2022年中海地产管理诊断报告

1、中海地产股份有限公司治理诊断报告北京新华信治理顾问有限公司2022 年 12 月目 录中海地产治理诊断报告报告综述治理诊断背景中海地产股份有限公司（以下简称“ 中海”）托付北京新华信治理顾问有限公司（以下简称“ 新华信” ）开展题为“ 绩效考核和薪酬勉励” 的人力资源治理询问项目；依据 项目的整体支配,项目第一阶段是针对中海人力资源治理现状提出治理诊断报告,作为项目后期开展工作的基本依据；人力资源治理是企业治理大系统中的子系统,人力 资源治理既不行能也不应当独立于企业整体治理系统,所以,我们在重点调查人力资源 治理现状的同时,也调查了人力资源治理相关的其他治理领域,并就这些领域所存在的 问题提

2、出了相应的建设性建议；诊断依据项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了中海治理信息资料,以此作为 诊断报告的基本依据；访谈访谈内容和方式访谈以人力资源治理为主线,同时对人力资源相关的进展战略、组织架构和业务流 程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的明白；访谈以面谈为主,对于部分 由于客观条件不能面谈的访谈对象,接受了电话访谈的方式；全部的访谈都接受了“ 背 对背” 的沟通方式,以保证了访谈信息的客观性和真实性；访谈对象表 11：访谈对象一览表访谈对象股份公司股份公司集团公司地区公司股份公司合计职位类别领导部门领导部门领导领导业务骨干人次7 31 3 20 4 65 访谈方式面谈面

3、谈面谈面谈面谈电话访谈问卷调查问卷调查内容和方式问卷调查作为一种专业工具,可以收集到许多访谈中无法获得的较为具体的信息；依据中海项目的特点, 本次问卷调查针对人力资源治理问题以及与相关的治理领域进行 了深化细致的调查；问卷接受了无记名方式,保证了调查内容的客观性；问卷调查对象问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导,本次调查接受无记名、自愿 参与的方式,实际参与问卷调查者分布情形如表 12 所示：表 12：参与问卷调查对象一览表调查对象股份公司股份公司地区公司股份公司其他职员合计职位类别领导部门领导领导总部职员数量1 18 13 50 30 113 诊断报告主要结论通过调查和分析,总体上

4、看,中海地产的经营治理状况基本良好,具有肯定的治理 优势；同时,中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段,存在着一些治理问题；中海地产的治理优势中海地产秉承中国海外集团（香港）的模式,在中国海外集团原有治理基础上进行 了有益的探究,并有多年的积存,因此具有良好的治理基础,具体表现为；高素养人力资源在调查问卷数据显示的有效值中,大专以上学历人员占总人员的 95.6%,本科以上 学历人员为 56.6%,硕士以上为 22.1%；高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优 势的重要因素之一,因此,拥有始终高学历的员工队伍为中海长期进展奠定了坚实的基 础；在调查问卷数据显示的有效值中,中海地产人员年

5、龄结构比例比较合理,30-40 岁 46.9%,30 岁以下可进展人员占 44.2 %,40 以上体会 的业务骨干年龄层占人员总比例的 层人员为 8.9%, 基本满意了公司长期进展的需要；在访谈中我们明白到,中海特殊强调员工的职业道德和专业才能,也特别注意人才 的培育,因此中海员工的职业道德和专业才能都受到业界的好评,许多公司都说“ 只要是中海出来的,什么时候都要”,这是中海员工具备较高素养最直观的表达；治理规范化程度较高通过访谈,明白到中海地产在公司治理规章制度方面建立了较规范的体系 , 各项工作 基本上做到了有章可循,特殊是在地产和工程承建的专业化治理方面,有比较规范的程 序；通过调查问卷

6、分析也得出相同的结论：从工作职责方面,大部分接受调查者表示其 工作职责较为明确；从治理效率上看,大部分接受调查者表示治理效率较高,这都是管 理规范化程度较高的表达；3良好的社会声誉中海地产品牌经过二十多年的细心塑造,已经在香港和内地业界形成了特别好的品 牌形象；在问卷调查中,吸引员工在中海工作的主要是三个缘由：公司前景、个人事业 和中海信誉； 在访谈中,许多人表示：在中海工作可以当作是自己职业进展上的一次“ 镀 金” ,这些都是中海良好社会声誉的综合表达；4员工凝结力较高通过访谈和问卷调查,我们明白到中海员工的凝结力较高；一方面表达在中海员工 具有剧烈的归属意识,都把中海当作自己职业进展的归宿

7、,另一方面表达为中海员工对 中海的将来布满信心,既便是由于最近公司重组过程中显现了一些问题,但是大部分中 海员工都坚信必将迎来中海辉煌的将来；中海地产存在的治理问题目前中海地产正处于战略和组织架构调整期间,初步确定了要实现“ 中海地产成为 国内地产业的领先者” 的战略目标；要实现这一战略目标,中海地产必需解决以下存在 的治理问题：公司战略问题 组织结构和业务流程问题 人力资源治理问题 企业文化问题 内部沟通问题 我们将在诊断报告其次节对中海地产目前存在的主要治理问题进行具体论述,并在 第三节提出改进建议；中海地产的主要问题公司战略问题公司战略是公司治理层制定的策略规划,目的在于明确公司在市场中

8、的竞争定位和 战略目标,并以此来统一、规范和和谐公司各部门和全部员工的行为,有效配置公司的 资源,以保持竞争优势,获得杰出的业绩；从调查结果来看,中海地产在公司战略方面 存在以下问题：没有形成系统的战略规划通过调查我们明白到,中海地产虽然已经有一个明确的战略目标是“ 做国内地产业 的领先者”, 并制定了近三年的战略目标 : 到 2022 年,达到 7 个亿的净利润额,成交额、利润额、投资额保持每年 20%的增长；但是目前仍没有形成系统的战略规划,没有具体 的竞争战略,没有将战略目标分解到每一个业务单元上,没有以战略规划为依据进行各 种资源规划；战略目标认同度低中海目前对没有专设战略进展部门具体

9、进行战略实施和掌握,没有对战略目标进行 宣扬贯彻,员工对战略目标的认同度较低；在访谈过程中,我们明白到大多数中层治理人员对于公司将来的战略目标 明白；, 没有一个清楚的熟悉,基层员工对于战略目标基本上不组织结构和业务流程问题中海地产目前的组织架构是公司地产业务治理平台重组后到将来构建规范化组织结 构期间的过渡方式,存在一些明显的问题；现行组织结构不能适应公司战略进展的需要组织结构是公司战略的重要保证,中海现行的总部组织结构融合了总部治理机构和 深圳地区业务机构两部分,在短期内可以适应公司刚刚重组后的治理现状；但是,从公 司将来的进展战略目标来看,现行的“ 混合式” 组织结构方式不能公司将来进展

10、战略的 需要；某些部门职能不清在现行“ 混合式” 的组织机构之下,公司某些部门的职能不太清楚；比如有些部门 同时担负着总部治理职能和深圳地区公司的业务职能,如财务资金部、行政公关部、人 力资源部、信息技术中心等,存在职能交叉的现象；此外,对于地盘治理的组织方式,同时存在两种方式,如阳光棕榈园和深圳湾畔接受业务和现场分别的组织结构方式,而横岗项目就预备接受业务和现场结合的组织结构方式,这也是职能定位不清的一个体 现；授权不足依据问卷调查结果说明：有相当部分的接受调查者认为权责不匹配,有相当部分的 接受调查者认为公司在决策时较少征求下属部门和相关部门的建议,大部分接受调查者 认为很少有机会参与公司

11、决策,这些信息说明中海的治理过程中授权程度不足；业务流程需要进一步完善由于公司组织架构和业务流程有了变化,废止了原有的规章制度和业务流程,新的 规章制度和业务流程仍没有出台,在某些业务流程上产生业务多头治理或无人管、无人 做的情形；人力资源治理问题鉴于本次项目主要针对在人力资源治理的改进,我们对中海地产人力资源治理现状 作了较深化的调查和分析；依据调查结果说明得：中海拥有自己特殊的选人、育人、用 人和留人的制度和方法,但是也存在一些明显的问题；基础人力资源治理问题人力资源部人员编制不足中海目前人力资源部门总共10 人,（其中部门领导3 人,人力资源治理干事3 人,培训中心 4 人）日常工作特别

12、繁重,考虑到公司将来战略进展需要和人力资源治理职能 加强（比如员工考核） ,现有的人员编制就明显不足；员工个人工作职责不明确公司业务重组之后,没有进行过系统的职位分析,对员工个人工作职责也没有进行 明确的界定,显现某些部门内存在工作“ 闲忙不均” 的现象；没有系统的员工职业生涯规划通过访谈和问卷调查明白到, 中海地产的进展为员工的进展供应了宽阔的成长舞台,但在员工职业进展规划方面远没有形成体系,具体表现为：从职业进展路径上看,没有依据公司组织机构制定系统的员工职业进展路径,特殊 是没有明确的专业职位序列,大大限制了专业人员的职业进展空间；从职位晋升机会上看,公司仍没有制定一套系统的晋升任免机制

13、（晋升任免标准、晋升任免流程等）,大部分职位都实行直接任免的方式；依据问卷调查结果,有少部分 接受调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公正的现象；从职业培训上看,公司已经形成了自己的培训体系,但是培训内容和职业进展需要 的相关度不高；依据访谈和问卷调查的结果显示,培训内容仍缺乏针对性和系统性；考核体系问题员工考核体系不能适应公司进展的需要中海地产目前的考核方式分为：年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核,考 核方法上接受谈话和表格打分的方式进行,考核内容没有从公司战略角度考虑,考核指 标不能表达职位特点,软性指标多,硬性指标少,人为因素较大,简洁流于形式；考核 结果虽然作为员工晋升、提薪

14、、嘉奖等的依据,但并没有明确的规定,员工不明白考核 结果和个人利益的直接关系；综上所述,中海目前的考核体系对于促进公司战略进展和改善员工绩效等方面没有 发挥应有的作用,从问卷调查结果来看,大部分接受调查者表示,公司应当建立一套更为完善和科学的员工考核体系；地区公司考核体系缺乏战略导向性公司目前的考核体系中,对于地区公司没有一套系统的考核机制,只是对地区公司领导班子进行定期的个人考核；总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评判体 系,只是简洁的对财务指标进行评判,没有从公司整体进展战略角度进行考核,没有从 各地区公司不同的现状进行考核,考核没有表达可连续性进展,简洁产生短期行为；薪酬勉励机制问

15、题薪酬治理体系不能适应公司进展的需要公司目前的薪酬结构是“ 基薪+奖金 +岗位补贴 +福利” ,薪酬结构中,大部分是固定薪金,浮动薪金所占比例很低,而且没有和考核结果挂钩,因此,薪酬对员工勉励作用 特别有限；公司目前的薪酬标准不透亮,薪酬等级标准与实际薪酬分别,员工不明白薪 酬的标准,会产生猜疑心理,也会影响员工士气；薪酬中意度较低由于历史缘由,员工进入中海地产的渠道不同, 产生了同级员工薪酬差距很大的现象,没有依据职位价值确定职位薪金标准,而且目前的薪酬保密制度很难真正屏蔽个人薪酬信息；依据我们的访谈和问卷调查,大部分员工表示公司内部存在严峻的不公正现象；与地产行业其他企业相比,公司高层治理

16、人员和中层人员的薪酬水平在同业中处于 中等偏低水平,没有很强的竞争力,不能适应市场的变化,这也是最近部分员工离职的 缘由之一；企业文化问题企业文化是影响员工中意度和治理效率的重要因素；中海地产经过多年的进展,已 经形成了比较特殊的企业文化,但是我们在调查中发觉,中海的企业文化存在以下两个 方面的问题；两种亚文化的冲突中海业务分为香港和内地两块,中海地产作为中海集团国内地产业务的治理平台,人员构成比较复杂,主体上由原香港治理人员和原深圳公司两部分人员构成,中海文化在内地和香港也有不同的特点,可以懂得成为两种“ 亚文化”程已经完成,但是文化上仍是存在明显的冲突；员工对企业文化认同度不高企业文化只有

17、得到广大员工的认可才能发挥积极的作用；虽然本次的组织重组过通过访谈和问卷调查 , 我们明白到有相当部分的职员不太认同中海文化；其中中海集团系统的老员工对中海文化的认同度较高,其他员工对于中海文化的认同度较低,有些员工认为中海目前的文化过于严格和僵硬,没有真正做到“ 以人为本”内部沟通问题,缺乏制造力,与企业外部环境不相适应；内部沟通也是影响员工中意度和治理效率的重要因素；通过访谈和问卷调查 , 我们了解到中海在内部沟通上存在明显的问题；内部信息透亮度低依据我们的问卷调查结果, 有相当部分的接受调查者认为公司内部信息透亮度不高；另外我们在访谈中也明白到,对于部分与员工有切身利益的内部信息,公司并

18、没有进行准时深化的沟通；例如,对于本次公司组织机构重组,大多数员工都表示缺乏必要思想预备,因而重组后产生较大的心理波动,使许多员工担心心工作,在肯定程度上产生了 不良影响,沟通渠道不够通畅依据我们的问卷调查结果,有相当部分的接受调查者认为部门之间的工作协作不太 默契（横向沟通渠道不通畅） ,有相当部分的接受调查者认为上下级之间沟通不足（纵 向沟通渠道不通畅）,这都是公司内部沟通渠道不够通畅的具体表现；问题解决方法和治理建议依据中海地产治理现状的分析结果,结合本次询问项目的具体情形,我们将对本次询问项目所能涉及到的问题提出具体的解决方法,提出相应的治理建议；问题解决方法对于本次询问项目不能涉及到

19、的问题本次询问的主体内容是改善中海的考核体系和薪酬勉励体系；依据我们的调查结果,项目组将以满意中海地产进展战略为动身点,以中海现状为基础,建立一套科学有效的 满意公司将来进展所需要的考核体系和薪酬勉励机制,详见相关的报告；其他治理建议完善公司战略治理体系战略治理是以猜测和分析将来的竞争环境为基石,以寻求长期竞争优势为目标的一 种先进的治理方法；战略治理过程包括：环境分析、战略制定、战略实施和战略掌握四 大阶段和相应的任务；制定系统的公司进展战略目标和规划战略目标是企业的导航灯,对于企业进展的作用不言而喻；但是,战略目标的制定 是一个系统性专业性很强的工作,只有建立在企业经营环境分析基础之上,结

20、合企业的 资源和才能特点,才能制定出适合企业进展需要的战略目标；战略规划是保证战略目标得到实施的基本保证；企业在确定出战略目标之后,要对 总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解,并且要按将总体战略目标分解为年 度经营方案,也就是要制定具体的战略规划；战略规划的最终目的是为了实施,实施的 过程要比分析和制定战略复杂得多；它是一个动态、权变的过程,也是联系新旧战略制定的中间环节,并且相伴着评判、掌握和反馈,通过不断吸取外界环境的信息,充实和 调整战略目标,使战略的实施具有现实的牢靠性；战略目标和规划宣扬贯彻实施战略目标和战略规划仍需要内部因素的协作,才能表现出剧烈的适应性, 例如：公司文化、

21、人力资源、组织结构、资源配置等方面的协作；特殊是人力资源在公司战略 目标和战略规划的实施过程中是最具能动性的要素,可以说,假如没有广大员工的大力 支持,战略目标和战略规划就会落空；为此,我们建议公司在确定了战略目标和战略规 划之后,要通过各自方式和途径对广大员工进行宣扬贯彻；完善组织结构和业务流程组织机构是企业实现战略目标的组织保证,企业规模、企业所处的阶段等因素相匹配；建立和完善战略目标相适应的组织结构一般而言,组织机构要与企业战略目标、中海将来的目标是 “ 成为国内地产行业的领先者”,中海的目标市场是国内多个大中 城市,所以接受投资控股的组织机构方式是中海必定的挑选；由于各种现实的缘由,中

22、 海目前接受了“ 混合式” 的组织机构,但这只能是一个过渡方式,在条件成熟时,中海 应当建立标准的投资控股型组织机构,明确定位总部和地区公司的职能；优化部门职能和业务流程对于同时担负总部治理职能和地区公司业务职能的部门,我们建议公司要结合现状 和将来进展趋势对部门内部进行职能分工；对于地盘的治理模式,我们建议公司也要结 合企业自身的现状,明确地盘人力资源的配备方式,明确地盘和各业务部门的关系,保 证地盘能高效实现公司制定的各项目标；在明确界定部门职能的基础上,我们建议公司 要对业务流程进行相应的调整和完善,以提高公司的治理效率；适度授权权责匹配是组织正常运行的基本条件之一,地产行业又是一个学问

23、密集型的产业,适当授权能激发员工更大的工作热忱；当然,授权两个最基本的前提是员工具备相应的 才能和企业具备有效的治理掌握体系；中海员工的素养和才能都满意了授权的条件,我 们建议公司在进一步完善现行的治理掌握的基础上进行适度授权,给员工一个可以充分 展现自己的组织环境；完善人力资源治理体系人力资源是企业实现战略目标的基础资源,人力资源治理是创建企业竞争优势的有效途径之一,企业在明确了战略目标和战略规划之后,也要制定相应的人力资源治理战 略,以满意将来战略进展对于人力资源的需求；适当增加人力资源部的人员编制人力资源部的人员编制应当是以其实际担负的人力资源治理职能来确定；基于中海 人力资源治理的现状

24、, 中海人力资源部同时要担负着总部对各地区公司人力资源治理职能和深圳公司人力资源业务职能,现有的人员编制是不足以充分支持人力资源部开展工作；为此,我们建议公司在考虑将来人力资源治理职能的规划的前提下,适当增加人力 资源部的人员编制,以适应公司人力资源治理现状和将来进展的需要；进行系统的职位分析职位分析是人力资源治理的基础工作,职位分析所得出的“ 职位说明书” 是制定人 力资源规划、员工聘请、员工培训、员工考核和薪酬治理等人力资源治理职能的基础；当然,进行系统职位分析的基本前提是企业的组织结构比较稳固；为此,我们建议中海在组织机构得到基本完善之后,组织系统的职位分析,为改善人力资源治理工作奠定良

25、 好的基础；建立系统的员工职业生涯规划建立员工职业进展制度的直接目的是为了实现公司人力资源进展目标和帮忙员工实 现个人的职业进展目标；职业规划通过为员工供应进展空间及职业进展相关的信息,引 导员工进展与企业进展结合起来,有效保证企业将来进展的人才需要；依据我们的访谈 何问卷调查结果,中海员工对于个人职业进展规划寄予特别高的期望,为此我们建议公 司要尽快建立职业进展规划体系,建立职业进展规划体系主要内容包括：（1）确定职业进展矩阵； 即员工进入企业后, 在其已有的专业学问和技能特点的基 础上,协作组织进展目标进行有方案的学习、培训和锤炼,明确可能获得的职业进展路 线,其中包括行政治理路线和专业路

26、线；（2）明确岗位所需任职资格及才能；不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环境不同,对任职者的才能也有不同要求,因此必需明确各岗位的任职资格与才能要 求；（3）为个人制定职业进展规划； 个人进展规划是指员工通过各种信息来确定自己的 职业爱好、价值观、性格,从而明确本人在企业中可能的进展路线,自我评估在职业发 展中有助于员工明白自己的状况,制定职业进展方案；（4）员工晋升与进展的实施；包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部聘请、岗位轮换、职业培训等,这是员工职业进展的最终表达；整合和优化企业文化企业文化与企业总体战略和各职能战略具有互动关系,假如一个企业已形成的企业 文化与战略相吻合,就

27、会促进战略的顺当实施；反之就会阻碍其实施；在熟悉到中海文 化现状存在的问题之后,整合现有文化和实施文化创新就显得特别有意义；整合现有文化通过整合企业文化,排除中海现存两种“ 亚文化” 的分歧,提倡共同的抱负、追求、精神境域,进一步增强企业凝结力；特殊是随着中海地产掌握跨度不断扩大的趋势下,要求中海有一种强文化供应共同的价值观体系,向努力；实施文化创新从而保证企业中的每个人都朝同一个方企业文化只有适应企业外部环境和战略进展的需要才能发挥出积极的作用,所以,当企业环境和战略目标发生变化后,实施企业文化尝新是一种必定举措；为此我们建议 公司要充分重视实施企业文化创新,企业文化创新的分为精神层、制度层

28、和物质层三个 层次；精神层是企业文化的核心部分,集中表达企业的核心价值观和经营理念；制度层 是企业文化的中间地带,是员工行为导向的重要依据；物质层主要表达在企业标识、标 准字、标准色等方面,它是企业文化中精神层的载体,是传播表达企业经营思想、治理 哲学、风格、个性的手段和方法；改善内部沟通本次项目中的访谈和问卷调查已经成为公司改善内部沟通的一次有益的开端,假如 能够在此基础上, 进一步完善公司内部沟通渠道, 可以充分调动员工的主动性和制造性,有利于稳固员工队伍；基于我们对公司内部沟通所存在的问题的懂得,建议公司从以下 两个方面改善内部沟通；提高信息透亮度较高的信息透亮度是改善内部沟通的重要环境

29、,特殊是在资讯传播方式特别发达的 今日,试图通过降低信息透亮度来实施掌握是不明智的；基于我们对中海内部沟通现状的明白,我们建议中海要尽可能提高内部信息的透亮度,对于员工应当猎取得资讯,应 该准时以适当的方式予以传播,满意员工关怀公司进展和关怀自身进展的剧烈愿望；拓宽沟通渠道完善沟通渠道是改善内部沟通的基本前提,基于我们对中海沟通渠道现状的明白,我们建议公司可以从以下几个方面拓宽沟通渠道：（1）构建越级沟通渠道； 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的治理中的弊端与错误；但是越级报告者者,必需对自己的行为及其后果承担责任；（2）搭建网络沟通平台； 可以利用公司现有信息网络建立公司内部沟通平台,向员

30、工介绍公司最新的规章制度、内部沟通的各种信息以及与员工息息相关的各项活动安 排,便于员工准时明白公司的最新消息,（3）建立合理化建议制度； 员工对改善经营和治理工作具有合理化建议的权益,鼓 励员工针对经营及工作中存在的问题,通过制度化的渠道向公司提出改进看法,对切实可行的看法,公司将接受并赐予嘉奖这表达了公司对创新的勉励；附件：人力资源治理问卷调查报告报告综述问卷调查背景问卷调查是开展治理询问项目过程中猎取客户信息的重要手段；依据本次询问项目的整体支配,在中海地产人力资源部协作下,新华信项目组组织了本次抽样调查；本次调查的基本动身点是试图通过调查中海地产人力资源治理及相关工作中的主要环节,全面

31、精确明白中海人力资源治理现状及其存在的问题；调查结果一方面可以作为项目设计方案的重要依据,同时也为中海改善人力资源治理工作供应有价值的建议；本次问卷调查是以开展治理询问项目为直接动身点,所以人力资源治理的关键环节为本次调查的关注意点；概括的讲, 调查的主题包括员工进展规划、组织环境、 薪酬体系三方面的内容；需要强调的是调查问卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看法,并不意味着 实际情形,我们将这种态度懂得为一种倾向,而数据所反映的倾向必定会环绕客观事实 有所偏差；为此,提示本报告的使用者,在引用本报告结论作为决策依据时要适当考虑 相应的风险；专业术语说明本报告在表述上不行防止地使用了较多的统

32、计专业术语,为帮忙使用报告者正精确 懂得这些专业术语的含义,将本报告的主要专业术语进行说明,如表 4 1 所示；表 41：报告专业术语及其释义 名词 释义 抽样调查 是依据肯定原就从总体中抽取部分进行观看,并依据观看结果 推断总体的一种全面调查方法；样本 与总体相对应的抽样量的集合 频数 本次调查中主要指统计单项被选中次数 百分数 频数和样本总量的百分比 有 效 百 分 去除无效值、空缺值后有效百分比 数 累计频数与样本总量的百分比 累 计 百 分 数 少部分 有效百分数介于 020相当部分 有效百分数介于 2050大部分 有效百分数介于 5080绝大部分 有效百分数介于 80100样本说明问

33、卷回收率本次调查共发放问卷 195 份,回收有效问卷 113 份,总体回收率为 57.95%,具体的回收情形如表 42 所示；表 42：问卷回收率职位总部领导部门领地区公司领部门职员及其他人合计发放问卷数8 导导员195 39 28 120 回收问卷数1 18 13 80 113 回收比率12.5% 46.1% 46.4% 66.7% 58样本按工作职位的分布情形不同职位的样本对于人力资源治理睬有不同的懂得,为此我们需要对本次样本依据工作职位的分布情形,如表 43 所示；表 43：样本按工作职位的分布情形选项频数1 百分数.9 有效百分数累计百分数总部公司领导.9 1.8 总部部门领导18 1

34、5.9 15.9 17.7 总部部门职员50 44.2 44.2 61.9 地区公司领导13 11.5 11.5 73.5 其他职员30 26.5 26.5 100.0 总量 113 100.0 100.0 依据表 43 可以看出： 样本频数高低依次排列为总部部门职员、其他职员（部分中海集团职员和深圳地盘职员） 、总部部门领导、地区公司领导、总公司领导；依据表 42 和表 43 所列出的样本分布情形说明：除了总部公司领导之外,样本分布与中海现有各类人员的分布情形基本吻合；样本按学历的分布情形表 44：样本按学历的分布情形选项频数百分数有效百分数累计百分数高中中专以下4 3.5 3.5 4.4

35、大专19 16.8 16.8 21.2 本科64 56.6 56.6 77.9 硕士以上25 22.1 22.1 100.0 总量113 100.0 100.0 本次参与调查人员从侧面表现出中海地产职员的学历水平整体上较高,数据显示有效值中,大专以上学历人员占总人员的95.6%,本科学历人员为56.6%, 硕士以上为22.1%；样本学历统计偏向高学历,从侧面保证了收集信息的精确性；本次调查样本年龄统计信息表 45：样本按年龄的分布情形选项频数50 百分数44.2 有效百分数累计百分数30以下44.2 44.2 30-40 53 46.9 46.9 91.2 40-50 8 7.1 7.1 98

36、.2 50 以上2 1.8 1.8 100.0 总量113 100.0 100.0 调查样本出现中海地产股份公司人员结构比例比较合理,30-40 岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30 岁以下可进展人员占44.2 %,40 以上体会层人员为8.9%；参与调查的人员年龄结构基本符合调查的设计需要；本次调查样本中海职业年限统计信息表 46：样本按工作年限的分布情形选项频数1 百分数09 有效百分数累计百分数空缺值09 09 2年以下40 35.4 35.4 36.3 2-4 年5-7 年49 43.3 43.3 79.6 16 14.2 14.2 93.8 8-10 年5 4.4 4.4

37、 98.2 10 以上2 1.8 1.8 100.0 总量113 100.0 100.0 在本次调查中新华信定义的职业年限是指员工在中海地产（包括中海其他系统）的 工作年限,并不关注人员的其他工作资格信息； 数据显示参与调查人员中工作年限在 2-4 年占总人数的 43.3%,2 年以下的 35.4%,综合统计 4 年以下占总人数的 78.7 %的多数；参与调查的人员职业年限分布符合设计调查的基本要求；样本总体分布情形依据上述分析,从工作职位、学历、年龄、工作年限四个方面来看,样本分布情形 与中海的实际情形比较吻合,所以问卷的信息能较为客观反映出中海的实际情形；报告结论要点员工进展规划1. 员工

38、对职业进展布满期望调查结果说明：大部分接受调查者认为中海具有良好的社会声誉,对公司将来进展 布满期望,同时也期望相伴公司健康连续进展获得个人事业的胜利；2. 缺乏系统的职业进展规划调查结果说明：为帮忙员工进展,公司供应了有助于员工进展的培训工作,但是员 工职业进展缺乏系统的规划；组织环境1. 治理规范化程度较高调查结果说明：大部分接受调查者认为工作职责比较明确,公司整体的治理效率较 高,这些信息说明中海现行的治理规范化程度较高；2. 授权程度不足调查结果说明：有相当部分的接受调查者认为权责不匹配,有相当部分的接受调查者认为公司在决策时较少征求下属部门和相关部门的建议,大部分接受调查者认为很少有

39、机会参与公司决策,这些信息说明中海的治理过程中授权程度不足；3. 内部沟通程度较低 调查结果说明：有相当部分的接受调查者认为部门之间的工作协作不太默契,有相当部分的接受调查者认为上下级之间沟通不足,有相当部分的接受调查者认为公司内部信息透亮度不高,这些信息都反映了中海内部沟通程度较低4. 有特殊的企业文化 调查结果说明：大部分的接受调查者认为中海已经形成了自己特殊而明确的企业文 化,这些信息反映了中海有自己特殊的企业文化；5. 企业文化认同程度不高 调查结果说明：有相当部分的接受调查者认为中海的员工不太认同中海的企业文化,有相当部分的接受调查者认为公司不太关怀员工,文化的认同度不高；员工考核1

40、. 需要建立员工考核体系这些信息反映了中海员工对中海企业调查结果说明：绝大部分的接受调查者认为中海需要建立和完善一套科学合理的员 工考核体系；2. 考核结果需要得到合理运用调查结果说明：大部分的接受调查者认为考核结果应当得到合理的运用,考核结果 应当和员工的个人收入、晋升和培训机会相联系起来；薪酬勉励1. 薪资体系问题显着调查结果说明：中海现行的薪资体系中最为严峻的问题以次是整体水平偏低、缺乏 长期勉励机制、薪酬标准不透亮、薪酬结构不合理；2. 薪酬中意度低调查结果说明：有相当部分的接受调查者认为自己的收入水平与其他员工相比不合 理,大部分接受调查者认为自己的收入水平低于行业内其他企业的相同职

41、位,这些信息 反映了中海员工的薪酬中意度较低；问卷具体信息员工进展问题给员工供应进展机会企业对职员进行精神勉励的主要方式之一,也可以成为公司吸 引员工的重要因素；从员工角度,我们可以从工作吸引力角度来明白职员对职业进展的 预期,从公司角度,我们可以明白公司是否能够为员工职业进展制造良好的外部条件（培训机会、培训成效、晋升机会、选拔的公正程度）果；员工对职业进展的预期题 9“ 您认为是什么因素吸引您在中海工作”；下面是有关中海员工进展的调查结表 47：工作吸引要素（总体情形统计）选项 频数 百分比 有效百分比丰厚收入 5 4.4 4.4 福利条件 17 15.0 15.0 个人事业 56 50.

42、0 50.0 公司进展 65 57.5 57.5 中海声誉 49 43.4 43.4 其他 7 6.2 6.2 表 47 说明：中海对员工的吸引因素以次排名为公司良好的进展趋势、开拓个人事业的契机、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、丰厚收入、其他；表 48：工作吸引要素（按职位统计）选项丰厚收入福利条件个人事业公司进展中海声誉其它部门领导2.6% 1.8% 8.9% 11.5% 6.1% 0.0% 部门职员0 8.0% 2.2% 21.9% 21.3% 3.5% 地区领导0 1.8% 5.5% 6.3% 6.9% 0.9% 其他人员1.8% 3.6% 11.4% 16.1% 8.7%

43、1.8% 合 计 百 分4.4% 15.0% 50.0% 57.5% 43.4% 6.2% 比表 48 说明：对于不同职位的员工, 中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样的；“ 部门领导” 工作吸引要素以次排名为公司进展为公司良好的进展趋势、开拓个人事业的契机、中海良好的社会声誉、丰厚收入较好的福利和工作条件；“ 部门职员” 工作吸引要素以次排名为公司进展为公司良好的进展趋势、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、开拓个人事业的契机、其他；“ 地区领导” 工作吸引要素以次排名为公司进展为中海良好的社会声誉、公司良好的进展趋势、开拓个人事业的契机、较好的福利和工作条件其他；“ 其他职员” 工

44、作吸引要素以次排名为公司进展为公司良好的进展趋势、开拓个人事业的契机、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、丰厚收入、其他；表 49：工作吸引力（按学历统计）选项丰 厚 收福 利 条个 人 事公 司 发中 海 声其它高中中专及以入件业展誉0.0% 0.9% 0.9% 0% 2.8% 17.4% 下大专0.9% 1.8% 6.5% 6.9% 9.6% 0.9% 本科0.9% 8.0% 31.3% 34.5% 23.9% 4.4% 硕士及以上1.8% 4.4% 12.4% 12.7% 6.9% 0.9% 合计百分比4.4% 15.0% 50.0% 57.5% 43.4% 6.2% 表 49 说

45、明：对于不同学历的员工, 中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样的；“ 高中中专及以下员工”工作吸引要素以次排名为公司进展为中海良好的社会声誉、公司良好的进展趋势、丰厚收入、较好的福利和工作条件；“ 大专学历员工” 工作吸引要素以次排名为公司进展为中海良好的社会声誉、公司良好的进展趋势、开拓个人事业的契机、较好的福利和工作条件、丰厚收 入、其他；“ 本科学历员工” 工作吸引要素以次排名为公司进展为公司良好的进展趋势、开拓个人事业的契机、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、其他、丰厚收入；“ 硕士及以上学历员工”工作吸引要素以次排名为公司进展为公司良好的进展趋势、开拓个人事业的契机、中海良

46、好的社会声誉、较好的福利和工作条件、 丰厚收入、其他；表 410：工作吸引力（按年龄统计）选项丰厚收福利条件个人事业公司进展中海声誉其它入30 岁以下0.0% 6.2% 26.8% 23.0% 18.7% 3.5% 30-40 3.5% 8.0% 17.9% 29.9% 23.9% 1.8% 40-50 0.9% 0.0% 4.5% 3.5% 0.4% 0.9% 50 岁以上0.0% 0.9% 0.5% 0.6% 0.0% 0.0% 合 计 百 分4.4% 15.0% 49.6% 57.5% 43.4% 6.2% 比 表 49 说明：对于不同学历的员工, 中海的吸引要素构成及其排名次序是不一样

47、的；“ 30 岁以下员工” 工作吸引要素以次排名为公司进展为开拓个人事业的契机、公司良好的进展趋势、中海良好的社会声誉、较好的福利和工作条件、其他；“ 3040 岁之间的员工” 工作吸引要素以次排名为公司进展为公司良好的进展趋势、中海良好的社会声誉、开拓个人事业的契机、较好的福利和工作条件、 丰厚收入、其他；“ 4050 岁之间的员工” 工作吸引要素以次排名为公司进展为开拓个人事业的 契机、公司良好的进展趋势、丰厚收入、其他、中海良好的社会声誉；“ 50 岁以上的员工” 工作吸引要素以次排名为公司进展为较好的福利和工作条 件、公司良好的进展趋势、开拓个人事业的契机；供应培训的机会题 10 “

48、为了提升工作绩效,公司会组织相关的培训”表 411：供应培训的机会选项频数1 百分比.9 有效百分比.9 .9 累计百分比空缺值a.从不b.极少0 0 0 .9 13 11.5 11.5 12.4 c.有时51 45.1 45.1 57.5 d.常常e.总是如此48 42.5 42.5 100.0 0 0 0 100.0 总量113 100.0 100.0 表 411说明：大部分接受调查者表示能够有时或者常常性地获得公司供应的培训机会,以帮忙提升其工作绩效；图 41： 供应培训的机会图 41 说明：总部部门领导和地区公司领导的培训机会较多,没有人认为培训机会不足；总部部门职员和其他职员中,有少

49、部分接受调查者认为培训机会不足；培训成效题 11 “ 您认同参与公司培训后,对我的工作有明显的帮忙的说法”表 412： 培训成效选项频数1 百分比.9 有效百分比累计百分比空缺值.9 .9 a.剧烈反对2 1.8 1.8 2.7 b.反对14 12.4 12.4 15.0 c.中立43 38.1 38.1 53.1 d.同意48 42.5 42.5 95.6 e.特别赞成总量5 4.4 4.4 100.0 113 100.0 100.0 表 412 说明：大部分接受调查者表示参与公司相关的培训机会后,对自己的工作会有明显的帮忙；图 42： 培训成效3020 211015培训效果1313a 剧烈

50、反对089107b 反对c 中立343d 同意e 特别赞同b 部门领导c 总部职员d 地区领导e 其他职员没有人否认工作职位图 42 说明：总部部门领导和地区公司领导对于培训成效中意度较高,培训对工作有明显的帮忙； 总部部门职员和其他职员有少部分职员认为培训队工作帮忙不明显；晋升机会题 27 “ 您是否认为假如显现职位空缺,您又具备,您可能得到提升”表 4-13 ：晋升机会选项频数2 百分比1.8 有效百分比累计百分比空缺值1.8 1.8 a.特别可能1 .9 .9 2.7 b.可能45 39.8 39.8 42.5 c.没有感觉41 36.3 36.3 78.8 d.可能不会15 13.3

51、13.3 92.0 e.完全不行能总量9 8.0 8.0 100.0 113 100.0 100.0 表 413 说明：有相当部分接受调查者表示既便是显现职位空缺,自己又具备才能,提升的机会仍是比较悲观；图 43： 晋升机会2018151413101111提升机会a 特别可能0工作21c 总部职员6711e 其他人员32b 可能4c 没有感觉d 可能不会b 部门领导d 地区领导e 完全不行能职位图 43 说明：总部部门领导和地区公司领导中,只有少部分人对于晋升机会感到悲观；总部部门职员中,大部分接受调查者对于晋升机会感到悲观；其他职员中,有相当部分接受调查者对于晋升机会感到悲观；选拔的公正度题

52、 8“ 中海在人事晋升选拔过程中”表 414：选拔的公正度选项频数1 百分比.9 有效百分比.9 .9 累计百分比空缺值a.特别公正2 1.8 1.8 2.7 b.公正46 40.7 40.7 43.4 c.一般54 47.8 47.8 91.2 d.不公正10 8.8 8.8 100.0 e.特别不公正总量0 0 0 100.0 113 100.0 100.0 表 414说明：有少部分接受调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公正的现象；图 44： 选拔的公正度302820171415公开选 拔10a 特别公正0工 作3c 总部职员56785b 公正c 一般b 部门领导d 地区领导e 其他

53、人员d 不公正职位图 44 说明：总部部门领导和地区公司领导中,没有人认为在选拔过程中存在不公正的现象；总部部门职员和其他职员中,有少部分接受调查者表示在选拔过程中存在不公正的现象；工作氛围 公司的工作氛围是员工中意度的重要因素,包括治理规范化程度、授权程度、内部 沟通、企业文化等因素,对每一个职员都会产生直接的影响；下面是有关中海工作氛围 的调查结果；治理规范化程度工作职责是否明确是治理规范化程度的主要表达,下面是有关工作职责是否明确的调查结果,题 5“ 您的工作职责”表 4-15 ：职责明确度也是影响员工中意度的重要因素,选项频数32 百分比28.3 有效百分比累计百分比a.特别明确28.

54、3 28.3b.明确c.一般70 61.9 61.9 90.37 6.2 6.2 96.5d.不明确4 3.5 3.5 100.0e. 特别不明确0 0 0 100.0 总量113 100.0 100.0 表 415 说明：大部分接受调查者表示其工作职责是比较明确的；图 45 职责明确度4030 312010工作513134271822工作职责8a 特别明确b 明确c 一般50b 部门领导c 总部职员d 地区领导e 其他人员d 不明确职位图 45 说明：总部部门领导和地区公司领导中,绝大部分接受调查者认为工作职责较为明确；总部部门职员和其他职员中,有少部分接受调查者认为职责不够明确；授权程度适

55、当授权是保证组织正常运行的重要因素,也是影响员工中意度的重要因素；中海员工的职责和职权匹配吗？他们有机会参与公司或者部门的决策吗？下面是有关中海授权程度的调查结果；题 21 “ 相对于您的工作职责,安排给您的权力”表 416： 权责匹配度选项频数1 百分比.9 有效百分比.9 .9 累计百分比空缺值a.特别充分2 1.8 1.8 2.7 b.较充分39 34.5 34.5 37.2 c.一般55 48.7 48.7 85.8 d.不充分12 10.6 10.6 96.5 e 特别不充分4 3.5 3.5 100.0 总量113 100.0 100.0 表 416 说明：有相当部分接受调查者表示

56、自己的职权低于履行职责的需要；图 46： 权责匹配程度30272016授权程度14a 特别充分 10 11 b 较充分0工作84c 总部职员57e 其他人员22c 一般54d 不公正b 部门领导d 地区领导e 特别不公正职位图 46 说明：总部部门领导中, 有相当部分的接受调查者表示自己的职权低于履行 职责的需要；地区公司领导中,有少部分接受调查者表示自己的职权低于履行职责的需要；总部部门职员和其他职员中,有少部分接受调查者表示自己的职权低于履行职责的 需要；题 7“ 公司各部门在作出重大决策前征求下属部门和相关部门的建议” 的现象表 417：决策时的沟通程度选项频数5 百分比4.4 有效百分

57、比累计百分比空缺值4.4 4.4 a.从来不会6 5.3 5.3 9.7 b.极少33 29.2 29.2 38.9 c.有时40 35.4 35.4 74.3 d.频繁27 23.9 23.9 98.2 e.特别频繁2 1.8 1.8 100.0 总量113 100.0 100.0 表 417 说明：有相当部分的接受调查者表示公司各部门在决策过程中沟通不足；图 47： 决策时的沟通程度201810151015决策沟通0工作6624c 总部职员337283a 从来不会b 极少c 有时4d 频繁b 部门领导d 地区领导e 其他人员e 特别频繁职位图 47 说明：总部部门领导中, 有相当部分接受调

58、查者表示公司决策过程中沟通不足；地区公司领导中,有少部分接受调查者表示公司决策过程中沟通不足；总部部门职员中,有大部分接受调查者表示公司决策过程中沟通不足；其他职员中,有相当部分接受调查者表示公司决策过程中沟通不足；题 25 “ 您是否有机会参与公司相关决策的争论”表 418： 参与治理的机会选项频数2 百分比1.8 有效百分比累计百分比a.总是1.8 1.8 b.常常9 8.0 8.0 9.7 c.有时34 30.1 30.1 39.8 d.极少42 37.2 37.2 77.0 e.从不26 23.0 23.0 100.0 总量113 100.0 100.0 表 418 说明：大部分接受调

59、查者表示很少有机会参与公司相关决策的争论；图 48：参与治理的机会3020 2116 参 与 管 总是b 常常c 有时04c 总部职员3e其他人员d 极少e 从不b 部门领导d 地区领导工 作 职位图 48 说明：总部部门领导中, 有相当部分接受调查者表示很少有机会参与公司相关决策的争论；地区公司领导中,有少部分接受调查者表示很少有机会参与公司相关决策的争论；总部部门职员和其他职员中,绝大部分接受调查者表示很少有机会参与公司相关决策的争论；沟通程度有效的沟通既可以通过激发员工的积极性,又可以帮忙员工排除不中意的隐患和情绪的扩展；中海职员能否获得充分有效的沟通？以下是

60、与此相关的调查结果；题 6“ 公司各部门之间的协作”表 419：部门协作默契度选项频数1 百分比.9 有效百分比.9 .9 累计百分比空缺值a.特别默契5 4.4 4.4 5.3 b.默契33 29.2 29.2 34.5 c.一般63 55.8 55.8 90.3 d.不默契10 8.8 8.8 99.1 e.极不默契1 .9 .9 100.0 总量113 100.0 100.0 表 419 说明：有少部分接受调查者表示公司部门之间的协作不太默契；图 49：部门协作默契度3025201620部门配合a 特别默契10工作1023c 总部职员5862b 默契c 一般60b 部门领导4e 其他人员