项目管理风险控制

1、第十一章项目风险管理项目风险管理包括风险管理的规划、识别、分析、应对计划、监测和控制这 些过程。项目风险管理的目标是增加项目中的积极事件的概率和影响，降低项目 中的负面事件的概率和影响。图11-1概述了项目风险管理的流程，如下：11.1规划风险管理一一定义如何实施项目风险管理活动的过程。11.2识别风险一一确定哪些风险会影响项目并记录他们的特点的过程。11.3执行定性风险分析一一为了进一步的分析和行动，通过评估、综合分析风 险的发生概率和影响，对风险进行优先排序的过程。11.4实施定量风险分析一一就已识别的风险对项目整体目标的影响进行量化分 析的过程。11.5规划风险应对一一针对项目目标，制定

2、提高机会、降低威胁的方案和措施 的过程。11.6监测和控制风险一一在整个项目中，贯彻风险应对计划、追踪已识别的风 险、监测残余风险、识别新风险以及评估风险过程有效性的过程。这些过程彼此交互，并与其它知识领域的过程相互交织。基于项目的具体需 要，每个过程都可能需要一人或多人努力的参与。每一个过程在每个项目至少发 生一次，而如果项目划分为多个阶段，则会发生在一个或更多的项目阶段中发生 至少一次。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践 中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。在第3章中，就一个项目 的项目过程管理，其项目交互作用已经被详细讨论过了。项目风险总是发生在将来

3、。风险是一个不确定的事件或条件，一旦发生，会 影响至少一个项目的目标。目标可以包括范围、进度、成本和质量。一个风险可 能有一个或多个的原因，如果它发生，它可能有一个或更多的影响。一个风险的 起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。例 如，实施项目需要申请的环境许可证，或者分配给项目的设计人员的数目限制， 都是可能的风险起因。与之相对应的风险事件是，颁证机构可能花费更长的时间 解决许可证的颁发，或者，表现为机会的风险事件是，虽然所分配的项目设计人 员不足，但仍可能按时完成项目，即可利用更少的资源来完成工作。如果这两个 事件中的任何一个发生了，都有可能会对项目的成本、进

4、度或绩效产生影响。风 险的条件可能包括引发项目风险的各种项目或组织的环境因素，例如不成熟的项 目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，或依赖不可控的外部参与者 等。项目风险源于所有项目中存在的不确定性因素。已知风险是指已经识别并分 析过，从而可对这些风险制定应对措施的风险。对具体的未知风险，则无法主动 进行管理，建议项目团队应该为未知风险制定一个应急计划。已经发生的一个项 目风险也可以被看做是一个问题。组织把风险看做是不确定性因素可能给项目和组织的目标造成的影响。组织 和负责人愿意接受风险的不同程度。这就是风险承受力。如果风险对项目造成的 威胁在可承受能力之内，并且与冒着这风险可能得到的

5、收获相平衡时，该风险就 是可以接受的。例如，采用一个快速的进度计划表（见6.5.2.7节）就是为提前完 成项目而冒险。个人和团队对风险所抱有的态度将影响其对风险的应对方式。这些对待风险 的态度会受其认知、承受力以及其他成见的影响，应该尽可能弄清楚他们的认知、 承受力和成见。应为每个项目制定统一的风险管理方法，并就风险及其应对措施 进行沟通应该做到公开、透明。风险应对措施反映了组织在冒险与避险之间的权 衡。为了取得成功，组织应该致力于在整个项目期间积极地、持续地进行风险管 理。在整个项目生命周期之中，一个明智的决策是组织的各个层级都必须有意地 积极识别并有效管理风险。项目从构思那一刻起，风险就已

6、经存在了。在项目推 进过程中，如果没有注意进行积极的风险管理，实际发生的风险对项目造成的影 响就会增大，甚至导致项目失败。11.1规划风险管理规划风险管理是定义对于一个项目如何实施项目风险管理活动的过程（见图 11-2和图11-3）。认真、明确地进行规划，可以提高其他5个风险管理过程的成功 概率。规划风险管理的过程对于确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及 项目对组织的重要性相匹配是非常重要的。规划对于为风险管理活动安排充足的 资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础也是非常重要的。规划风险 管理过程在项目构思阶段就应开始，并在早期的项目规划阶段完成。11.1.1规划风险管理：输入项

7、目范围说明书项目范围说明书为了解与项目及其可交付成果有关的各种可能性提供了清 晰地感官，并建立一个框架，以便人们了解最终可能需要多大程度的风险管理。 这已经在5.2.3.1节讨论。成本管理规划项目成本管理规划定义了应该如何核定和报告风险预算、应急储备和管理储 备。这已经在7.0节讨论。进度管理规划进度管理规划定义了应该如何核定和报告进度应急储备。这已经在6.0节讨 论。沟通管理规划沟通管理计划定义了项目中的各种互动关系，并明确由谁在何时何地来共享 关于各种风险及其应对措施的信息。这已经在10.2.3.1节讨论。企业环境因素可能影响规划风险管理过程的企业环境因素包括，但不限于组织对风险的态 度和

8、承受力，它们描述了组织愿意和能够承受的风险的程度。组织过程资产可能影响规划风险管理过程的组织过程资产包括，但不限于：风险类别；概念和术语的通用定义；风险描述的格式；标准模板；角色和职责；决策所需的职权级别；经验教训；负责人登记册。在编制风险管理计划的过程中，应该把负责人登记 册作为重要资料之一加以分析。11.1.2规划风险管理：工具与技术规划会议和分析项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、 相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及 其他相关人员。会议确定实施风险管理活动的总体计划；确定用于风险管理的成本种类和进 度活动，并将其分别纳入

9、项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的 使用方法；分配风险管理职责；并根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关 风险类别和术语定义等的通用模板，如风险级别、不同风险的概率、对不同目标 的影响，以及概率影响矩阵。如果组织中缺乏可供风险管理其他步骤使用的模板， 会议也可能要制定这些模板。这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。1.3规划风险管理：输出风险管理计划风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理，它是项目管理计划（见 4.2.3.1节）的子计划。风险管理计划包括以下内容：方法论。确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，

10、以及风险 管理团队的成员，并明确其职责。预算。分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并 建立应急储备（见7.2.3.1节）的使用方案。时间安排。确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立 进度应急储备的使用方案，确定应纳入项目进度计划（见6.5.3.1节）的风险管理 活动。风险类别。风险类别提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统 地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的 分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解结构（RBS）。RBS是按风险 类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所 属领域和产

11、生原因。示例见图11-4。风险概率和影响的定义。需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施 定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险管理过程中，应该根据具体项目 的需要来“剪裁”通用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程（见11.3 节）使用。图11-5是关于消极影响的定义的例子，可用于评估风险对4个项目目 标的影响（可对积极影响建立类似的表格）。此图显示了用来表示影响的两种方 法，即相对量表和数字量表（在本例中是非线性的）。概率影响矩阵。应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优 先排序。进行风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵（见3.2.2节）。根据概率和影响的各种组合，把风险划分成高、中、低级别，以 便进行相应的风险应对规划（见11.5节）。通常由组织来设定概率影响矩阵。修订的负责人