讯得资讯-物流客户周刊3

1、物流客户周刊北京讯得信息咨询中心 时间：2005/04/05-2005/04/11电话电邮：simple TOC o 1-3 h z 【客户开业和投产】2江苏-大金氟化工中国公司在常熟投产2福建-世界知名制鞋商ECCO投资7900万美元的工厂在厦门投产2上海-全球领先的电缆制造商耐克森新工厂在上海投产2【客户签约和在建】3天津-美国著名电讯服务商CellStar公司迁址落户微电子工业区3天津-ITT工业落户天津开发区 投资1250万美元3山东-投资3千万美元竹内工程机械项目落户青岛开发区3重庆-世界微型变压器巨头美国明康在涪陵建亚洲基地4陕西-中西部最大出版印刷基地

2、落户西安4陕西-西门子和ABB公司投资西安4陕西-陕西将建全球最大纳米粉体生产基地4四川-2.5亿元石油管材项目落户金堂5湖北-首家黄金制品工业园开工 年产值突破10亿元5河北-日本丰田汽车再度在河北投资建厂5江苏-全球领先的无纺布生产商PGI将在苏州建立新工厂5江苏-富士斥资3个亿苏州建厂6【深度分析】6物流加盟的三个顾虑6执行力是未来物流企业的关键7我国“第三利润源泉”整车物流模式漫谈9我国家电企业物流中存在的“不等式”10【国内物流动态】14天津保税区首季进出区物流总值同比增长37.2%14天津港今年一季度货物吞吐量跻身全国三甲行列15一季度上海港集装箱吞吐量完成396.7万标箱15上海

3、首个陆运物流集中监管区在杨浦港站建成15浙江宁波将建设全国首家区港合一的保税物流园区15成都机场将建新货运站16东莞香港“超级中国干线”即将开通 港台商赞赏16张家港保税区彰显化工物流优势16【国外物流动态】17低价RFID引发标签业动荡 售价仅1美分17【行业竞争】18中国外轮理货总公司正式加盟中远集团18嘉里物流采用webMethods产品提供解决方案19山东中邮物流发展日用品配送 签约徐州汉高19日本邮政公社联手山九开展小型包裹对华邮递业务20英运物流在上海赢得伟士通合约20国际快件巨头深圳争食21瑞士德迅海空运集团去年业绩辉煌21【交通运输】22扬子江快运开通首条定期国际货运航线 往返

4、于中国与菲律宾22奥凯航空意在货运22广州直航赫尔辛基将于9月上旬开通23山航开飞济南至汉城航线24日照港至釜山的第二条外贸集装箱班轮航线开通24南航新疆分公司将在西安开通两条新航班24温州往返杭州将通卡车航班24长荣/中远集运的亚洲/南非/南美东岸航线将延伸至中国内地24重庆机场将增3条国际航线25厦门航空公司开通香港福州航班25【物流展览与研讨】25美国供应链管理协会年会将于6月在深开幕25【客户开业和投产】江苏-大金氟化工中国公司在常熟投产 经过四年建设、由世界知名跨国集团大金株式会社投资的大金氟化工（中国）有限公司4月8日正式建成投产。 据悉，大金氟化工（中国）有限公司落户于常熟经济开

5、发区氟化学工业园，2001年起着手工厂建设，一期、二期总投资额为12860万美元，主要生产以四氟乙烯等为主的氟化工产品。附：大金株式会社中国网站2005-04-09 返回目录福建-世界知名制鞋商ECCO投资7900万美元的工厂在厦门投产 欧洲50强企业、也是世界五大原皮制造商之一和世界著名的制鞋企业丹麦ECCO公司，在中国设立的第一家工厂ECCO(厦门)有限公司4月2日在厦门同安城南工业区的厂房正式投产，三年内，它将成为ECCO公司在全球规模最大的工厂，投资额达万美元。附：ECCO公司网站 2005-04-06返回目录上海-全球领先的电缆制造商耐克森新工厂在上海投产 全球领先的电缆制造商耐克森

6、公司(Nexans)4月6日宣布，投资2200万欧元的新工厂耐克森(上海)线缆公司已于4月份正式开工，标志着世界先进的特种电缆开始在中国生产。此前，中国市场所需要的高档电缆全部依赖进口。这个位于上海浦东外高桥保税区的新工厂，将分两期实现耐克森产品在中国的本土化生产，第一期阶段，将主要生产核电站用电缆、船用电缆等，预计2009年的销售额将达1500万欧元。而自1986年进入中国市场后，耐可森在华销售额在2004年已超过8亿元人民币。耐克森大中华区总裁安道成表示，为了保证在中国核电电缆领域的领先地位，公司决定在设立这个新工厂，以实现产品的本土化生产。据悉，在目前中国的核电电缆市场，80%-90%的

7、产品由该公司提供，而在未来15年，中国还将建立20个核电站。此外，安道成还表示，中国将成为世界最大造船中心的趋势，也增强了耐克森在中国设新厂的信心，目前在中国出口船生产中，40%的市场份额由该公司占有。附：耐克森中国网站 2005-04-07返回目录【客户签约和在建】天津-美国著名电讯服务商CellStar公司迁址落户微电子工业区 4月4日，作为由美国著名电讯服务商CellStar（蜂星）公司与摩托罗拉（中国）电子有限公司合资组建的天津市飞鸿达利通讯技术有限公司，与天津微电子工业区总公司签订了1900平米的厂房租赁合同，正式落户微电子工业区。据了解，美国CellStar（蜂星）公司作为无线通信

8、产业中提供全球配送和增值服务的产业引领者，目前已成为美国著名的电讯服务商。天津市飞鸿达利通讯技术有限公司作为目前国内规模最大的摩托罗拉移动电话维修工厂，支持着遍布于国内的上百家摩托罗拉手机快速维修中心，目前已承担着摩托罗拉手机70%以上的售后服务业务。另据了解，飞鸿达利公司成立于2001年6月，注册地天津港保税区，注册资本800万元。为适应市场需求和业务发展需要，尤其是非常看中微电子工业区的IT产业聚集优势，故此做出了此次非常重大的迁址决定，同时该公司决定，下一步将利用自有资金扩大生产规模。附：美国CellStar（蜂星）公司网站 2005-04-11返回目录天津-ITT工业落户天津开发区 投

9、资1250万美元 4月6日，ITT工业(中国)投资有限公司投资1250万美元的ITT工业(天津)电子部件有限公司正式落户天津经济技术开发区，并于当天开始正式动工建设。 据了解，新建设的ITT工业(天津)电子部件有限公司厂房面积将达到70000平方米的超大规模，生产的产品也将由目前的电子按键和键盘，拓展到智能开关产品，届时新公司的业务范围将包括计算机，汽车及通讯领域的电子部件在内的多元化制造业务，预计一期面积 为18000平方米的厂房于2006年正式投产。 ITT工业公司创建于1920年，总部设在美国纽约州白滩，2004年销售额为68亿美元，其电子部件业务是高科技和移动通讯产品电子零部件的十大供

10、应商之一。附：ITT工业公司网站 2005-04-08 返回目录山东-投资3千万美元竹内工程机械项目落户青岛开发区 4月7日，总投资3000万美元的竹内工程机械(青岛)有限公司项目正式落户青岛开发区，这是这个区继科瑞特机电集团生产双钢轮全液压振动压路机后的又一个机械整机生产项目。竹内工程机械(青岛)有限公司由日本竹内制作所投资设立，一期投资760万美元。主要生产14吨以下小型挖掘机，项目达产后，预计年销售额可达14285万美元，产品50%以上出口日本。 日本竹内制作所于1963年设立于日本长野县，主要生产经营各种小型挖掘机、工业用搅拌机、叶片混沙机等，在美国、英国、法国均设有子公司，2004年

11、销售额近3亿美元。附：日本竹内制作所网站www.takeuchi-mfg.co.jp 2005-04-12返回目录重庆-世界微型变压器巨头美国明康在涪陵建亚洲基地 跻身世界微型变压器生产行业三甲之列的美国明康（Midcom）公司已定在涪陵区建设其在中国的生产基地。负责该项目引进的涪陵区投资集团某高层人士日前透露，目前明康已在涪陵李渡工业园区落实了厂房，所需各类生产用设备已由海外启运至香港、上海等地，待设备报关运抵安装调试完毕后即可投产。明康在涪陵预计总投入将达到2亿元人民币，主要生产通讯产业所需的变压器。建成后的明康涪陵工厂规模近2万平方米，年产值达5亿元，可吸纳5000余人务工，届时将成为明

12、康在中国乃至整个亚洲最大的生产基地。附：美国明康中国网站 2005-04-06返回目录陕西-中西部最大出版印刷基地落户西安 4月3日，总投资额40亿元人民币，建成后年产值60亿元、年税收5亿元的西安印刷包装产业基地在西安经济技术开发区草滩生态产业园内奠基，这将成为我国中西部最大的出版、印刷、包装等综合文化产业基地。 基地规划面积5000亩，其中首期规划2500亩，通过对出版、印刷、包装行业产业链的整合和优化，形成图书出版、材料供应、生产加工、产品销售一条龙，产品研发、信息服务、教育培训、图书物流等全面配套，成为大型的文化产业集群。按照规划，到2006年底，该基地引进各类入区企业200家，总投资

13、20亿元人民币，形成年产值30亿元人民币，税收2.5亿元人民币的规模；到2008年底，引进各类入区企业400家，总投资额40亿元人民币，形成年产值60亿元人民币，年税收5亿元人民币的规模。 目前，香港万裕集团、人民日报社西安印务中心等7个项目已经入区，计划总投资11.64亿元人民币。另有中国地图出版社、陕西省外文书店、唐都纸品等多个项目已明确入区意向。2005-04-05 返回目录陕西-西门子和ABB公司投资西安 4月初，世界500强企业之一的西门子公司再次与西安经济技术开发区签订重点项目合同，西门子信号有限公司二期扩建项目总投资409万美元，其中西门子出资287万美元。 此外，另一家世界50

14、0强企业ABB旗下的工业公司也与西电整流器有限公司签约，合资生产大功率换流器项目，项目总投资500万美元。其中ABB中国有限公司出资165万美元，项目建成后年销售收入将达到2.4亿元人民币。附：ABB中国网站 西门子中国网站 2005-04-07 返回目录陕西-陕西将建全球最大纳米粉体生产基地 4月3日，陕西太和科技股份有限公司与美国高博资产控股集团正式签约，双方就纳米粉体项目展开技术、资金和管理上的全面合作。签约后美国高博集团将首批注入3000万元人民币，用于两条纳米粉体生产线的建设和纳米产品产业链的延伸。该项目将于明年6月建成投产。 生产线建成后主要生产纳米粉体钛酸盐、锆盐系列、氮化硼粉体

15、材料和电子陶瓷等。这些产品主要应用在高端产品的原材料或涂层上，国际需求量非常大。待明年6月正式建成投入生产后，生产规模将超越国际知名纳米生产企业的规模，成为全球最大的纳米粉体工程生产基地，年产值可达10亿元人民币。2005-04-05 返回目录四川-2.5亿元石油管材项目落户金堂 近日又有多个项目签约落户四川金堂县，总投资达亿元。其中，投资亿元的成都中原总机石油设备有限公司的石油专用管材及石油机械项目与金堂正式签约落户三中园区，建成后预计年销售收入亿元。其余签约的几个项目分别是：落户三中园区的四川科信锅炉辅机生产项目、福源盼盼食用菌精加工出口项目。2005-04-06返回目录湖北-首家黄金制品

16、工业园开工 年产值突破10亿元4月7日，由北京戴梦得手饰制造公司和武汉新世界珠宝公司联合投资兴建的武汉新金手饰工业园，在武汉江汉经济发展区内破土动工。武汉新金手饰工业园总投资2.2亿元，工程分二期完成。一期工程投资5000万元，年底完工，主要有生产中心、研发中心和后勤保障中心。明年上半年就可投入生产，产品种类涉及黄金、铂金、钻石、K金和其它一些镶嵌饰品。预计年产值突破10亿元，是现在的8-10倍。2005-04-08返回目录河北-日本丰田汽车再度在河北投资建厂 近日，由日本丰田汽车株式会社全资子公司爱信精机株式会社独资设立的唐山爱信汽车零部件有限公司在唐山高新区落户。这是日本丰田汽车继在我省设

17、立唐山爱信齿轮有限责任公司之后，投资兴办的第二家汽车零部件企业。 据了解，该项目总投资9950万美元，注册资本4347.5万美元。新成立的公司主要从事汽车关键零部件、汽车零部件用精密冲模、精密型腔模以及模具标准件的生产、开发和销售。附：丰田中国网站 2005-04-06 返回目录江苏-全球领先的无纺布生产商PGI将在苏州建立新工厂 Polymer Group, Inc.(简称PGI)宣布，该公司将通过在苏州新建一个新的纺熔法(Spunmelt)工厂，并在南海工厂新增先进的化学键接技术，加强其在中国的业务存在。新的苏州工厂将使PGI成为中国最大的纺熔法生产商以及该国仅有的医疗织物纵向一体化生产商

18、。2005年1月加盟PGI执掌亚洲发展的该公司中国部门总经理Jay Cheng表示，该厂预计将于2005年第二季度开始兴建，计划于2006年中期开始批量生产。作为全球领先的无纺布生产商之一的Polymer Group, Inc.是一家针对工程材料的全球技术推动型开发商、生产商和营销商。该公司在全球各地经营21个工厂。附：Polymer Group, Inc.网站 2005-04-05返回目录江苏-富士斥资3个亿苏州建厂4月4日，日本富士胶片株式会社（Fuji Photo Film，简称富士）宣布将在中国建设第二座印版制造厂，主要生产印刷的重要原料预涂式感光版PS版和电脑直接制版。早在2000年

19、10月，富士在中国设立了第一家印版制造厂富士星光有限公司，这家公司由富士和中国印刷科学技术研究所共同出资2532.6万美元组建，其中富士（中国）出资60。这次，富士准备设立的第二家印版制造厂位于苏州工业园区，预计在2007年3月投入运行。和富士星光相比，新工厂的投资规模更大，富士称将斥资3900万美元（折合约3亿元人民币）来建设这座工厂。另一个重要变化是，新工厂改变了中外合资的形式，由富士新全资子公司负责经营。附：日本富士胶片株式会社网站www.fujifilm.co.jp 2005-04-06返回目录【深度分析】物流加盟的三个顾虑 越来越多的本土物流企业已经意识到，在缺乏足够的资金支持和国际

20、客源优势的前提下，遍布全国的物流运作网络已经成为其对抗国际同行的主要竞争力。不具备这一优势的直接结果就是难以得到大型客户的垂青。毕竟，大客户希望寻找的是能够为其提供全国标准化服务的物流供应商；而同时管理多个、甚至数十个区域性的物流供应商，其管理成本也会大幅度上升，这与其将物流业务外包以有效降低运营成本的经营策略相悖。为了尽快在短期内得到迅速扩张来满足大型客户的服务需求，部分具有相当资金实力的区域性物流企业选择了一种业内创新型策略加盟。在广东地区的某中小物流企业就是采取上述策略，于短期内在国内数十个地区发展了加盟商，迅速形成了运作网络规模。作为一家区域性的物流企业，如果仅仅从扩张的角度而言，这样

21、的策略无疑是成功的，因为扩张的目的显然得以迅速实现；从企业整体策划到实施完成所需的时间来分析，其成效也非常显著。但值得注意的是，具备了运作网络是否就等同于具备了运作能力，物流运作网络是否真的是大客户评估物流供应商的关键标准等等问题，是采取连锁加盟策略的第三方物流企业所不能避免的。因为，一个企业并不能为扩张而扩张，必须考虑的是，这样的扩张策略是否能够真正形成企业的竞争力。作为一家急需扩张的第三方物流企业，在采取加盟策略前，必须关注的是管理模式标准化问题，这也是其中主要难点之一。中国的面积约等于整个欧洲，辽阔的领土固然为物流产业提供了广阔的发展空间，但地域文化、风俗、区域政府之间物流政策方面的差异

22、等因素，也成为运作网络扩张的障碍。如果采取固化的加盟模式、加盟条件进行扩张，上述因素无疑会制约今后运作上的管理，并使各地加盟企业难以在经营上、业务运作上发挥出应有的灵活性。另外，如果整个加盟体系的生意未能与网点的增长幅度取得一致，则衍生出快速扩张带来的第二个问题，也是最致命的问题。每一个加盟商都希望通过加入这个网络为自己带来生意上的优势和发展，但如果加盟后其所期望的结果迟迟未能出现，必然挫伤加盟商的积极性，也削弱了领头企业对整个加盟运作体系的调控和管理能力。不得不提的是，由于领头企业只是一家区域性的物流企业，其业务的增长必须有一个渐进过程，采取加盟方式的运作网络布点过快，如何提升加盟商的收入及

23、利润问题是难以逾越的。并且，在以加盟作为纽带的物流实体中，由于加盟企业经营者依然拥有企业的所有权，那么整个加盟体系在经营过程中，还将面临如何实现“全国一盘棋”的难点。当领头企业接到一家企业的全国物流业务时，问题就出现了。承接全国性的业务最可能出现的结果是，虽然总体上能够有所盈利，但全国各个区域的盈利能力并不一致，甚至同一区域不同业务也有不同的毛利率，一些区域可能享有比较高的利润率，而另外一些区域则只能持平甚至亏损。在这种情况下，如何协调各个加盟商的运作，实现“全国一盘棋”就显得尤为重要。如果在该业务中处于亏损区域的加盟企业从自身利益的角度出发，采取抵制或消极态度，未能提供领头企业向客户所承诺的

24、标准化服务，将会给整个项目带来非常大的负面影响。这构成了物流加盟体系的“软肋”。有一点需要补充的是，目前国际上、甚至在国内的一些行业（如制衣、饮食业）中，也已经出现了非常成功的加盟案例。但是，由于物流业务的自身特点以及国情方面的因素，实施物流加盟策略只有在解决了所有权、经营权和分配方面的问题，以及在充分分析各区域特点的基础上，制订标准化的运作管理模式以后，才能在愈加激烈的市场竞争中真正形成自身的竞争力。2005-04-05返回目录执行力是未来物流企业的关键 在物流业，很多物流企业与领先公司的差距并不是人员与技术的问题，而是能否采用全面规划和总体设计的方法去组织实施供应链执行过程的问题。未来的3

25、PL将是具备这种能力的无缝联合体.对于希望继续保持竞争优势的3PL公司来说，新一代3PL正在快步走来。新一代的3PL会面临很多完全不同“内涵”的新的增值服务需求，而各方面工作的执行力将是满足这些新需求的关键。一、有执行力的增值的供应链服务未来的3PL提供的服务必须包括国际贸易（报关和制单）服务、安全合规性服务和多层次的执行(需求捕捉、订单管理、货运可见性和直达交货）服务。要实现订单、运输和存货即时的可见性，3PL就必须把预警（Alert）和事件管理（Event management）功能作为其基本服务的一部分。更重要的是，在延伸了的企业中每一个人都应当能够监测、存取、评价、响应和分析供应链活动

26、。这将要求企业延伸和增加其ERP和供应链技术系统的投资，使得企业能够就核心的订货和执行过程进行跨系统、跨部门、跨客户、跨供应商和跨合作伙伴的协调。基于需求的补货为3PL向客户交付服务提供了巨大的机会。获得准确和及时的需求计划通常会改善存货的管理，因为可以更好地制订运输和补货计划。事实上，当客户发现可见性和供应链事件管理功能随时可得的时候，就会很容易找到世界上最好的供应链管理方法：控制供应链，但自己不用实际执行。因为3PL长期从事供应链管理工作，所以能够向客户提供额外的计划和执行能力。这就意味着3PL的客户可以把更多的精力放在客户需求上而不是供应链的执行上。二、用可执行的方式降低成本降低成本表面

27、看不是一个新需求，但是，事实上，根据美国乔治亚工学院和CGEY联合进行的第七次3PL年度报告的研究，客户不使用3PL的原因是因为他们认为“成本不会降低”。根据同一项研究，有70%的客户把获得合适的IT功能作为与3PL合作成功的关键因素，但只有25%的人对他们现在使用的3PL的IT功能感到满意。这种情况有时是由于客户的原因，尤其是当客户对3PL过分强调自己的“独特性”而限制流程改进的时候。但另一方面，3PL没有创造一个在客户之间资源共享的“环境”也是一个原因。例如，3PL要安装一个诸如货运管理系统（TMS）的应用软件，并根据每个客户的实际情况进行客户化的行为是十分普遍的，结果消耗了大量的时间，花

28、费了大量的运营调试成本，更不要提3PL培训团队的工作负担了。未来的3PL将在其地区性的指挥中心安装供应链解决方案成套软件：比如欧洲地区、亚太地区和美国各装一套。所有的业务均由富有经验的专业人员使用单一的技术系统来支持一致的业务流程和应急计划。可以设想：如果不用去逐个地计划和管理一个客户来自不同地点的货载，地区性的指挥中心就会具有柔韧性，可以使用统一的技术手段来处理多客户和多地点货载的统筹配载和货运优化。这样对于3PL自身和客户都是可执行的降低成本的途径。三、用执行力保证可靠的，始终如一的服务水平始终如一的保持准时和完整的订货交付对每一个分销公司来说都是一个“紧箍咒”。要追求无缺陷交货，就必须懂

29、得：很好地执行一个不那么完美的计划要胜过制订了一个全面的计划以后并没有很好地执行它。“执行是关键”。不可预知的事情总是会发生的。3PL成败的关键就看它在为客户做正确的事情时如何及时对意外事件做出应对。正如3PL必须具有及时与客户沟通并重新安排期望值的能力一样，及时采取行动的能力是新一代3PL必须高人一筹的地方。不管客户在何时何地提出要求，新一代的3PL都将通过一个窗口对客户提供可见性、事件管理和应对决策服务，并且根据事先的约定保持一致的和可靠的服务水平。实际上，如果3PL要瞄准什么目标的话，那么，服务的一致性是第一位的（减少可变性和降低风险性），降低成本则是第二位的。可靠的和一致的服务对3PL

30、的成功极为重要。四、组合式的、柔性的、可共享的方法，加上最先进的技术3PL经常是做了技术的俘虏。因为过分热衷于系统的整合和客户化，3PL一直在为维护众多既不相同却又几乎（但不完全）类似的应用软件而苦恼，同样的版本不同的客户化风格，或同样的客户风格版本却不同，或者是版本和风格均不相同。维护这些复杂系统的成本开支将侵蚀公司的利润，正如它们会阻碍供应链系统的无缝执行一样。全球化的、多模式的新一代3PL将根据所在地区和运营模式使用最先进的技术。地区性的指挥中心将使用最先进的TMS应用软件，海运和空运舱位预留系统，需求计划和预测系统等技术，而所有这些技术系统全部通过顶级执行和可见性应用软件连接在一起。竞

31、争游戏的名字还是叫执行。尤其是在无情的市场上，要赢得客户并保持客户满意，3PL就需要创建一个柔性的和能够快速传递价值的环境。在3PL继续把工作重点放在操作层面上的供应链执行的同时，还需要制订一个与公司战略相适应的完整的战略IT计划。如果在这两个方面有所偏废的话，则可能危及公司的生存，特别是不断增加的IT系统维护费用和雇员流失风险将导致公司运营成本的增加和客户的不满意。可以说，IT技术正沿着从总体上协调战略、战术和操作的路线，朝着即插即用的方向发展。五、采用“销售加执行”使流程控制和人员配置协调一致目前，3PL产业所采用的基本上还是由投标请求书（RFP）驱动的运营模式。在这种模式中，服务销售和实

32、际交付服务的专业人员一般不在同一条管理线路上。但是，未来的3PL将更多地采用销售加执行（seller-doer）的运营模式，将更偏向于一个以交付服务为价值取向的企业组织。换句话说，服务销售人员或团队要实际执行服务的交付工作，以避免常常导致成本超支、客户抱怨，或两者同时发生的执行过程的低效率和脱节。为什么这么说呢？因为在传统的由功能部门驱动的运营模式中，销售、执行和具体操作职能被组织管理的架构分离，物流服务的销售人员对执行情况的好坏并不承担全部责任。采用“销售加执行”模式，未来的3PL能够控制由于过度承诺和实际不能全部兑现所产生的商业风险，就有可能组建具有跨行业运作和项目管理能力的团队能够把适当

33、的方法和专业知识引入服务流程并根据承诺交付价值的人所构成的团队。对新一代3PL公司的雇员来说，仅仅掌握传统的物流运作流程是远远不够的。他们应当成为供应链技术系统、最佳执行流程设计、安全管理、知识管理和传递方面的专家。实际上，谁能真正理解计划的价值并严格按计划执行，谁就会在未来获得最辉煌的职业生涯。作为一种文化，未来的3PL将提倡多样化服务和国际化体验，并为它的雇员提供培训和多地区工作经验。同时，公司文化将认为知识不再是职业发展的硬通货，而知识的“分享”却应受到奖赏。因此，公司文化必须造就一批知识领袖。简而言之，在这样的公司文化氛围中，每个人都要不断地接受挑战和重新评价。2005-04-08返回

34、目录我国“第三利润源泉”整车物流模式漫谈 随着我国汽车产业规模的迅速增长, 诱人的“蛋糕”不仅引来了通用。丰田等全球最为豪华的汽车生产军团。与此同时，荷兰TNT、挪威华伦威尔森等世界顶级的汽车物流巨头也像影子般纷纭而至。和其他领域的外资引进一样，这些物流巨头的到来，为我们带来了雄厚的资金和科学的管理理念及运作模式，同时又给我国物流企业带来一定的挑战和压力，而这种压力又是全方位的，包括管理模式、市场渗透和成本控制等等。我国整车物流正处于重大变革时期。本文简单对我国整车物流模式现状进行阐述。 对汽车物流的产业环境而言，汽车物流无疑是朝阳产业。但是在我国，高速增长的汽车业刚刚触及汽车供应链管理的边缘

35、，真正意义的汽车物流才刚刚起步。整车物流作为汽车供应连管理的一个组成部分，其发展程度是与整个供应连及产业环境同步发展的。就整车物流模式而言，大致分为三种；一种是封闭性很强的企业内部物流，也就是第一方物流，这种模式下，企业拥有完整的物流设施和人员配备，隶属于企业的销售部门。第二种是开放性很强的第三方物流，这种物流模式便于处理供应链末端任务，在尽可能靠近消费者或者买主的地方完成产品的制造，降低运输成本，减少供货时间，便于提供定制化产品，增加收益，增强客户满意度。第三种是介于上面两种模式下的一种，称为外协物流。这种模式得到发展背景是：对许多自理物流的公司来讲，选择完全封闭自身的物流系统，变动性太大，

36、他们不愿意处理掉现有的物流资产，裁减人员、去冒着过渡阶段作业中断的风险。为此，有些公司宁愿采取逐渐外协的方法企业将自身物流职责部分转移。 在社会化分工不断深入的背景下，物流配送功能必将从制造企业中剥离出来，把物流管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，从而降低作业成本、减少投资，将资源集中配置在核心事业上，促进汽车新产品的开发与产品质量的提高，是世界汽车物流发展趋势，第三方物流模式将成为未来的主导型物流形式。但由于历史的原因和体制上的问题，我国汽车物流则处于刚刚起步阶段，正经历着传统模式的大变革，传统的物流模式正在向外协物流和第三方物流转变。 就外协物流而言，欧美汽车制造公司通常采用的方式有以

37、下几种：第一，采用系统接管形式，即物流服务单位全部买进企业物流设施、人员配备，使其具备承担企业部分物流功能的能力，但是不承担第三方物流业务。第二，采用合资形式，通过产权形式保留企业部分物流职能。第三，采用系统剥离形式，使其剥离成一个独立的物流单位，在此种形式下，允许独立单位承接第三方物流业务。第四，采用管理型合同形式，这种形式适合那些希望自己拥有物流设施资产的制造企业，根据企业自身需要，通过合同外包的形式，将部分物流职能外包，但能保留对物流的管理和控制。受历史原因影响，我国汽车制造企业过去都拥有一套完整的物流系统，历史包袱沉重，完全采用系统剥离方式的外协物流对企业来讲有很大的难度和压力。因此系

38、统接管、合资与合同外包成为我国汽车外协物流的主要形式，一汽大众旗下的一汽储运及一汽运输和安吉天地汽车物流有限公司等公司的运作模式能够好好的反应以上外协物流的特点。 而就第三方汽车物流来讲，近年来在我国有了飞速发展，这种态势可以从我国整车物流企业类型统计上看出一些特点： 从统计的30家整车物流企业所有制形式看，民营企业的发展和壮大是汽车整物流行业的重要推动力量，而在我国整车第三方物流企业中，民营企业占有相当大的比重，但是受资金瓶颈的限制，规模和服务水平还不是很高。而国有（控股）整车物流企业虽然在在数量和规模上占有很大份额，但是其在第三方物流的进入程度则还显不足。对第三方整车物流来说，令人欣慰的是

39、不少民营企业已经看到资金瓶颈的制约，正通过各种进行途径进行整合、融资，增强自身规模和实力，成为我国汽车产业重要的物流服务提供商。随着我国汽车产业的不断发展壮大和市场竞争程度的不断增强，作为“第三利润源泉”的整车物流业的重要性将不断提升，合理的物流模式是企业降低成本和提高服务水平前提条件和基本保证，需要国家、企业、行会的共同努力，探索我国最优化整车物流模式。2005-04-10返回目录我国家电企业物流中存在的“不等式” 一台离开生产线的彩电，在抵达最终的卖场之前，往往要旅行大半个中国，在好几个仓库间倒腾，经过许许多多人的手。对于彩电巨头们来说，这就是物流。在这个决战终端的市场环境中，如何减少中间

40、环节，缩短彩电的旅行时间，关系到生产制造企业的身家性命。同时，在竞争激烈过度的家电行业，利润率已经越来越低，如何避免重复的运输，减少家电旅行的成本，同样也是至关重要。另外，目前城市市场饱和，增长前景在广阔的农村腹地，如何让家电能覆盖尽可能多的目标市场也是家电企业目前非常头痛的问题。而要能做到这三点，迫切需要的是一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流網络。在运作的过程中，就产生了各种各样的家电物流不等式。物流让营销更安全很多家电企业都在自觉不自觉地参与渗透销售渠道，试图将产品的自然性流向转为控制性流向。但是，营销安全不等于给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，对一个成熟的经销商而言，与超额

41、利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。如今，中国家电业的一个市场生态，就是“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，虽然存在着多种模式，但都是围绕物流而开展的“营销革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。从物理上说，将一批货物从一个地方是运输。但在一系列的运输丝丝入扣地编织成一个自成一体的体系后，运输便成为物流。涉及到工业制造，就要涉及到物流体系，这是制造业运营模式的一个必然组件。彩电行业中，每个企业

42、都有其规模不等的网络。由一套物流体系支撑起来的营销网络，构成了家电巨头商业模式的一个基础性平台。从某种意义上说，彩电巨头的市场较量，正是不同营销网络之间的正面交锋。当真是网络为王。也就是，物流为王。在彩电业的巨头中间，TCL以网络著称。据说，分派在各地驻扎的销售大军多到3万人，真正是一呼天下应。TCL的王牌彩电便是通过这3万人的庞大网络，从散布各处的卖场，流到消费者手中。一台彩电的旅行，与三万人构建的网络，这便是物流在TCL这个企业的实践。每天都在进行。TCL将充足的彩电货源送到每个即将降价的卖场大概需要多2-3天的时间。这在时不时就会来一场价格战的彩电行业，抢占先机有的时候就是抢占市场。3万

43、人的网络当然有其独到的优势。近来，TCL在渠道上的动作再一次吸引了行业的目光。一是TCL和飞利浦缔结盟约。TCL将在广西、贵州、江西、安徽、山西五省独家代理销售飞利浦彩电。这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。TCL内部的一位人士表示，“与飞利浦的合作最终是为了和松下、东芝等企业的合作。这五个城市只是在尝试，真正的后手还是为了和其他品牌的下次合作做个样板。”TCL希望借此证明自己在渠道上的含金量。不过，也有人对于TCL与飞利浦的合作不以为然。“在同一网络里卖竞争对手的同一类产品，会主推谁的呢？”有人对此提出了质疑。对这一点，TCL内部

44、有着不同的理解。“在国内家电企业自己的销售平台上同时销售自己和竞争对手的产品，将真正考验这条网络的含金量。”TCL销售公司一位高层如是说。目前TCL集团销售公司在全国设有32个地区销售公司、174个营业网点，并通过4000家代理商，在约2万个零售点中销售产品，营销队伍非常庞大。这支营销网络是一支TCL令诸多同行羡慕、令竞争对手生畏的力量，但是这支黄金网络并不能自动产生黄金。网络再造对TCL而言，实际上将关系到这条网络是否能彻底独立成为新的赢利点的问题。业内人士指出，如果只是销售彩电，对TCL而言不算难题。因为在二三级市场上，两家品牌主推产品不是同质化竞争关系，反而可以形成补充。难度最大的是包括

45、空调在内的其他产品。在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。TCL与自己的竞争对手在营销领域的合作，其胆魄值得赞许。配送的技术含量在家电行业，许多一线城市的市场空间已经越来越小，家电企业都把目光转向了农村市场。这其中的关键，就是建立无所不达的配送网络，尽量拓宽渠道的宽度。但这也不等于要建立自身的配送网络也体系，只要善于运用别人的网络和技术，就可以实现自己的扩张野心。如果将物流的过程简单化，那么一般都可以把它简单归纳为如

46、下流程：零部件供应商厂家分销商，以厂商为核心，下游环节和上游环节如何对接畅行是物流要解决的问题。物流催生了一场商业模式的大转变。这其中的关键，就是物流配送的问题。配送是营销配送中心的基本职能，它执行着将企业的产品从各区域市场的仓库配送到各批发商和各终端所在地的物流配送职能。是企业与经销商、终端之间相互联系的纽带。在现代物流模式下，货物的流向由信息流管理，电线两端只剩下简单的运输问题。正因为运输的简单，货物的所有者才有可能将这一切委托给第三方的专业物流公司办理。UPS是全球最大、最成功的速递公司，也是一家最经典的专业物流公司，代表着世界运输和速递业务的最高水准。UPS的成功在于，它运用先进的物流

47、和计算机技术，建立起了一个覆盖世界各地的发送中心网络，这个中心网络的唯一目的就是，将货物从始发地运往抵达地。一批英特尔的芯片从硅谷运到东莞，如果依赖英特尔自身的力量，这个半导体巨人就必须部分地变成一个物流公司，养起由数十万人构成的庞大网络，层层分销。这一做法，当然早已被英特尔用电子商务彻底替代。现在的做法是，东莞的OEM厂商通过internet将需求发给硅谷的英特尔，英特尔将货物送上UPS飞跃太平洋的大型货机，几天之内便可安全、快捷地运抵。在英特尔的电子商务模式中，没有UPS这样的专业物流公司，当然不可能有现在这样的效率。在方正电脑的扁平化模式中，为了绕过中间环节，直接实现与经销商之间的电子商

48、务，方正在全国各个大区依然保留着大型的仓库。东莞厂生产的电脑，首先运到仓库中保存，再根据由电子商务确定的需求，配送到各个经销商手中。在这种模式中，方正实际上除了卖电脑之外，还在运转着一个复杂的配送中心。不管是何种模式，何种网络，仓库当然必不可少。问题在于：运转一个配送中心巨额开支该摊在厂家的成本里，还是由第三方的专业物流公司负担，作为向顾客提供的一种服务？在UPS的经营实践中，顾客送来的货物首先要进入一个庞大的发送中心，再由发送中心分门别类地，向各个抵达地送出。UPS的发送中心便是一个配送中心。同样的道理，邮局的收发中心，也是一个配送中心。来自各地、各个货主的货物进入配送中心之后，第三方的专业

49、物流公司在运输之外便加上了技术附加值，成为一个第三方配送公司。在Internet时代果敢地走上e道路的梅林正广和正是以一个配送中心的概念，年初在沪市掀起了一股梅林正广和旋风。梅林正广和占据上海桶装水市场半壁江山。做桶装水，关键之处便在于一个送。单单送水，梅林正广和遍布大街小巷的配送中心都要列入桶装水业务的成本开支。也就是说，配送中心是桶装水商业模式的一个构件，并不具有独立的意义。梅林正广和的神来之笔便在于看到了送水网络的含金量。既然梅林正广和的配送中心能够送自家生产的桶装水，为何不能为其他同样生产桶装水的企业提供配送服务，赚取佣金？送水的网络除了送桶装水之外，难道不可以送牛奶、面包，送一切可送

50、之物？就这样，梅林正广和将只供一己之用、需要开支的配送网络，改造成了一个社会化的第三方配送网络。而目前家电行业的普遍做法是，总部将工厂生产的产品直接输送到全国各地的配送中心，再由配送中心向当地区域市场的各经销商、各终端进行配送，以此缩短产品到市场的流通距离，降低物流成本，减轻企业负担。除了小批量，多批次的特点之外，家电的配送还有其它特点。由于家电不同于快速消费品，在一些城市中已经饱和，所以现在很多家电企业都将目光转向了农村和海外。目前，我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95，个别城市达到99，城市冰箱市场趋于饱和。而农村冰箱的普及率很低，还不到10。随着农民生活水平的提高，冰箱逐渐成为农民消费

51、的必须品。如何设计制造能让农村居民消费的起的家电，以及如何将家电送到他们的手中，便成了许多家电企业共同关注的话题。农村中心城镇的经销商到城里进货，往往是三台彩电、五台冰箱、十台洗衣机，很少一车拉一个单一品种的情况。如何建立起面向农村市场的家电配送中心，尽量扩大自身产品的覆盖面，拓宽渠道的宽度，将是家电销售渠道的主要命题。新家电联邦主义在供应链管理思想中，链条上的某一个成员如果发生不测，将可能导致整个链条的崩溃。这样，家电业就有了以相互协作为目的的家电联邦主义思潮。家电联邦主义不等于实质性的同盟，亦有别于战略合作伙伴的生死与共。家电业的联邦主义思潮久已有之，如针对长虹的价格联盟、9家专业连锁公司

52、联手抵制国美、苏宁的行动等等。在家电联邦主义的思潮下，家电巨头可能会联合起来，将自身的网络社会化为一个庞大的全国性网络，从事第三方物流。这里最有典型意义的事件就是2002年家电流通业集体搭建的全国最大的物流链。2002年，济南市电子商务与现代物流应用示范工程正式启动，标志着全国最大的家电电子商务联盟进入实质运作。该项目是以三联集团为龙头，以相关上下游企业为依托，以流通企业为核心的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系。来自中国乃至国际家电产业链上游的家电巨头海尔、联想、西门子、伊莱克斯、惠而浦、海信、TCL、科龙、美的、实达、长岭、松下、澳柯玛、小鸭等众多家电生产厂家及下游的诸多销售商与三联

53、集团联合发出倡议，建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系，避免恶性竞争，构造中国规模最大、技术领先、效益显著的家电电子商务联盟。向流通要利润是中国家电业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电业最大的利润增长点。据统计，目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53，而营销成本则占据了46的比例。因此，只有打破区域、行业限制，迅速在国内建成覆盖全国的家电流通业的“联合舰队”，结成产销联盟，用信息技术实现“无缝链接”，降低交易成本，提高运作效率，加快对市场需求的反应速度，才能在竞争中占据优势。在市场运作上结成联盟，将是中国家电业在面对过度竞争和行业亏损

54、困境下的一次真正意义上的突围，也将成为中国未来家电流通的主渠道。联盟将形成整体的供应链，大幅降低企业的流通成本，多家厂商共用一个物流中心和供应链，避免生产企业分别建立各自的物流中心造成的资源、人力、资金的浪费。而在这个物流、配送显得日益重要的商业环境中，家电行业的一些拥有全国性网络、渠道的巨头也为其所动，在物流上打主意。在几轮疯狂的价格战之后，连一些名声显赫的家电巨头也感受到了生存的压力。进一步在流通、采购环节压缩成本，已成为不少家电巨头不约而同想到一块的问题。美的、科龙分别牵头组建了一个高举电子商务大旗的联盟，将家电产业带进了联邦制的时代。就目前的情势看，美的、科龙们的联盟主要还局限在联合采

55、购节约成本的层次上。但不能排除，随着联邦主义思潮的继续演进，家电巨头在物流领域进行深层次合作，并非不可能。家电巨头掌握的庞大营销网络也不是不可能转变成社会化的第三方物流公司。科龙打算将自己的服务网络拿出来社会化，为整个空调、冰箱服务，从而赚取附加值。这一思维与梅林正广和将送水网络拿出来社会化为什么都送的配送中心，已经有异曲同工之妙。科龙虽然没有将营销网络进行社会化，但家电行业另外一些人已经触及到了这个问题。康佳从不考虑让别人来做我们的第三方物流，康佳甚至还有意利用自己庞大的销售网络做别人的第三方物流。据传，康佳就物流业务已开始与国外大公司接触。康佳在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售队

56、伍有8000人。这一网络虽然在规模上比不上TCL，但也已非常可观。然而，维持这个网络每年的代价是两个亿。在康佳的商业模式中，这两个亿，纯粹属于损耗利润的开支。新家电联邦主义，也许能为中国的家电行业带来新生。销售渠道的变革在家电产业中，降低成本最大的一块在于流通环节，因而，许多家电企业都在将渠道扁平化。渠道的扁平化不等于自建直接面对销售终端的物流体系，关键在于能否让产品在崭新的物流平台上运行。近年来，制造企业都在关注自己企业的销售渠道变革，其中一个变革就是渠道的扁平化。制造业的制胜法则在于不断降低成本。对于大多数家电企业而言，降低成本几乎已成为自身安身立命的唯一机会。在家电产业中，降低成本最大的

57、一块便在于流通环节。因而，许多家电企业一直努力在做的渠道扁平化，一定意义上也是一场物流意义上的革新。所谓扁平化便是将金字塔型的垂直三级营销体系，改为厂家直接对卖场的两级体系，取消扮演转运站角色的分销环节。少了留给分销商的利润空间，成本减少了，价格优势便十分醒目。这样的主意人人想得到，但关键在于能否想出一套行之有效的办法，替代转运站的功能，关键在于能否在新的技术平台上建立一套崭新的物流体系。当然，渠道的扁平化也不等于自建物流体系。目前，越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，比如2002年飞利浦将五省区销售业务委托给TCL，TCL也由此成为第一个销售

58、国外产品的中国同行，也是外资企业主动放弃对渠道终端的直接控制的第一次。海尔和三洋、海信和住友也有类似合作。在这样的发展态势下，国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，换言之，传统销售渠道将被改造成家电连锁销售企业。将销售业务转包或委托给国内企业，是跨国家电企业的必然选择。跨国家电企业优势体现在技术和品牌方面。跨国家电企业在原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的。另外，跨国家电企业产品总体上优于民族品牌，给国人留下的印象比民族品牌好，从而形成社会对洋品牌更认同的心理。除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场

59、开发优势等等。不过，国内家电企业也有自身的优势，跨国家电企业和国内企业相比也有未能弥补的短板：由于渠道支持力不足导致的销售力不足，制造成本不具有强大竞争力。跨国家电企业不会像中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的

60、第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势，在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面，权衡之下，越来越多的跨国企业萌生出将销售与生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，虽然这种合作刚刚起步，也仅仅局限于少数企业，但是，不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息，东芝和松下产品将正式进入TCL的渠道。至于生产合作，也就是