企业管理案例-美的管理制度全套-经营责任制考核方案

1、.：.；第 PAGE 5页，共 NUMPAGES 5页广东美的集团空调事业部本部工厂文件 美冷本部字2002017号 签发人： 辛迪平本部工厂02年运营责任制考核方案一、运营责任制考核的原那么和思绪强化责任制考核的价值导向作用，经过以利润为中心的目的设置，强化工厂各部门以利润中心和顾客效力为导向认识； 考核目的的设定强调突出各部门的主营业务，以主营业务流程控制为中心，建立流程导向的考核机制。年度运营责任制考核强调利润为先，以可量化的运营绩效目的为主；经过月度任务方案进展的过程控制，实现对非财务目的及管理目的的考核；运营责任制考核与、相结合，共同作为工厂运营绩效控制的主要手段。其中运营责任制考核

2、以总体绩效为评价根据，每半年进展一次评价；部门费用分解和物流索赔链以单项考核直接作用于日常营运。运营责任制考核表达矩阵式管理的思绪，主体流程责任单位担任将相应运营目的直接下到达分厂。引入“运营成果奉献共享的概念，倡导多创多得的价值观。运营责任制考核针对各部门管理干部和部分管理骨干进展考核。8、引入“竞争性收益的概念，以运营成果的相对评价替代绝对评价，经过各责任主体之间的竞争性比较确认其所发明的运营成果的真实价值。二、职能部运营责任制考核目的 根据本部工厂的组织架构和管理职能划分，将管理部、财务部、制造部和工程部纳入2002年度内部运营责任制考核的责任主体，根据各责任主体职责分工的差别性，结合事

3、业部下达的本部工厂运营目的，对各责任主体的考核目的设定如下：一制造部：目的工程权重目的值实践值得分备注内部净利润完成率60%2000万元财务部提供考核数据消费周期20%存货周转率20%35次财务部每月提供考核数据内部净利润完成率内部净利润是指到达事业部下达利润目的的根底上产生的节余部分。2002年内部净利润目的为2000万元，每季度考核一次，年终清算。当由于市场变化，事业部内部结算价发生变卦时，内部净利润计算公式中的内部结算价目的也相应变化。内部净利润完成率考核得分=销售数量*内部结算价实践资料本钱/目的内部净利润 其中：内部结算价为事业部下达目的本钱消化2800万根本利润确定；实践资料本钱=

4、期初原资料在制品库存+本期净采购-期末原资料在制品库存+差别消费周期： 以系统订单下达至完工入库时间计算。由管理部担任提供数据。 2002年的消费周期考核目的为： 内销常规机型7天，非常规机型13天 海外机型23天存货周转率 存货周转率是指每月用于消费所耗用资料与当月平均库存的比率。2002年存货周转目的为35次。 存货周转率考核得分当期耗用资料本钱/平均库存存货周转率目的为第一季度3次/月，第二季度3次/月，第三季度4次/月，第四季度2.5次/月二工程部目的工程权重目的值实践值得分备注废品抽检合格率30%98.5质量统括部每月提供考核数据数据单台缺点次数204.26%质量整改有效性2096%

5、单台市场维修费用30%6.4元1废品抽检合格率 废品抽检合格率=1-废品抽检不合格产品数/废品抽检样品数 废品抽检合格率考核得分=100-目的值-实践值/0.1%*30%2 单台维修次数单台维修次数考核得分1实践值/目的值*100*100*203质量整改有效性与事业部质量整改目的一致4单台试产维修费用 当年单台试产维修费用是指当年消费、当年安装、当年发生的维修本钱与当年消费、当年安装的安装量之比，目的值为6.4元/台 三管理部目的评价工程权重目的值得分备注员工称心度5065由事业部委托咨询公司进展测评员工平均培训时间20以进展评价全员劳动消费率30员工称心度由事业部聘请咨询公司进展评价。目的值

6、为65分。员工平均培训时间员工平均培训时间目的值与事业部考核目的一样。3全员劳动消费率=总台数/平均总人数，2002年目的值为较2001年同比提高12%剔除新增衔接纳、部装等工程；四财务部目的评价工程权重目的值得分备注工厂利润达成率50100%资金营运利润30500万存货周转率2035次工厂利润达成率由事业部于年终对本部工厂进展考核。2资金营运利润 财务部利用现资金经过预付、内部贷款等方式产生的营运利润。2002年目的为500万元。3存货周转率存货周转率当期资料耗费本钱/当期平均库存三、分厂运营责任制考核目的按矩阵式管理的原那么，由各流程牵头部门担任将相关目的直接分解到分厂一级，签署一致的分厂

7、运营责任制。分厂运营责任制目的随后另文下发分厂考核目的主要包括：目的评价工程权重目的值得分备注废品抽检合格率40%98.5全员劳动消费率30%同比12%消费方案完成率20%100%费用控制率10%100废品抽检合格率由工程部工程部进展分解；全员劳动消费率由管理部在各部门进展分解；消费方案完成率指制造部下达的作业方案完成率，由制造部担任分解测算；分厂可控费用、五项费用额度由财务部分解下达； 动力车间运营责任制考核并入制造部考核；四、职能部运营风险考核一制造部对于制造部不能按时交货而被销售公司构成的索赔，直接冲减内部利润。对由于方案责任、订单责任构成的凝滞物料直接冲减制造部内部利润。对于消费过程中

8、节约的制造费用可直接添加内部利润。工程部1、外部质量损失超越预算控制，按照超出总额的10扣减效益工资总额。2、技改总目的为盈亏平衡，如出现亏损，那么按照亏损额的10效益工资总额。管理部对于内部索赔机制管理部执行或考核不力，遭到索赔单位赞扬的，那么按照赞扬次数扣罚管理干部年终效益，每赞扬一次扣罚100元。财务部如到年终凝滞物料处置仍有余额剔除有明确处置方案或责任部门的凝滞物料，那么按照余额的2扣罚财务部相关管理干部的效益分红额度；加分与扣分工程 根据内部承诺及事业部相关文件，对运营责任制加、减分事项规定如下：各部门因违反内部承诺备忘录而引起工厂被事业部扣分的，按事业部扣分额2倍对责任部门予以扣分。对于各部门遭到事业部签署总经理文件通报表扬的，由管委会决议予以适度加分。五、考核方式：年度运营责任制每半年进展一次测评，年终一次性考核。年度运营责任制目的一经下达，除运营环境发生艰苦变化外，原那么上不再进展调整。但当工厂内外部运营环境发生变化或某部门运营已失控时，经财务部、管理部测算属实，工厂总经理有权决议以管委会会议方式进展调整。六、收入分配方式：年度运营责任制的考核在收入分配上实行竞争性收益分配机制。当部门考核得分低于60分时，部门管理干部不参与工厂的效益奖金分配。管理干部年度收益=年薪+年终效益分红其中：年终效益分红=事业部核定的工厂年终收益总