竞争战略中的组织间成本管理

1、.：.；精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料竞争战略中的组织间本钱管理随着企业面临的竞争环境日益加剧，很多企业都把本钱削减作为添加企业经济效益的有效手段。就目前企业的实际来看，不少企业选择了压低上游供应商的采购价钱，选择低本钱的供应商，以为原资料本钱的降低可以到达很大的本钱削减，这种观念在企业实际中广为运用。但是这种原资料本钱的降低大都并且只能经过和供应商谈判，利用规模采购方可实现，并且本钱降低空间有限，而实践上，企业还可以经过和供应商协作，经过改动产品设计或在产品的功能、价钱和质量之间选择一个有效的平衡点来到达降低本钱的优势

2、，这就是组织间的本钱管理。迈克尔.波特以为企业可以采取的战略可以有三种：低本钱战略、差别化战略和目的集聚战略，且企业选取的战略不同，其本钱管理的偏重点也便有所不同。20世纪90年代，我国企业中邯钢可称为是执行低本钱战略的典范，其提出的“模拟市场核算，实行本钱否决曾经对我国很多企业产生了非常深远的影响。但是随着经济的开展，人们对企业、组织等经济效率问题研讨的日趋深化，当我们再次提到企业战略的时候，思索的角度应该是不仅局限于迈克尔?波特所提到的三种战略，因其只是偏重于单个企业所实施的战略，而没有思索到企业与企业之间的关系问题，而在日益注重供应链和价值链的今天，企业的战略也应该突破单个企业的界限，而

3、实现供应链上下游企业的整合，追求企业结合经济效益最大化，我们将这种追求企业之间结合经济效益最大化的企业战略称为竞合战略。组织间本钱管理就是伴随着竞合战略的出现而产生和开展的。在实施竞合战略过程中，组织间经过相互间的共同努力来减少信息不对称和契约不完备所引发的本钱，以到达降低本钱的目的。因此竞合战略的出现和推行必然使得企业更加关注和推行组织间的本钱管理。那么，在竞合战略下，企业如何实行本钱管理来到达战略目的呢？可以很明确的说，竞合战略既然曾经跨越了组织，到达了组织间的结合，那么，与之配合的企业本钱管理技术，也应该突破组织界限，经过协作到达企业与企业之间的结合本钱削减。以丰田公司的目的本钱管理为特

4、征的日本曾经有众多企业进展组织间本钱管理，并且获得很大经济效益的胜利案例，管理睬计学家库珀就曾对日本企业的这种实际做过调查研讨，并且将这种跨越企业边境的本钱管理技术称为组织间本钱管理。我国企业如今曾经开场认识到供应链的重要性，并且想借助企业间的结合到达本钱削减的目的，而非单纯是从压低供应商的价钱来降低本钱。那么，企业在实际中，终究可以采用哪几种组织间本钱管理技术呢？这些技术给企业带来的本钱削减能否一样？我们借助库珀的案例研讨来阐明组织间本钱管理的详细操作方式，库珀在对日本企业进展调查研讨中发现，根据关联企业产品设计变化程度的大小不同，企业在实际中可以采用以下三种组织间本钱管理方式：第一种方式是

5、对产品的功能、价钱和质量做出权衡，选择性价质的最优契合点，即是尽量以较低的本钱来到达产品所必需的功能和质量。这种技术的中心和关键就是进展价值工程分析，即供应商和卖方之间进展协商，双方对产品必需的性能和质量、双方可以接受的价钱进展商讨，做出权衡，力图以较低的本钱来到达合理的功能和质量。举例来说，当供应商确定一个工程的制造本钱将要超越目的本钱时，为了到达目的本钱，就必需放宽对工程的功能和质量要求。一旦确认了有放宽产品功能和质量的必要性，供应商就会和卖方召开会议，或者是双方的设计团队共同讨论如何降低产品的功能和质量，以到达目的本钱。在这种方式下，组织间的本钱管理通常发生在产品设计阶段，可以分几个阶段

6、进展：第一个阶段，公司首先确认其目的本钱和产品的根本功能，然后逐一分解本钱并将其与目的本钱进展对比，当分解后的本钱可以接受时，便将信息传送给客户以得到支持。第二个阶段，在得到客户支持或赞同后，公司开场设计产品并且重新测算产品的本钱。假设测算的产品本钱超越目的本钱，即需求进展价值工程分析，寻觅可以改动产品设计的方式如改动产品的规格和外观等，以到达目的本钱。第三个阶段，工程师进展下一轮的本钱估计，假设设计可以被接受，就进展产品分析以确认其能否到达质量要求。当三个阶段的设计均完成后，公司就可以进入大规模的产品试制阶段。有时，公司大规模投入消费前还有必要进展第四次设计。上述这种组织间本钱管理方式需求明

7、确的一点是：性价质之间的权衡是价值工程的产物，但是它可以在设计阶段的任何时间进展。由于这种方法是发生在大规模试制之前，是在性价质之间进展权衡，通常只涉及适当的规格变化，只可以处理相对较小的本钱超支问题，假设本钱需求削减很大的数额，就需求选用其他的方法。第二种方式是企业和供应商共同进展组织间的本钱调查，并重新设计供应链。即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻觅可以降低本钱管理的能够渠道，对供应链进展重新设计以削减本钱。这种方法指的是无论公司处于供应链中的哪一个环节，当其产品本钱达不到目的本钱的要求时，且第一种技术(即上述的性能-价钱-质量之间权衡)不能有效地处理本钱削减的

8、目的时，就可以运用组织间本钱调查，根据调查结果断定对供应链上的各个环节进展重新设计，如改动厂区规划或作业位置等，以使得从原资料到最终产废品之间的一切工序均属有效工序，剔除那些无效并且对本钱产生不利影响的工序。这种技术可以将本钱削减扩展到整个供应链的各个环节，充分利用供应链上一切制造技艺的优势，防止了重新设计产品及其设计工艺等，也可以经过改动供应链中作业的位置以使得作业可以通畅地衔接。同第一种方法相比，这种方法显然会导致更多的设计工程师之间的互动，以及供应链设计的改动，偶尔还要改动终端产品规格。但是同第一种方法一样，最终产废品的根本设计依然相对固定，没有发生较大改动。 第三种方式是经过添加供应商

9、拥有的改动设计的权限，而实现本钱削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，经过供应商参与产品设计或改动产品设计来到达本钱降低的目的。这种方式的优点是：首先，它添加了供应商的技术人员可以针对客户提出的要求，提出相应处理方案的的时间；其次，经过供应商的参与来集中资源，以实现资源的最正确利用。在实际中，改动供应商设计的权限企业可以采取两种方式：一种是供应商和买方的技术团队独立运作；另外一种是供应商和买方的技术团队一同任务，共同设计最终产品。这两种方式的选择取决于供应商和买者之间的严密结合可以带来的收益大小程度如何。假设这种结合带来的价值很高，那么公司会选择让本人的设计团队和供应商的设计团队一同

10、来设计产品，否那么，他们会让本人和供应商的团队各自独立运作。独立运作的主要益处在于供应商可以将其本人的产品研发工程同买方分开，而共同设计的益处是让双方的设计团队在研发设计的早期就共同协作，以便设计出最终的产品，并找到可以到达目的本钱所要求的产品的功能和质量，这种共同设计到达的效果有时会大大高于各自独立任务时所到达的效果。实际中企业可以运用上述三种组织间本钱管理方式来到达本钱削减。但是三种方式可以导致的本钱降低程度不同，因此公司在采用组织间本钱管理时，可以针对本钱削减的目的大小，在三种技术之间进展选择，以到达本钱削减的目的。置信假设我国企业经过加强和供应商的协作，而非简单的压低采购价钱，经过实施组织间的本钱管理，而非仅仅将本钱管理局限于本企业内部，必然会给企业的本钱带来更大程度的削减，实现更大的经济效益。应该说，组织间本钱管理技术好像其他我们所熟知的责任本钱、规范本钱一样，其运用会遭到环境和组织等要素的影响。组织间本钱管理技术也只需在和其所处的环境相匹配时，才有能够到达其所希望的经济后果，改善企业的业绩。这就要求企业在思索能否可以采用、或者是采用何种组织间本钱管理技术时，一定要对组织间本钱管理的影响要素有一定