领导人培养领导人

1、.：.；指点人培育指点人(发表日期：2004年03月05日)首席执行官需求培育下一代指点人， 不同的公司需求不同的指点力战略。Leah Nathans Spiro 著强生公司在运营方面所面临的挑战非常明确。这个拥有117年历史的公司由200多个独立运作的单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事指点。这使得他们可以独立自主地开展运营活动。但同时，公司也需求确保它们小心维护顾客的利益，以维护强生的声誉。 强生松散的公司构造，使得首席执行官威廉韦尔登William C. Weldon可以调派他的高级指点人员去迎接一个又一个的挑战，同时经过一系列正式的指点力培训工程支持他们的开展。“对于个人而言，这

2、是绝好的开展时机。韦尔登说，“而作为公司，我们需求培育员工。 强生公司注重指点人培育的一大收获是公司管理层的稳健性。虽然公司的销售额高达360亿美圆，拥有十几万名员工，可是在它117年的历史上只需6位董事长，而且他们都是从公司内部提拔上来的。2002年4月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登就是其中的第六位。 无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量的时间来培育公司高级管理人才。IBM的彭明盛Sam Palmisano努力于推行他的“随需应变愿景。这一愿景要求IBM将软件、硬件、效力甚至研发部门的员工组织起来，共同专注于向顾客提供综合的技术处理方案。在彭明盛看来，这需求不断激发员工自动参与到跨学科

3、任务团队中去的热情，这样的团队将根据市场需求组建，并在需求得到满足之后解散。彭明盛以为假设指点力开发与公司战略没有关系，它注定会失败。他说：“我们不会割裂战略与指点力的关系。 韦尔登和彭明盛都在公司指点力培训上投入了大量时间和资源他们不会把指点力培训当做是又一股昙花一现的管理时髦，而是日益把它看做是公司竞争力的中心所在。彭明盛说：“我同世界各地很多首席执行官进展过交流，我想不出有谁以为指点力培训对公司不是至关重要的。他说他把30%的时间投入到指点力开发。IBM每年的销售额超越800亿美圆，拥有三十几万名员工，其每年投入到员工培训和指点力开发的资金超越11亿美圆。和韦尔登一样,彭明盛也是从IBM

4、内部被提拔成为首席执行官的，而不是从其他公司“空降到IBM。 强生和IBM的例子反映了公司在关于指点力的观念上的艰苦变化。显然，公司不再置信它们可以找到一个魅力无限的外来首席执行官神话般地处理它们的问题。“今天的公司更注重从其本身内部生长起来的人才，而不是外来的救世主。耶鲁管理学院副院长杰弗里索南费尔德Jeffrey Sonnenfeld说。哈佛商学院副教授雷克什库拉纳Rakesh Khurana也以为：“最重要的是培育和留住人才的体制，体制塑造人。 在翰威特咨询公司主管全球指点力开发业务的马克埃弗龙Marc Effron看来，正如强生和IBM那样，通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通

5、用磨坊General Mills、百事可乐、State Farm保险和富国银行Wells Fargo等企业，“不论是在首席执行官和董事会的积极参与方面，还是在亲密关注最具潜力的指点人方面，或者是在将薪酬、业绩、招聘与公司的长久战略相结合的方案方面都有着显著的区别。他接着指出，努力于指点力开发的首席执行官们往往相互比较各自的举措，以资改良。他们的争论之一，就是这些规范化的开发方案和流程能否会带来官僚作风。这个问题的处理需求不断做出平衡培育人才的同时防止出现决策制定的僵化。 由于每个首席执行官都有不同的市场战略，所以他们培育人才的战略也各不一样。没有放之四海而皆准的法那么。强生培育的指点人才擅长运

6、作拥有坚实文化内核的分权式公司。而IBM那么是一个更加集权的公司，因此需求的是具备不同专长同时又可以共同协作的指点人。百事公司偏重于培育可以开辟新市场的指点人；而通用磨坊公司培育的那么是在企业兼并之后整合不同公司文化的指点人。强生：为了分散运营公司在指点力开发上的一切努力都旨在灌输代表公司文化的价值观。强生坚持它的“信条一页篇幅的公司价值观陈说，并以它支撑和指引着指点人的培训。这一信条强调强生必需忠实地效力于公司的四类支持者：顾客、员工、公众和股东。最近它又进一步指出公司不仅仅首先要对医生、护士和患者担任，而且应该包括那些“母亲、父亲，以及一切运用公司产品和效力的其他人。这个信条曾经贯彻了60

7、年，但韦尔登以为即使到今天，公司的经理们依然以它为行动指针。“一切都要从这一信条和公司价值观出发，这位首席执行官说道。 强生的经理们既要遵守这一信条，又要为公司赚钱。韦尔登说：“公司的价值观不能损害，同时公司也要追求运营绩效。两者必需兼顾。 强生的经理假设在一个小小的事业部表现很出色，他就能够被调任一个较大公司的担任人，如此步步高升，最后甚至能够提升为17个业务集团的董事长中的一个。韦尔登置信这种分散化的提升机制可以为经理们提供更多的时机开发他们的潜力。他说：“假设他身处一个集权式管理的庞大组织之中，他就只能在本人原来的位置得到提升，或者原地踏步。事情就是如此。 分散化运营同时可以协助 挑选接

8、班人，这也是韦尔登不断在思索的事情。他每年会就这个问题和董事会开八次继续一天的会议。他甚至觉得这是他留给公司最重要的遗产。“在我得到这个职位之后，我儿子问我：什么事情最让他睡不着？韦尔登回想道，“我说：未来公司的指点人谁会在我分开后接替我的位置？我每天一觉悟来就会想这个问题。 为了把公司的高层经理们团结在一同，也为了能得到处理问题的新思想，韦尔登选取了八个业务问题，分派给八个小组，让每组在做好本职任务的同时，用四到六个月的时间对其中的一个标题进展调研。每个工程小组都由一个具备“较好开展潜力的人指点，都有至少一位董事的协助和支持，并有多达六十名高级经理人员参与其中。其中有一个标题是“透视全球化，

9、另外一个是“医药的未来，还有一个标题是关于新兴的全球技术中心的。 这些小组会对相关领域里的全球顶级公司进展访谈。在工程的最后，他们破费一周时间针对搜集到的资料进展讨论。“这一过程使真正出色的人聚到一同，相互学习，韦尔登说。 和其他的首席执行官一样，韦尔登以为胜利的指点力培训需求公司高层的协助。他回想起本人和一位经理的一次说话，那位经理收到了另一家公司的任务约请。“他和我坐下来敞开心扉，韦尔登说，“我对他说：他在这里不会有那样的时机。他的个人哲学是“真诚，通知员工他们不能得到某项任务，然后关怀。IBM：为了团队协作对于IBM的彭明盛来说，他关注的主要是三百多人的公司高层管理团队。他说，并不是IB

10、M的技术或者资本，而是它的员工，使它逐渐成为一家为顾客提供完美处理方案的公司。 他进一步指出，他曾和他的高级经理们讨论过构建IBM组织架构的最正确途径，从而可以把公司的消费、效力、软件、市场、销售、财务、以及研发等部门的人员很好地结合起来为客户提供效力。但是他们最终发现根本没有所谓的最正确的组织架构，而是必需经常进展调整。根据彭明盛的大胆想象，不同部门的专业人员组成某个团队，在一个担任人指点下处理某个问题，之后解散，然后再组成新的团队，开场处理新的问题。 他指出，之所以必需那样做，是由于向客户提供零星处理方案的时代曾经终了了，那些零星的处理方案有时候可以相互协调，但有时候那么不能。计算机行业的

11、分割局面正在被重新整合，由于客户曾经对过分分解的处理方案感到大为绝望。他说，客户想要的不是本人把15样不同的东西组合起来，而是IBM把它们组合好了之后交给他们，“我们的战略要求员工必需团队协作。 为了使每个人都了解到这一点，彭明盛甚至奖励本人的直接下属在团队协作上的良好表现。他把至少指点了两个工程的资深副总裁琳达桑福德Linda Sanford，作为IBM新型团队协作的典型代表。桑福德所指点的一个团队正在研讨如何让IBM摆脱对版权维护的专有软件的依赖，转向一个建立在规范根底上的开放的系统。她指点的另一个团队在研讨如何把IBM变成随需应变型企业，并从其供应链中节省50亿美圆的开支。她的团队成员公

12、司许多不同的部门。“今天，团队协作比十年前更重要。彭明盛说。 IBM的指点人也同样试图使指点力培训中的内容与员工亲密相关，并能很好地传达团队协作的理念。为到达这个目的，彭明盛让员工们参与对公司价值观的重新定义。为此，他让公司的300名高级经理人草拟出一个初稿，之后以专题座谈的方式从7,000名员工那里搜集对初稿的意见。 接着，他举行了一个名为“价值观大讨论的活动。公司一切316,000名员工都被约请经过宽带视频广播参与与彭明盛的讨论。“想象一下30万人同时相互传送信息的壮观景象，彭明盛说，“我们有共同的中心话题：他想怎样改动本人？他将怎样对待客户？ 更新之后的IBM价值观陈说将是培训课程的一部

13、分。“我觉得在今时今日的环境下，要是公司还像1914年那样由董事长老托马斯沃森Thomas Watson Sr.单独写下的公司价值观，然后至上而下地灌输给全体员工，员工们是不会支持的。彭明盛说，“由于那不是他们的价值观，而只是从董事长办公室里传出来的一些乏味的教条。百事：为了新市场百事公司进展指点力开发以实现公司的开展战略。2002年，拥有Frito-Lay、Quaker、Tropicana和Gatorade等众多知名品牌的百事公司实现了净收入增长24。首席执行官史蒂文赖纳蒙德Steven Reinemund的理念是，公司业务的增长与个人的生长是密不可分的。他说：“假设员工不能提高，公司也不会

14、有开展。 和韦尔登、彭明盛一样，赖纳蒙德也是由他的前任提拔才步入公司高层的。这里还有一个广为人知的故事，那是1990年，当时百事的首席执行官是韦恩卡洛威Wayne Calloway。那时，赖纳蒙德到机场迎接卡洛威，他给了卡洛威一种他正在开发的低脂薯片。卡洛威把薯片放到嘴里，然后摇摇头，说：“我不会让它运用Lay这个品牌。 几个月后，赖纳蒙德再次把改良之后的薯片给卡洛威品味。这次，卡洛威把一片薯片放到嘴里，说：“嗯，我想这才是Lay的产品。赖纳蒙德后来回想说：“这是一种让人印象深化的表达方式，它叫我们知道了品牌和质量的极端重要性。 赖纳蒙德2001年成为首席执行官以后，他继续前任唐纳德肯德尔Do

15、nald Kendall和罗杰恩里克Roger Enrico开创的指点力培训的传统。他每年都会选拔40名百事最优秀的中层经理人员到维吉尼亚大学的Darden商学院进展休整培训。他们在那里就指点者该当具备的27种素质进展讨论，这些素质包括精神、体质以及学问等方方面面。“他们在分开前必需构成一个本人将为之斗争的目的。他说，目的可以是坚持体形，也可以是接受财务培训，或者是改动其指点风格。 “胜利的人普通不太容易改动，除非他们面临宏大的压力，或者获得相应的手段和协助 。赖纳蒙德说。他本人就是一个很好的例子。过去30年他都很喜欢跑步，至今还坚持和读大学的儿子一同慢跑。他儿子通知他：“他的上身体形糟透了。

16、于是，他们买了一套多功能健身器，他儿子教他如何运用它进展锻炼，可是他只用了一次。他说：“能够他想力图改动，但是几率却非常小。 赖纳蒙德同时也排出时间让百事公司的董事们与他的接班人相互接触。百事的董事们会在培训时发言，其中包括联邦国民抵押贷款协会Fannie Mae的首席执行官富兰克林雷恩斯Franklin Raines和西尔斯Sears前首席执行官阿瑟马丁内斯Arthur Martinez。“这让董事们有时机看看我们都有些什么样的人才，赖纳蒙德说，“这样，董事会就会更加积极地参与高级经理人员的培育。通用：为了平稳合并在通用磨坊公司，指点力开发促进了该公司在2001年与Pillsbury公司合并

17、之后的整合。这次合并使公司的规模扩展了一倍，但同时也给通用磨坊与Pillsbury的整合提出了挑战。前者是Cheerios、Hamburger Helper和Betty Crocker等食品品牌的消费商，而后者的业务主要在巧克力片、冷藏奶酪和Green Giant牌冷藏蔬菜。 这家公司在指点力培训方面投入的努力使合并得以平稳过渡，由于它给培训赋予了一种协作的文化。“我们坚信指点力开发不仅推进了我们的业务开展，而且促进了支撑业务开展的公司文化的构成。首席执行官斯蒂芬桑格Stephen W. Sanger说，“这也正是我们最等待的结果。 一个有趣的景象是，通用磨坊公司鼓励雇员参与当地非赢利组织的志愿任务。该公司大约70%的雇员都是志愿者，而公司的内部培训机构“通用磨坊协会甚至协助 雇员寻觅充任志愿者的时机。该公司以为志愿效力是经理获取阅历，以及与客户坚持严密联络的重要手段之一。桑格说：“这源自一个重要的信心，即社区效力很有开展潜力，也很有价值。 通用磨坊主要投资于干热食品，而Pil