企业战略-强化财务管理与控制　增强企业核心竞争力

1、.：.； 文档资源摘 要：在对中心竞争力的本质及中心竞争力会计产生的必然性进展简要分析的根底上，主要就中心竞争力确实认以及我国企业如何建立中心竞争力等问题进展了初步讨论。 关键词：企业；管理理念；中心竞争力；财务管理与控制 1 21世纪的企业管理理念的八个变化 1.1 企业管理任务重点从产品组合管理转向技术组合管理 传*略管理非常注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，然而这些分析脱漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合情况，而不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予继续性的活力。经过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出本人的中心技术，构成企业中心竞争力

2、。 1.2 企业价值链管理从垂直多元化开展转向对价值链关键环节的把握 传统管理实际提倡垂直多元化开展战略，垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端，如资产公用性问题更多资金因公用被锁定而失去弹性等。最严重的莫过于导致“大而全的企业病，拖垮企业。中心竞争力实际与传统管理实际强调的全方位控制产业价值链不同，它突出强调的是：企业必需成为产业价值链某一环节，这样企业就能把握竞争的自动权，确保本人在行业中的强者位置。 1.3 最终竞争优势从追求规模经济效益转向培育继续性竞争优势 传统管理学的规模经济实际即是把企业做大。而建造大规模企业需求大投入，能否在猛烈的市场竞争中获得足够大的市场

3、份额来支持这样大的规模是很难以处理的问题。中心竞争力实际以为，企业首先要“做强，而不应该是“做大。中小企业可以经过培育本人的中心竞争力，来获得独特的竞争优势，坚持长期性的竞争自动权，获取高于行业平均程度的利润报答，这是一种“中心竞争力经济效益。 1.4 实力与风险的关系从争取分散企业风险转向努力加强企业实力 中心竞争力实际强调应对风险要从消极被动转向积极自动，只需强化企业本身的素质，才干加强抵抗风险的才干。企业要努力把中心业务做大、做强，加快对中心产品、中心技术和中心才干的培育，构本钱人的中心竞争力。 1.5 企业与环境的关系从注重企业对环境的顺应性转向强化企业本身素质的提高 传统管理观念强调

4、企业战略对环境的顺应性，偏重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的留意力重点放在企业的外部环境上，因此，市场构造分析成为企业制定竞争战略的主要根据。中心竞争力实际是企业素质管理实际阶段的重要实际之一。它以为对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决议性影响。中心竞争力观念强调将竞争分析的留意力集中到企业本身上来，以培育企业中心性的竞争才干为主方向，以确保企业在猛烈的竞争环境中长盛不衰。 1.6 企业竞争焦点从争夺最终产品市场占有率转向争夺中心性中间产品市场份额 传统管理观念是，企业应将本人独家消费的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在本人手中，以此来确保企业在市场中的竞争自动

5、权。而中心竞争力的观念是，只需企业消费的关键性中间产品具备有中心竞争力的独具性质，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的消费部件，并使他们逐渐构成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。 1.7 企业管理范围重点从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理 传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好运营管理方方面面的任务。但现实上不能够每一个环节、每一件事情都能做得很好。企业经济学的本质就是研讨如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。中心竞争力实际提倡集中的原那么，它强调企业要把本人的物力、人力、财力投向企业的运营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求

6、做到合格，到达正常运转形状即可。而要做到这一点，就必需集中运用资源、精神和时间，发明关键环节上的绝对优势，构成企业的中心才干。 1.8 从横向多元化扩张转向业务归核化开展 横向多元化与上下游一体化开展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种开展战略。然而，许多研讨与现实证明，企业横向多元化运营战略是风险性最大的一种开展战略。当企业迈进一个本人不熟习的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性才干与企业现有才干不相吻合时，企业就会失去本身优势，变得非常被动，难免遭致失败。中心竞争力观念提倡企业运营业务归核化，因此，企业在思索选择多元化战略的新事业域时，必需准确判别该领域行业所要求的关键性

7、才干能否能与企业中心竞争力相匹配。 2 新情势下加强企业内部财务管理与控制具有艰苦意义 1加强企业内部财务管理与控制，是迎接国际挑战的迫切需求。从世界范围看，西方兴隆国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。而我国当前企业的管理程度，与西方国家相比存在很大差距。我国企业管理要与国际接轨，必需尽快以加强内部财务管理与控制为重点，全面提高本身的理财程度，缩短与兴隆国家在企业管理上的差距，迎接国际竞争的挑战。 2加强企业内部财务管理与控制，是落实企业担任人法律责任的必然选择。新的中规定，“单位担任人对本单位的会计任务和会计资料的真实性、完好性担任，并明确了单位担任人是单位会计任务的第一责任人。这一法律责

8、任的关键是应抓住两点：一靠本人加强学习，掌握必要的财务管理知识；二靠建立起一套完善、严密的内部财务管理与控制制度和机制，用制度和机制来保证企业经济业务的合法性和会计信息质量的真实性、完好性。 3加强企业内部财务管理与控制，是维护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征，是企业财富一切权和运营权相分别。但是，由于企业一切者和运营者追求的目的不完全一致，部分运营者为了追求本身利益，利用种种手段损害一切者权益的景象时有发生。 4加强企业内部财务管理与控制，是企业深化改革的必然要求。随着企业改革情势的开展，原来以本钱控制为中心的传统财务管理制度和方法，已远远不能顺应现代企业开展的需求。加强内部财

9、务管理与控制，是企业开展到一定程度的必然产物。各企业尤其是大型企业集团，需求进展管理制度创新，进一步加强企业内部财务管理与控制，以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策方式，实行分级授权、科学决策，提高决策程度，提高企业竞争实力。 3 采取有效措施，强化企业内部财务管理与控制，进一步加强企业中心竞争力 1实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制实际的开展和信息技术的广泛运用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。我们的大公司和企业集团该当紧紧跟上信息时代的步伐，自创跨国公司财务管理信息化的先进阅历，使内部财务管理与控制全面实现信息化。 2加强财务风险的防备认识。运营中的风险无处不在，大批

10、企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完好的财务风险控制机制，加强风险预警和识别，及时评价、预防、控制和分散财务风险，在实现运营目的的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。 3企业应建立完善的评价考核目的体系，并在科学合理的效绩评价的根底上建立全面的奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专门人员详细担任内部控制执行情况的监视检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反响给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要根据。 4理顺财务组织构造。企业对各项经济活动控制的好坏，关键取决于其组织能否有效。企业组织构造既是开展变化的，又是相

11、对稳定的，企业应根据本身的运营规模、内部条件和财务战略，决议其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织本钱，实现经济效益和企业价值最大化。 5强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理构造的表达；经过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管文科学化、规范化的重要标志之一。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强迫约束性和奖惩鼓励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，加强竞争优势，促进企业开展和效益的提高。 6关于建立中心竞争力会计。随着全球经济一体化进程的加快，企业的中心竞争力已成为决议企业成败的关键要素。中心竞争力会计就是企业从管理经济学的角度，运用会计的独特方法，对企业中心竞争力进展确认、计量、记录，并对其进展评价和控制的活动。中心竞争力会计有利于信息运用者对企业的未来做出正确的预期决策和企业管理者注重和强化对中心竞争力的管理。鉴于企业中心竞争