章 绩效奖励与认可方案主要教学目的：掌握对员工的奖励方式，对团体的奖励方式以及长期奖励和短期奖励等的不同。教学方法及教学手段：主要是讲授法，交叉一些课堂讨论和个别发言。教学重点及难点： 教学重点：绩效奖励与鼓励的根本原理；绩效奖励方案的特点及实施要点；个人绩效奖励方案的适用范围、特点及其种类。教学难点：如何实施长

60、期绩效奖励方案；特殊绩效奖励方案的重要鼓励作用及实施步骤。第一节 绩效奖励的根本原理一、什么是绩效？员工经过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在任务过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目的实现的行为。二、鼓励实际及其对绩效奖励的启示1马斯洛的需求层次实际 2双要素鼓励实际 3期望实际 4公平实际5强化实际6目的设置实际7委托代理实际第二节 绩效奖励方案的种类一、消费工人鼓励方案一计件工资制1直接计件工资制：薪酬直接根据产出程度而发生变化。先确定在一定时间内比如1小时该当消费出的规范产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实践产出程度算出实践应得薪酬