不可不知的超市成本控制

1、作为超市的运营者，争取最大的利润空间是其追求的目标。 要得到理想中的利润， 除了市场、商圈等外部因素外，强化自身的成本管理也是十分重要的手段。商品的采购成本在采购商品时， 供应商提供给超市的批价在超市方面通常称之为进价。 许多 中小型超市在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。成本=（第一次进价X第一次库存+第二次进价x第二次库存+ +第n次进价x第n次库存）*（第一次库存+第二次库存+ +第 n次库存）例如超市在引进335ml可乐时，第一次为1.5元/瓶，引进100件（每件24 瓶），第二次为 1.4 元/瓶，引进 100件，而在第二次进货时，第一次进的货还剩 20 件，贝成本=（1.5

2、 X 20X 24+ 1.4 X 100X 24） - （20X 24+100X 24） = 1.417 元/瓶若此时要对商品售价进行调整，贝应按 1.417 元/瓶为成本进行调价。因为 库存的管理是依据先进先出的原贝进行配送的， 并且在电脑中对分店的销售库存 冲减是由少到多进行的， 也可认为是先进先出， 所以在核算成本时应该依照每次 库存的增减而有不同的计算起点。例如当第三次进货时，库存只剩 20件，贝说 明第一次的货已全部销售完毕，在计算成本时应以第二次进货时的价格 1.4 元/ 瓶为核算初始值。以上是对成本的核算过程予以说明， 在采购过程中， 如何才能做到以尽量低 的成本引进商品至关重要

3、。 当一名采购人员要引进一种商品或商家向其推荐某种 新产品时， 采购人员必须对该商品的市场状况有较深的了解。 所谓市场状况指的 是商品在该市场的销售情况（或周边市场情况） 、市场价格、竞争企业是否有经 营该商品。对于市场的销售情况， 可以是预估的 （要求对该产品的性能要深入了解， 结 合当地的居民消费情况） ，也可以依据已经在经营的同类产品作出决定。例如， 在引进化妆品时就可以依据当地居民的皮肤质量、 气候状况、消费水准及消费习 惯进行判断。 这样即使是首次引进到该地的产品， 也能够依据产品的特性判断出 销售的大致状况。 某系列化妆品大部分属油性， 如果当地处于潮湿闷热地域， 居 民油性皮肤居

4、多，就可以知道该区域的销售状况必定不会太好。在经营品种繁杂的中小型超市， 采购人员在调查市场时因为产品品牌及品种 较多，往往难以全部予以考核，有一些商家拿来的可能是已退出该地区的产品， 那么，引入了该类产品，必然会引起积压。销售量的大小直接影响商品的采购量， 在与供应商进行价格谈判时， 小批量 采购处于不利的地位。 目前，许多厂家还不能控制其产品在各地市场的价格， 供 应商占有很大的价格主导权， 若有竞争商家销量大于本企业， 这就使得本企业在 价格竞争中处于劣势。 由于买方市场的形成， 厂家为了能把产品销出去， 除了技 术革新外， 都在价格上大做文章， 在超市采购谈判中， 供方大都以返利鼓励超

5、市 提高购物量。例如某厂家规定以 100件/月的销量为底线，每增加 10件返利 2%， 增加 50 件以上返利 3%，大量采购促使采购成本下降。因此在判断好市场销售前 景的前提下， 以提高采购存储量来得到供方的低价优惠和返利政策， 比小批量频 繁采购要降低许多成本， 而且量越大成本越低 （更何况小批量的采购还会增加物 流成本）。对竞争企业商品的价格或销售状况进行观察， 作出合理判断也是降低采购成 本的有效途径之一。 本企业采用的一种方式是， 每家连锁店定期向业务部门提供 当地市场价格， 业务部门依据该信息与本企业对照， 对价格作出合理调整或要求 供应商调整进价。 例如一瓶 250ml 纯净水进

6、价 0.7 元，零售价 0.8 元，而市场均 价为 0.7 元，那么在核实供应商是同一公司的情况下， 可以要求该供应商作出解 释，或在第一次业务谈判时就规定好一旦出现该类情况对供方的处罚条款。 如此 一来可不时对商品进行调整， 至少做到在引进时与市场其它企业是同步的， 不至 于在成本方面有太大劣势。在当前商品市场管控不利的情况下， 经常到外地去看看市场、 走出去采购， 有时 也可以降低成本。 本企业在某段时间运作中， 从各连锁店反馈来的某种沐浴露信 息中发现， 有一家竞争对手的零售价一直都是以本超市的成本价在销售。 原先一 直以为对方为了竞争， 不惜以一种或几种商品作为特价进行销售， 因为这种

7、情况 在业内是经常出现的。 但一次偶然的机会， 公司高层人员到邻近一个地区去考察 时，发现该地区该种商品的零售价更低， 看来经销商的利润是相当可观的， 后来 经与厂家协调才解决这一问题。商品的管理成本管理成本包括办公费用、 人员费用、 物业管理及相关设备费用等成本， 它贯 穿整个企业的运作。在办公费用成本中除了用电、 用水等费用外， 还有单据的费用。 在超市的日 常运作中，主要有以下几种常用单据： A新产品采购申请单；B商品验收单、商 品配送单；C商品价格调整通知单（分进价和售价）；D商品退货单；E商品调拨 单；F残次品处理申请单；G商品销售单；H仓库库存采购单。另外根据各个企 业不同的运作情

8、况， 可能还会有一些表单用于补充。 例如本企业在运作过程中还 有：a库存品三期调查表（生产日期、保质期、保存期）；b滞销品申报表；c日 销售金额登记表；d商品报废申请表；e员工工资核算表；f商品分类月销售对 比表（对于业务部门）等。以上所列表单除了在管理方面起重要作用外， 也是核算企业资金动向一个十 分可靠的依据， 能帮助业者对企业的发展作出正确的判断。 但是如果表单管理不 善，那造成的直接后果可能是大笔资金的损失。 举例来说， 若仓库管理人员在填 写完退货单，且自己和供应商均已签名，并由供应商把商品带走后遗失该单据， 则企业在月末与供应商结账时就会损失该单所列金额。 同时在管理不到位的情况

9、下，供应商退货越集中就越容易造成损失。本企业在两年前由于相关经办人员意识不强、 高层人员未引起重视， 造成单 据丢失严重， 有的被供应商拿走， 有的被当成废纸丢入垃圾箱。 在月末核算利润 时经常听到老总在念叨： “为什么每月营业额有这么高， 而帐上怎么不见多少钱 呢？”这与单据的管理有很大的关系。 在引进了全套电脑自动化系统、 规范了各 项单据的管理后， 各种渠道的资金流失得到了控制。 就拿退货单来说， 先完善了 电脑的库存后， 专门设置退货部门， 在电脑中用数据表予以体现。 若电脑中显示 供应商在退货部门有商品出现， 则信息中心就打印出退货单， 电脑室留一联 （供 应商签名后由仓管人员送电脑

10、室） ，到月末结算时， 即使仓管人员的那一联丢失， 财务部门还可以依据电脑室保存的那一联予以核对。在控制了管理方面的漏洞 后，公司经过总体的财务核算， 在同等销售量及采购成本大体一致的情况下， 利 润增加了 2.53%人员费用的管理要求管理决策部门对公司各个岗位的工作量及工作性质要 十分了解， 这样才能做到在不影响工作质量的前提下尽可能节省人员费用。 本企 业经过长期的观察并对工作进行详细的评估后， 改以往的柜台负责制为片区负责 制，仅连锁店中一个片区就可节省 12名职员。人员调整后除了工作中强调互 助外，由于利益驱使，也能使得员工间互相学习，互相监督，更加熟悉商品特性 及价格；定期对部分员工

11、进行轮调，作为管理人员培养对象。经过一番调整，整 个企业节约了 1/4 的人员费用。 由于员工对商品熟悉， 顾客在购物时多了一个向 导，使得整体的购物软环境得以提升。在业内流行这么一句话： 选好了位置就等于成功了一半。 企业必须根据自身 特色去选择店址而不能仅依据考察来的几组数据作出的理论性判断， 例如麦德龙 的经营是以会员式的批发为主， 那么其选址方式就与家乐福等以居民为主体顾客 群的选址方式不同，要认真考虑交通、停车等方面的因素。除了店址（包括物业管理费、店租等） ，设备成本就是接下来装修的整体安 排是否合理等问题了。设备包括照明、冰柜、冷藏柜、保鲜柜、空调等。就比如 说在安装服装片区的灯

12、具时， 白炽灯和有色灯的搭配是必要的， 但是两者的比例 及每个灯的间距就值得研究了， 安排不当， 要么就是整个片区太暗， 没有体现出 服装的色调，要么就是灯光太多造成浪费。商品的退货及损耗成本作为零售行业， 为了减少损耗， 在与厂家或经销商谈引进商品时， 货物的退 换是十分重要的一个内容。 若在这一环节上没有得到支持， 在以后的货物流转中 将会出现大量的积压品和过期品， 造成资金周转越来越困难， 损耗加大及至最后 对企业的信誉产生不良影响。 本企业在管理未得到规范前， 有一次竟造成一批货 30%的退货率，在合同未明确规定退换条件的情况下，各厂商都不愿承担如此多 的退换货， 并且有部分供应商还对

13、本企业的运营能力产生了疑虑， 该批货处理了 半年竟还有几千元无法处理只好报废。那么在退货过程中， 要注意哪些事项呢？首先应该核准实际数量与单据是否 相符，其次应注意退货时的价格， 若应用电脑管理， 则退货时对价格的处理方式 主要有以下两种方式：1 、以进货验收单的单据号为准，依批次对商品进行退货。此种方式对于单 据与商品的流程控制较为严格， 并且要求销售时也能依批次进行管理。 此时的退 货价格就应该以该批次的进货价格为准， 此种方式不会造成价格差异， 但对于中 小型超市而言， 其小批量、 多批次的进货方式， 对此种操作方式的执行有较大的 难度，若管理不完善还有可能造成资金管理上的混乱。2、依成

14、本价进行退货。该方式是把电脑中显示的最后一次成本价定为退货 价格，虽然此种方式会造成进货和退货间产生一些价格差异， 但总体而言供销双 方并不会造成太大的差额。 那为什么不按最近一批货的进价退货呢？超市经营的 商品在市场的直接引导下会产生价格的波动， 供方也会对批发价格作出相应的调 整，因而可能会出现最近一次的进价与当初的进价差别很大， 特别是应季性商品 尤为突出， 那么不论是供方还是超市本身都有可能遭受损失。 由于当前处于买方 市场，在新产品投入市场后价格就呈不断下滑的趋势， 按最近一批货的进价退货， 受损方很大程度上会集中在超市方。另外，超市的损耗表现为被盗、破损、过期、变质等。关于损耗，业

15、内有这 么一句话： 承担不起被盗或其它的正常损耗， 就不要从事超市行业的经营。 在业 内普遍认同的损耗为23%。，这一数据也经常被用来评估各连锁店的业绩。该 如何减少损耗，超市业者可算是费尽了心机。防盗报警器、凸面镜、监控器、保 安等各种方式正在超市中不同侧重地被使用。 但许多方法除了产生一些心理影响 外，对于真正的惯偷收效甚微。笔者在实际运作中收集以下几点供参考使用：1、在收银台附近设巡视人员 （保安或超市管理人员） ，主要防止内外勾结的 偷盗行为；2、对超市使用的购物袋统一管理，避免小物品用大袋给小偷以可乘之机， 还可借鉴沃尔玛等外来超市在出口处设一盖章人员，对电脑销售单进行盖章；3、设便

16、衣保安，法国的一些超市，为了避免引起顾客的不满情绪，由保安 打扮成顾客形象在超市内购物；4、为防止内盗，制服没有口袋等方式都是可行的。 除了被盗，商品的破损、过期、变质等都与管理的好坏分不开。本企业就有 一连锁店出现过整箱方便面过期的记录， 就是因为换营业员后管理人员没有跟踪 到位，而商品上柜时没有把原先在柜台上的商品往外移， 经过一段时间后， 总是 新到的商品被销出， 而早先被摆上去的就过期了。 公司管理层吸取教训， 制定了 商品三期检查表，并要求对各种含保质期的商品提前作出申报。如方便面为 6 个月的保质期，就要求分店在保质期前 1-1.5 个月时上报库存情况，经汇总后 依据各连锁店的销售

17、情况对商品进行调拨或折价处理。经过严格的成本控制、 管理到位、各尽其责， 就能在成本上比竞争对手占有 更大优势， 就不难在价格上压倒对手， 确保公司的利润， 使公司在整体的品牌经 营中拥有强大后盾。超市利润流失的“五大黑洞”经过短短几年的发展， 超市已成为我国零售业中发展最快、 潜力最大的业态。 但是，目前有为数不少的超市，包括部分连锁业百强企业却在抱着金碗讨饭吃。 说起销售额，气壮如牛、滔滔不绝，而谈及利润时却一脸的无奈和不悦。造成这 些习题的原因是超市不同程度地存在着如下“黑洞”。第一大“黑洞”商品成本高 大多数超市至今仍停留在代销和实销实结的商品交易初级阶段。 即便有些大 型超市，称为买

18、断经营，却也是徒有虚名。超市随意拖延付款，不负责任地将快 过期和过期商品及丢失损耗等， 一古脑推给供货商的事随处可见。 与此形成鲜明 对照的是，洋超市对买断商品，只要不是质量问题，经营中不会给供货商退货， 只要交货时点清数量， 店内丢失和损耗全由自家承担， 而且只要账期一满， 次日 贷款就可打到供货商的账上。 国内超市在给供货商带来种种无端损失后， 合作伙 伴又不得不将其最终体现在商品的价格上来。 如此循环， 零售商虽赢得了眼前利 润，丢掉的却是源头之水。第二大“黑洞”人力成本高以 10,000 平方米卖场的面积为例，洋超市雇佣员工一般为 200 人左右，而 我们的超市大多在 300人以上。规

19、模较小的超市，大多是 50 人1,000 平方米。 洋超市人均年销售额为 150万到 190万元人民币，我们的超市人均年销售额为 30 万至 100万元。最具典型意义的是，沃尔玛的美国采购总部负责分布在世界 各地的 3,000 多家店铺的采购业务。 2000 年其完成的购进任务约为 1,500 亿美 元（折合人民币 13,000 亿） ，而采购人员仅有 20 个，不及我们一个单位大卖场的 采购人数。 对此，一位国内颇有知名度的超市老总感叹： 每年仅人头费就要吃掉 好大一块。第三大“黑洞”营销成本高这主要反映在以下三个方面。 一是由于商品差异小， 每月的促销活动会将正 常毛利大大削减。 二是对商

20、品的及时分析、 调整和跟进速度慢， 使不少商品只占 货架，不产生销售额，沉淀了一部分商业利润。三是不注重规范管理，内偷外盗 和超市损耗严重。粗放经营条件下，放走的就是财富和利润。第四大“黑洞”财务成本高无论是国有商企还是民营商企， 自有资金不足是普遍现象。 超市除了拖欠客 户的有限货款外， 就是千方百计增加贷款。 目前尽管银行利息一降再降， 但一般 商企的财务费用支出要占销售额的 2 个百分点以上。这在当今零售业的平均净利 率不足 1%的微利时代，无疑是一笔很大的支出项目。第五大“黑洞”店铺成本高据统计，近年来国内超市的店铺 80%以上都是租用的。我们的租金本应在 “天时、地利、人和”中，占尽

21、优势。无奈却在洋超市一次支付近 10 年租金的 冲击下， 使我们的房租成本一般会比洋超市贵一倍。 如万客隆在成都的超市， 每 平方米每日支付一元一角， 而国内超市租用却要付两元。 相比之下，利润又得“缩 水”。在微利时代， 如不能及时对利润“黑洞”填漏补齐， 到头来，恐怕连微利的 机会也得丧失殆尽。加强连锁超市的财务管理超市作为一种商业形式，在国外已有 70 年历史，我国在 20 世纪 80 年代中 期出现了以百货、食品为主的超市萌芽， 90 年代初期进入初创期，目前超市已 进入细分差异化竞争阶段。 随着全球经济一体化进程的加快， 国外超市连锁企业 会以更快的速度、 更大的规模进入我国市场。

22、如果国内超市在近几年不加快发展 和提高管理水平，则会面临很大的威胁。一、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统（一）实行全面预算管理。 “全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳 入预算管理范围。 具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面 的分析，在此基础上， 超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研 究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充， 编制财务预算初稿， 最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制 度”相结合的管理方法。 “权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、 费用 开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展

23、部负责管理，广告费、 业务费分别落实到营运部和办公室管理， 通过权限管理可以落实经济责任， 确保 预算目标的实现。 “重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店， 报告的内容是 费用开支， 报告的目的在于控制。 因为各门店都是独立核算单位， 为加强对其管 理，规定凡在预算外的开支一律报总部审批； 预算内凡属于总部监控的费用如广 告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。重要项 目报告制度不但能使总部及时掌握下属门店监控项目的开支情况， 而且有利于门 店加强管理意识。财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。 财务部门要及时掌握经济运行动态， 发现情况，

24、 及时查找原因， 提出解决问题的 方法。对由于预算原因造成的偏差， 要修正预算指标， 使预算真正起到指导经济 的作用。（二）积极参与投资决策。1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的 前提是可行性分析。 由于业务和财务考虑问题的角度不同， 财务从投资项目初期 参与，共同进行研究分析， 可以使投资方案更趋完善。 我们采用的方法是在对投 资项目调研结果基础上， 由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告， 然后 经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看， 这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项

25、专业性较强的工作，作为建设 单位的超市总部在这方面往往缺乏经验， 为保证招投标内容的客观、 公正、合理， 维护各方经济利益， 可请富有专业知识和实践经验的社会中介机构参与。 同时加 强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程 全过程的动态管理， 它维护的是建设单位利益， 所以通过监理不仅可以有效地对 工程质量和施工进度进行监管， 保证工程按时保质完成， 而且可以控制成本。 对 竣工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作， 过去施工单位工程 决算高冒问题十分突出， 大型工程项目竣工后又不审价， 导致企业资产流失。 现

26、虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现 象，但仍未根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。 财务在付工程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。（三）加强结算资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁 超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据 这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金 使用效率。在具体操作上，超市总部投资金管理中心，承担资金使用、调度和管 理职能。 独立核算超市原则上开设两个帐户： 一个是基本帐户， 用于预算

27、内的日 常开支，资金由资金管理中心划拨； 另一个结算户用于日常开支以外的各项资金 收付，如销货款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实时监控。 非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定帐户。2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确 定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。 现在我们通过与银行合作， 承诺凡有“好美家”开具的商业承兑汇票， 客户需要 贴现时，银行保证予以满足。从而对进一步提高资金使用效率起到积极作用。3、进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有 了可能。超市销售最大特点是货币

28、资金流量大， 而进货款一般实行约期付款方式。 所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。 当连锁超市发展到一定规模时， 可短期运作的资金量会相应增加， 可以协定存款 率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作，增加企业效益。（四）加强存货控制。加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁 超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开 货架陈列和顾客自选为主。 鉴于这些特点， 企业要在以下几个环节加强对商品的 管理。1、进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还 是总部集中进货， 所进商品必须是目录内的， 这

29、样做的优点有利于加强对商品的 质量和价格进行统一管理。 总部对商品目录不定期进行完善， 坚持优胜劣汰， 凡 进入目录的必须是有市场竞争力、 有价格优势和质量有保证的商品。 其次，要建 立和完善计算机信息管理系统， 通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存 分析，形成计算机决策为主、 人工修正为辅的进货决策系统； 财务在进货环节主 要是控制商品的进价， 每次付款前， 都必须打开客户信息数据库进行核对， 以防 供应商价格高开、折扣少算等情况。2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结 果反馈给进货部门， 修正计算机进货决策系统的参数， 不断完善库存结构。 同时， 由于超市

30、销售形式是开架自选， 应加强商品的盘点工作， 通过盘点促进库存管理 和有效防止商场商品失窃，降低商品损失率。3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、 款式、价格等因素是进货退出的主要原因； 进货退出的管理是退货款的结算， 特 别是买断经营商品， 业务与财务信息传递必须及时正确， 防止发生坏帐。 某些超 市如经营装满建材的建材超市， 推出多余商品可以退回的售后服务内容， 对于销 货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。（五）健全内部控制制度。建材超市各门店业态相同，操作流程统一，管理 要求一致， 这就便于企业标准化管理。 实行标准化管理， 首先是建

31、立和健全企业 规章制度，重点侧重两个方面： 一是岗位责任， 即明确规定各个岗位的工作内容， 职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流 程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权 限。在制定岗位职责和操作流程时， 必须充分考虑内控是否完善。 其次是加强和 完善企业监督机制， 对企业各部门、 人员执行规章制度的情况进行监督检查， 要 制定相应的考核办法， 奖惩要与个人工作业绩、 服务质量和遵章守纪挂钩， 保证 经济业务正常安全运行。二、建立计算机分析和管理系统（一）实行会计电算化联网管理。目前的超市不再是孤立的、单一的卖场， 而是一种以集约

32、、连续、跨地域经营为特色的卖场。总部对各门店联网后，可以 通过远程查询功能， 进行即时监控。 监控的内容根据需要可以是财务会计核算的 全部信息， 也可以是某一方面的信息； 在监控中发现问题及时提出改进意见， 从 而提高管理效率， 增强了会计管理的广度和深度； 而且为公司所有门店提供了统 一的帐务系统和核算模式，为企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。（二）建立财务信息互换中心（财务 MIS 系统）。对财务部内部而言，由于 连锁超市店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；反之，门店也有 许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务 MIS系统，很有必要。在这

33、个 MIS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以 进行直观的点对点信息交流，或者串联 Net Meeting ，召开财务例会，这对于解 决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互之间的帐务问题很有帮助。对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企 业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字， 以便他们可以在第一 时间了解情况和做出决策， 同时将他们的要求和态度反馈到财务部， 让财务部能 迅速提供资料或做出财务处理。（三）建立财务资金电子审核系统。 由于连锁超市门店地域的分散性和总部 资金集中管理的特性， 往往给门店用款的审核和支付造成不便。 也就是， 门店需 要用

34、款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率， 同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛 盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批， 电子签名、 审批通过后的 “单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支 付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。（四）及时进行数据的分析。 要做好数据分析， 应建立计算机数据分析模块， 分析模块必须讲究科学实用， 能满足企业管理的需要， 能解决管理中可能碰到的 问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析 指标可以根据管理需要设定。分析

35、指标主要有：商品周转率、毛利率、保本点、 相关指标对总体指标的影响程度等。 通过指标分析， 可以完善库存结构， 加快商 品周转，进一步提高企业获利能力。三、建立统一的结算管理中心 建立统一的结算管理中心是连锁超市发展的必然趋势。 很多超市实行的是门 店确认、 总部付款的方式。 而确认则要到供应商送货后若干天才能办理， 确认后 供应商再把销货发票送到相关门店。 所以， 供应商收取一笔贷款至少走两次。 随 着门店数的增加， 供应商工作量很大， 而且这种结算方式不利于连锁企业向外拓 展。因此应建立一个统一的结算中心，这个结算中心拥有一个基于INTERNE平台，可以向供应商提供各个门店的结算清单， 收

36、到供应商发票后再统一支付， 即 方便供应商查询核对， 减少了供应商的结算手续， 提高了效率， 也有效控制了资 金，利于资金的预算安排。零售库存保本保利分析预算“保本、保利期”分析法是利用商品在经营过程中的进销差价、销售税金、 费用之间的数量关系， 将商品储存额或储存量的多少和储存期限的长短盈亏联系 起来，从经济效益的角度对商品储存进行预测分析， 据以控制商品储存时间的方 法。一、商品储存保本期分析 商品保本期可以从商品保本储存期和商品保本储存额两方面进行分析。 商品保本期是指商品从购进到销售， 不出现经营性亏损的最长存放时间， 它 所保的“本”，既包括进行分析时已经发生和支付了的商品购进成本、

37、 购进费用， 又包括进行分析时尚未发生， 但必将发生而又必须支付的费用、 销售费用等。 最 长储存期是商品盈亏的分界点。 在最长储存期内， 能取得一定的利润， 如果超过 最长储存期就会发生亏损。进行商品保本储存的预测， 必须了解影响商品盈亏的有关因素， 以及因素之 间有何种关系。 商品售价大于进价的差额称为毛利， 毛利减去应交纳税金后， 如 果与发生费用相等，即不盈不亏，正好保本，称为保本点，商品储存达到保本点 时的期限， 即商品保本储存期。 毛利和税金不随商品储存期的长短而变动， 商品 购进后至销售前发生的费用，如保管费、利息等，则随商品储存期长短而变动， 商品储存期越长， 发生费用越多。

38、超过商品保本储存时间越长， 发生的亏损越多。根据以上分析，商品保本储存天数的计算公式为：商品保本储存天数二（商品毛利率-商品固定费用-商品销售税金”商品日增 长费用根据商品保本储存天数和销售额可测算商品保本储存额，其计算公式： 商品保本储存额=平均月销售额X商品保本储存天数应用举例：设某种商品毛利额为 8，000 元，固定费用为 2，000 元，日增 长费用 60 元，则该种商品保本期可做如下计算：商品保本储存天数二（8 , 000-2 , 000）/60=100（天）由此可以看出， 该种商品保本储存期为 100 天，也就是说如果储存 l00 天刚 好保本，即不盈不亏，如果超过 100 天，多

39、存储一天就要亏损 60 元，如果能保 证在 100 天之内将商品销售出去，就能取得一定利润。二、商品保利期分析 商品保利期是指商品从购进到销售出去，能够实现目标利润的最长存储天 数，商品实际储存天数如果超过商品保利期， 就不能实现目标利润。 为了实现目 标利润，企业应掌握商品的实际储存期不超过商品保利期。保利期的测算是在测算保本期的基础上进行的，其计算公式为：商品保质期二（商品毛利率一商品固定费用一商品销售税金一目标利润）/商品日增长费用应用举例：设某种商品毛利额为 10， 000元，固定费用为 2， 600 元，目标 利润为 2， 200元，日增长费用为 104元，则该种商品的保利期为：商品

40、保利期=（10 , 000-2 , 600-2 , 200）/104 = 50天 从比例可以看出，该种商品保利期不应超过 50天，超过 50 天则不能实现目标 利润，超一天，就少实现目标利润 104元，因此，必须把商品储存天数控制在 50 天以内才能保证目标利润的实现。三、零售企业保本保利应用 零售企业应用“保本、 保利期”分析法， 主要是对所经营的商品进行保本保利期 管理策划。保本保利期管理实际上是对整个企业商品购、销、存全过程的管理。 （ 一 ） 采购进货部门运用保本保利期合理组织进货， 选择最佳进货渠道， 推高进货准确 率，在组织商品进货之前，以保本期为目标选进行两方面测算：一方面，测算

41、进 货地点对保利期影响， 另一方面确定商品的最大进货量、 毛利率和费用率的高低。 通过几个进货渠道的比较，以保利期为目标，选择最佳品种，最佳进货地点，最 佳进货时机和最佳进货批量。（ 二） 销售销售部门的主要任务则是运用商品保本保利期指导销售， 有计划、有重点地 推销商品， 设法把商品在保利期内推销出去。 如果商品出现了积压滞销， 就要设 法在保本期内销售处理出去。 若商品储存早已超过了保本期， 则尽早处理， 早处 理一天，则可减少一天的变动费用支出。（ 三） 储存储存部门通过保本保利期管理， 调查库存结构， 促进商品库存的良性循环。 其主 要任务是：在商品保管帐上记录商品的进货时间和保本保利期天数及各自的截止 日期，使仓库保管员在管理上心中有数。 对即将超过保利期限的商品要明显标志， 并提前向销售部门作出预报； 对即将超过保本期或已经超过保本期的商品要及时 督促销售部门进行处理。如何强化连锁店的资产、财务管理？、加速资金周转与其他一般商店一样， 连锁店的资金周转也极为重要， 正确的资金周转， 不 单是资金的筹措， 还要扎实地管理日常的资金收支。 按照帐簿， 正确地预测什