职业经理MBA实战经验讲义26

1、.管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！：.；更多免费下载，尽在管理资源吧glzy8第26讲 绩效面谈【本讲重点】 常见的误区面谈的预备绩效面谈的步骤【自检】有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进展沟通，普通是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。他以为他的做法对不对？ _绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。经过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。经过绩效面谈还要问下属下一步的绩效开展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改良方案。常见的误区现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。1.不进展绩效面谈有的经理在考核以后就直接把分数给人力资

2、源部报过去，定下对下属未来怎样奖励或者惩戒就算终了。他们以为没有必要和下属就这些事情再进展面谈，这是常见的一种情况。2.面谈流于方式有的经理睬对下属说，今年他的绩效考核结果曾经出来了，他看一下，假设他没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于详细的评分规范，本人的优点和缺乏表达在哪些方面都不知道。3.有了问题才进展绩效面谈面谈预备做一个自我评价每年的绩效评价前，职业经理都要让下属写个人的任务总结之类的东西，像填写。实践上就是为绩效面谈做预备。自我评价主要包括以下内容：第一，简要地表述一下在考核期他主要做过哪几项任务。第二，用事先和上司商定的绩效规范来评价他所做

3、的主要任务。第三，寻觅本人在任务当中的差距，同时在总结当中为本人今后的改良提出必要的方法和措施。 【自检】这一年的绩效评价又开场了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人以为，指点给评一下就完了，我们本人说的又不算，真是多此一举，他以为这个自我评价有什么用途？ _提示一次完好的绩效考核过程，自我评价是重要一环。作出自我评价的目的：让下属回想绩效规范。让下属对绩效有一个量化的评价逐一对照绩效规范。分析得失的内在缘由而不是外在缘由。还有流水账的方法和优缺陷方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈预备当中的方法。其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个

4、规范，如今看他有没有到达这个规范。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺陷或者记流水账。表261 自我评价表姓 名：部 门：职 位：直属上级：入职日期：评价期间： 年 月 日 年 月 日评价规范或目的：自我评价量化：缘由分析：绩效更改要点：做一个商定进展面谈预备的时候，事先要和下属进展商定。并通知他预备个人的述职报告以及今年的主要任务记录，还有年前或者年初商定的任务目的以及任务方案等等，把该拿的资料预备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目的及过程进展确认。有些经理以为对那些成果比较好的员工，不用进展面谈。对于那些考核成果不好的，以为那些人能够有压力，会

5、闹心情，就对这种人采取先发制人的方法，找他们进展绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。绩效面谈的步骤绩效面谈的要点：按照中评价要素顺序或绩效规范顺序，一定成果和优点，指出缺陷和缺乏；面谈不是评价“人的好坏，而是评价任务表现和业绩的好坏；必需非常准确而清楚地表达出他对下属绩效的评价包括定性和定量，千万不可模棱两可或模糊不清；先就无异议之处进展沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，留意倾听和引导；关注未来，关注绩效的改良。陈说面谈目的交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心思预备，便于往下进展。【事例】“小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排根据，在充分了解和掌握他的任务成果的

6、根底上，对他在考核期的任务绩效予以评价，经过本次面谈将达成两个目的：一是与他沟通评价结果；二是寻求下一步绩效改良的方案和步骤，下面我们开场吧下属进展自我评价作为下属，他会有客观的一面也有客观的一面。如对于任务目的他究竟达成了多少，本人做出了一个评价，很多是客观现实。实践上对于下属来讲，不论他的任务的效果是好是坏，都有两种倾向：第一种倾向，过分地渲染本人的任务过程。第二种倾向，容易推卸责任。所以当下属进展自我评价的时候，一定要留意首先定时间，比如让他本人进展自我评价，用分钟的时间。不论他是好还是不好，都不让他用过多的言语去渲染他任务的过程，而是更多地先把自我评价放在任务的结果上。同时由于预先曾经

7、知道下属会有自我评价过高或者推卸责任的景象，尽能够地去看现实，不要被他的渲染迷惑。【自检】某下属的自我评价：“今年以来，我与客户沟通合计3000次，登门访问650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的方案相比，超越方案230%。之所以获得这些好的成果，本人有以下几点领会，第一，抓住几个大客户；第二，搜索那些正在大做广告的企业这种评价有什么问题？ _提示：这个评价没有现实，只是无关内容的渲染。向下属告知绩效评价的结果下属进展自我评价之后，职业经理应把下属任务的成果，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈终了后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一

8、次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进展绩效面谈之前，就抱着一种剧烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是提升，加薪。假设不事先把评分通知他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。【自检】某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评价结果：“小李，他刚刚对本人的自我评价，许多方面我有同感。纵观他今年全年的任务表现，回想我们年初时设定的四个目的，今年他圆满地达成了其中两个目的。第三个目的，即“建立起所担任内容的根本资料库虽然资料库的容量与最初的想象有差距，但还是按时完成了；第四个目的那么没有完成。综合以上目的的完成情况，

9、根据我们事先设定的绩效规范和权重，目的I获得总分值35分以及5分的加分，祝贺他在目的I上获得如此成果，目的II也获得总分值30分，目的III得到15分；目的IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年他的绩效总分为85分，等级为B等。假设他是编辑小李，他对这样的结果称心吗？ _提示这是比较胜利的告知方法，普通人都会接受这种方法。告知评价结果时应留意以下要点：简明扼要。准确、明晰、不模棱两可。定性和定量并重。不要过多地解释和阐明。利用事先设定的目的和绩效规范评价。商讨下属不赞同的地方比如说：小王，他今年的绩效评价成果是分，他得分是由于我们设定的目的是这样的，他在到达这个绩效目的方面，在哪些地方还做得不

10、够，根据我们事先商定的绩效规范，他应该得分。他本人有什么样的看法吗？下属赞同最好，但也能够不赞同，他就让他谈一谈他的看法。下属的不赞同，不是说对他给他的结果不赞同，往往会由于他以为他对他所付出的努力没有给予一定。另外往往是由于他和其他的员工进展比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地一定任务成果不好的员工为任务付出的努力。但公司是按照一致的规范考核一切的员工，不能有例外。所以商讨下属的不赞同的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去讨论，去一定下属，找出他的缺乏。要点一：商讨时，有以下几个要点需求留意：1从看法一样或相近之处开场这样做有两个益处，一是假设先从不同之处开场，容易引起两方面

11、的争论或深度讨论，其结果是随后没有时机或忘记对一样或相近之处的讨论；二是一样或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是：常见的误区：以为一样或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快终了面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评价与上司评价非常接近的下属，也以为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法一样或相近，但实践上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的时机，失去这个时机，也许在相当长的时间内双方不断误解着。就一样或相近之处而言，也

12、有许多需求讨论之处。由于绩效面谈目的不仅仅是告知一下评价结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改良之处，就可改良之处而言，即使最优秀的下属也有，怎样能说没什么可讨论的呢？要点二：2不要争辩经常有职业经理将与下属的商讨变成他来我往，他一言我一语的争辩，这样导致的结果是：共同制定绩效改良方案大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理睬从结果的角度去想，而且对于达成的要素，各有不同的评价。而我们经过和下属之间进展不赞同之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的或，究竟是什么缘由呵斥的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改良方案。绩效改良方案的制定一定要留意两点；1绩效改良方案就是对在沟通中所发现的下属的任务绩效的缺口的弥补方案。(2)改良方案的关键在于共同制定不论是当时制定还是日后商定制定时间，都要进展共同的制定。当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，经过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一