谁能够胜任中国企业跨国并购的整合经理

1、.：.；谁可以胜任中国企业跨国并购的整合经理？职业词典：整合经理与其说是一个在组织中的管理者，倒不如说更像一个新公司里的创业者。好像一个新公司，并购伊始，一个战略方案和财务方案就会出炉，给大家展现一个新的组织对未来的想象，整合经理要经过流程建立组织制度把这些想象变成现实。杰克韦尔奇曾经说过：找到适宜的整合经理，并购整合就完成了95。可见整合经理在并购后的整合过程的重要性。然而，并购后的整合任务是有待于定义的任务，并购中的整合经理，作为特殊时期的特殊人才，非常奇缺。什么样的人可以胜任这样的特殊义务？整合经理每次面对的并购情况都不一样，这个过程中涉及的人的角色以及他们之间的关系，是不太好定义的。整

2、合过程更像是艺术，没有固定的方法可仿效，需求发明和不断创新，但是每次并购整合经理都得完成一些主要任务见图，这些特殊的任务要求整合经理具备一些特殊的素质。整合经理主要素质要求1.对并购方要非常了解对并购方要有深度和广度的了解。由于被并购方的人员会问整合经理关于并购方许多关于内部规那么、如何起草报告、到哪里去获取相关信息，如何回答客户疑问等等大量问题，所以整合经理应该对并购方的内部运作了如指掌，同时还认识许多不同部门的人，还得和高层有比较好的关系。2.愿做无名英雄整合经理既要强硬执行一些决议，又要和各层级员工之间进展有效沟通。这要求整合经理除了具备阅历和个人阅历外，更重要的是要有自自信心和安康的人

3、格。由于很多时候，整合经理完成整合后会分开，真正的功绩会归功于在任的管理层，虽然有相当权益，不能把本人当成新组织的CEO，这要求整合经理要求良好的心思和职业素养。3.处变不惊做一个整合经理，每天生活在变化和某种混乱之中，要调动跨部门、跨区域、跨文化的团队，需求特别的管理才干和气质，还需求灵敏，不能追求过于完美。由于整合任务团队汇报机制并不是确立的，还有很多都是第一次做，以前的工具能够都派不上用场，因此，整合经理不仅需求经过制度上的权益关系鼓励组员，更需求运用个人的指点才干和沟通才干，让整个整合流程更加有意思并有意义，来鼓励大家为新的组织努力任务。4.有责任心地独立任务由于所处位置的特殊，没有人

4、通知整合经理每天应该干什么，只能独立完成任务，还要坚持很强的自动性。5.情感和文化智慧假设并购没有涉及人的问题，那么一切好办得多。但是，人恰恰是并购后整合的关键环节，这就要求整合经理拥有高度的人方面的智慧，才有能够平衡各部门、各文化、各区域之间的关系。尤其是跨国并购，整合经理还得充任文化大使的角色，协助 各方了解文化差别，并协同这些差别，建立互置信任关系。CEO VS 整合经理并购过程中，并购方CEO或最高管理者应该亲身选择适宜的整合经理，如今普通的做法是CEO选择一位中高层经理，让其暂时分开如今的岗位612个月，去指点并购的整合任务。由于这项任务特殊，选择适宜的人选非常重要。1.素质要求较高

5、整合过程虽然是一次性工程，但比普通工程复杂和重要得多，对素质要求比较高，不能选择级别过低的管理者，很重要的一点是整合经理随时都要和并购企业最高层交流，因此，整合经理能够个人还没有很大的权益，但却是最高级管理者的耳目。整合经理应该是当过总经理，本人单独管理过组织，知道什么时候可以本人做决议，什么事需求请示，同时在企业多个部门任务过，能和不同的部门沟通、协调、协作。整合经理应该从企业的内部选拔，由于整合过程要求整合经理详细了解公司，并且和许多部门、关键管理者有良好的个人关系。2.尽早选择整合经理，尽早让其介入并购最好让整合经理一开场就参与并购谈判过程，让其了解并购整个过程中关键要素，清楚哪个客户、

6、哪个关键人才、什么工程等等能协助 两家企业并购后更好地实现期望价值。这样，整合经理就会开场预备方案向高层建议如何挽留关键人才和主要管理者，保证并购后整合的胜利。3.CEO大力支持整合经理假设没有CEO的支持，无论多么努力都难以胜利。CEO首先必需置信整合经理，由于整合经理了解整个整合过程，能够有时提出一些和CEO不同的看法，CEO应该能接受不同的看法。另外，CEO要给整合经理充分的权益执行整合过程，允许整合经理随时有权益和本人见面。当CEO不在时，由整合经理主持并购整合会议。这样，整合经理方能有足够的权益执行一些困难的决议。整合经理开场任务之前，首先，一定要获得公司CEO的支持。在整合过程中，

7、谁是最高决策者，整个决策的流程如何，在遇到困难时如何获得整合所需的资源。这些都必需得到CEO确实认。整合经理的职业开展由于整合经理任务的特殊性，曝光率极高，根据我们的调查，完成整合任务的整合经理职业开展是多样的，大部分整合经理完成一次并购整合义务后，都被提拔到更高的位置，但也有一些回到并购以前的位置或者继续担任新的并购整合任务。不论从事任何任务，他们都是企业非常关键的管理者。职业写真： Bill Quinn先生强生整合经理的故事在1998年7月，美国强生公司以37亿美圆收买了Depuy公司后，委派Bill Quinn担任并购后整合任务。Quinn先生成为强生史无前例的整合经理，他对本人将要扮演

8、的角色还相当迷惑。Depuy是世界一流的整形外科器具消费商，有3000名雇员，15套消费设备，产品销售普及世界。它比强生本人的整形外科器具消费部门要大得多了，而它们就要合并在一同。所以，虽然新组合成的公司向强生集团医疗设备事业部总裁汇报，但是合并后的主要高级管理层都是Depuy公司留下来的。作为强生质量管理学院的总监和公司18年的老员工，Quinn对强生公司的商业运作以及如何去进展提高是相当有把握的，但是这里需求些什么呢？究竟是谁在并购谁呢？在这宗并购里，整合意义何在？而他如何去发扬作用呢？这样，在很多时候，整合经理面对的第一个挑战就是如何定义本人的角色。Quinn度过了异常忙碌的两个星期。他

9、采访Depuy和强生合并中相关的关键人物，尽能够地阅读一切并购与产业相关的资料，咨询了比较有阅历的商业开展专家。他还咨询了数家咨询公司，每一家都对并购整合从本人的角度给出了建议。泄气筒+双刃剑很快，他开场清楚本人将要扮演一个什么样的角色了。他想他的任务是指挥这个整合过程的运作。他应该在双方公司都建立一个很有权威却又很公正的笼统。也就是说，他扮演的是顾问的角色，但是这个顾问可以接触到将要接纳新组织的最高层执行人员。他成为整合管理委员会成员之一。委员会中有两名Depuy的高层，他们是将要直接纳理新公司；还有新公司上级老板强生集团的医疗设备事业部总裁。确实，Quinn总结道，比起获得委员会成员这个身

10、份而言，他更需求接近新公司上层老板的时机。但那并不意味着他直接向强生集团的医疗设备事业部总裁汇报。其实，谁向谁汇报的关系从来都没有正式宣布过。重要的是，公司上下的人都知道，Quinn在任何时候都可以去找医疗设备事业部总裁，这曾经让他们以为他是非常重要的。当整合过程不断深化的时候，Quinn开场想象的角色得以证明。但是他又扮演另外两个角色，他原先是没有料想到的。首先让他诧异的是他成了人们宣泄情感的泄气筒.每个人面对宏大的压力，他解释道，他们都想保证所做的每一件事情都是正确的，由于他们不情愿看到有人遭到损伤。很多时候，我就是他们发泄心情的地方。有一次，我通畅接了一个四个小时的。大多数时候人们都是在

11、冲我发火。开场时，我真实有点接受不了，然后有一天，我想通了，他们并不是冲我发脾气，这样，就简单多了。第二个让他诧异的是，能直接接触强生的高层是双刃剑.这既给他带来了影响力，又使得人们希望他利用这个影响力向强生的高层和整合委员会提出建议假设他们觉得新公司的方向出了问题。双方公司的一些管理者都不情愿直接向医疗设备事业部总裁和整合委员会提出反对意见。提出异议犹疑的缘由是由于他们这些人将是他们的新指点。但是Quinn所处的位置有利于他提出一些不同的看法，由于他和新公司没有什么既得利益。但是这样做是需求勇气和耐力的。Quinn说道：这是做他以为对的事情和做如今看起来比较容易的事情之间的矛盾。比如说有一次

12、，我一共做了三次努力才改动了他们对于一个重要决议的想法。有时，这样的反复让人觉得不温馨，就好似我不懂得什么是不一样。放弃是异常的容易。这样的勇气带来了很好的报答：在Quinn的协助 下，这次的整合完成得比以前强生的整合要顺利许多，少了很多冲突。强生留下了想要留下的人，并购到达了预期战略和财务目的。现实上，强生的高层经理以为这是强生最胜利的并购，而就在这个工程开场一年之后Quinn又被强生派去担任另一个更大的并购整合工程。根据我们的调查，整合经理的位置普通都是暂时的。整合经理完成并购整合义务以后，不同的公司对整合经理有不同的安排，大部分会被提拔到更重要的管理位置，有些回到原来的职位。谁胜任中国企

13、业跨国并购的整合经理中国企业中比较适宜担任整合经理的人选应该是：首先，了解本企业文化，在企业内部有相当好的人脉，在企业中多个部门任过职，当时，还要一定的国际阅历，能和不同文化背景的人进展有效沟通，能博得被并购方的信任。中国企业跨国运营的时间比较短，如今频频进展跨国并购，虽然从战略思想上是可以讲得通，但是假设落实执行，真正把并购转变成价值，最大的挑战能够是国际人才的缺乏，能胜任中国企业跨国并购整合的人才非常奇缺。中国企业比较喜欢招聘外籍空降兵，恐怕不是中国企业国际化的最好出路，由于空降兵不了解中国文化，还有对中国企业文化的顺应也是问题。最好的出路应该是本人培育国际人才，这样才干培育了解中国文化，熟习中国企业文化，能在国际市场执行中国企业战略和企业文化。中国企业国际人才战略可以自创三星在国际人才方面的未雨绸缪战略。1997年，在三星战略重要转机时期正式成立孵化国际化人才的三星全球战略家部Samsung Global Strategist GroupSGSG，这个部门直接由董事长办公室担任。SGSG的使命是培育优秀的国际经理人非韩籍经理人，提升三星的商业表现，使得三星成为一个胜利的全球企业。这工程主要的目的是海外人才的三星化，促进其他的文化和三星文化交融。这个工程的毕业生被培育成为全球战略家Global Str