内部控制、业绩考核与激励制度

1、.：.；内部控制、业绩考核与鼓励制度华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其中心企业中国华能集团公司、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券买卖所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的鼓励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进展探求。一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：中心企业、成员公司和运营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司即所谓的运营单位。在20世纪80年代的经济过

2、热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改良，华能集团如今只需三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表资产负债表和利润表和“一个人总经理，对子公司监管不严。这种方式存在很大弊端，由于它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的宏大损失，而且这类损失经常是不可逆转的。“事后控制的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵敏性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要表达在三个领域：1人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬确实定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目确实定等。2投资控制。现有规定是，投资金额超越一定限额就需母公司同意。如对一些大的子公司，自主

3、投资限额为3千万元人民币，小公司那么为5百万元。3财务业绩控制。每年的财务目的即为上一年的实践运营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和运营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能到达它们的目的。期望的净资产收益率ROE是15%，但电力业务由于政策性补贴等要素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度阅历了三个开展阶段：第一个阶段是“目的系统阶段19891991。在这一阶段，考核目的主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进展考核，从而使得子公司投资失控。

4、第二个阶段是“以合同为根底的管理责任系统阶段19921996。该系统除了利润目的外，还添加了一些反映运营效率方面的目的，如净资产收益率、净资产添加值、归还母公司贷款和利润上交等目的。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利程度，运用一致的规范不能到达考核运营效率的目的。同时，该系统也没有思索对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度阶段自1997年以来。为了调查投资效益，同时思索到不同产业的差别，华能集团在1997年把以合同为根底的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核目的，以反映运营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了表达债务风险和偿债才干，以及改动华

5、能集团存在的高负债景象，华能集团用总资产收益率替代净资产添加值。随着改革的深化，华能集团的电力消费子公司成为自主运营的企业。对于电力消费子公司，新系统强调对消费过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款归还和平安措施等目的。对于那些主要从事对能源公司进展管理的分支机构，那么运用了利润和净资产收益率等目的。1、电力消费子公司工厂的业绩考核规范从1997年开场，中国华能集团的母公司不断运用以下四个规范考核电力消费子公司每年的业绩：1实践电力消费单位与方案电力消费单位千瓦时；2实践利润与方案利润；3实践月还款额与方案月还款额；4工厂的平安措施。考核规范如下：电力产出根本分为40分。实践产出与方案产出每相

6、差1%，就添加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润规范根本分为10分。实践利润与方案利润之间每相差1%，那么添加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务规范有50分的根本分。每延期支付1%的款项，那么减少1分，直到减完20分为止。工厂平安措施规范没有设定分数，但是假设发生平安事故，华能集团那么将扣减子公司的总工资和薪水。如发生艰苦事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。满足一切四个规范的最高分、规范分和最低分分别为150分、100分和50分。2、非电力消费子公司的业绩考核规范1997年以来，华能集团不断运用以下四个规范对非电力消费子公司每年的运营业绩进展考核：

7、1实践净资产收益率与方案净资产收益率；2实践总资产收益率与方案总资产收益率；3实践与方案月还款额和利息支付额；4实践资本性支出额与方案资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率ROE的根本分是60分。假照实践净资产收益率高于方案数，那么每添加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，假照实践净资产收益率低于方案数，那么每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率ROA的根本分是40分。方案的总资产收益率要思索银行贷款利息率和华能集团的财务情况。假照实践总资产收益率比如案的总资产收益率高，那么每添加0.5%，加1分，直到加完10分为止。假照实践总资产收益率低于方案总资产收益率，那

8、么每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务规范没有根本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；假设延期付款的金额超越20%，那么每延付20%，在前述根底上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出规范。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；假设延期付款额超越20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足一切四项规范的最高分、规范分和最低分分别是130分、100分和50分。三、鼓励制度华能集团的鼓励制度是建立在上述业绩考核根底上的。集团公司给予子公司

9、的年度奖金额根据以下规那么计算：假设某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；假设业绩考核超越100分，那么每超出1分，总奖金额中添加工资和薪水总额的0.5%；假设业绩考核分低于100分，那么每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.经过上面的计算，构成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配那么取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监视人员为2.3分。将奖励基金在一切满足条件的人员所得的总分中进展分摊，

10、从而得出每1分可以获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属经过四个业绩目的来进展括号中指明了各项的权重：品德质量20%、努力程度20%、个人才干20%和任务业绩40%。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指点方针：1假设公司很好地满足了一切四个规范，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；2假设公司满足一切四个规范的方案数额或规范数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；3假设公司没有满足四个规范，但是仍有赢

11、利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；4假设公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超越公司员工奖金额的平均数。每个员工每年添加的报酬额中，有65%以添加月薪的方式发放，还有30%那么作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较称心，由于这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。四、华能集团的控制、业绩考核和鼓励制度所产生的积极作用根据华能集团一些高级管理人员的反响意见，以为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的运营行为产生了影响。尤其像总资产收益

12、率和净资产收益率这样的目的，有助于子公司将留意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险认识。第二，可以反映出各子公司之间不同的业绩程度。以1997年度业绩考核结果划分，非电力消费子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力消费子公司那么可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的运营业绩。第三，对员工和经理人员产生了鼓励作用。按照这个鼓励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理

13、人员的报酬也取决于考核结果。这种鼓励体系对员工产生了一定的鼓励作用，从而推进子公司的业务不断向前开展。第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价规范。对管理人员的考核制度，华能集团有四项规范，即品德质量、努力程度、个人才干和任务业绩。其中，任务业绩规范所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要规范。五、对华能集团控制、业绩考核和鼓励制度的评述1、对华能集团控制制度的评述华能集团是经过资本关系同下属公司联络在一同的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的中心环节。华能集团经过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们

14、以为，1任命经理人员的益处是，母公司可以确保经理人员的根本素质，并对下属公司坚持一定的影响，但母公司任命的经理人员有能够由于不完全了解当地的情况而无法胜任。2控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联络起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司运营单位的间接控制。但是，这种控制有能够由于经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。3控制公司职位数，可以保证母公司对人力本钱的控制，但在一些重要职位出现空缺时能够会出现无效率的景象。对于投资控制，我们以为，母公司对新工程资本支出进展审批，可以限制资本支出程度，但是能否降低投资风险，结论是不一定。由于这取决于母公司对新工程的了解和对其投资

15、价值的判别。假设母公司在这方面缺乏专门富有阅历的人员，对投资的审批就有能够形同虚设。在财务控制方面，母公司主要经过对运营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等目的的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进展比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的根底。但是，这种监控方式没有思索到不同行业各财务比率的适用性，没有思索不同行业净资产报酬率的差别。2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力消费和非电力消费两大类来进展业绩考核。对于电力消费下属公司主要用四个目的来考核：电力消费量、利润、债务归还和工厂平安。这些目的的优点

16、是：首先，电力消费量是华能集团的一个关键胜利要素，用这一目的来考核，将促使企业大力开展中心竞争力；其次，包含盈利性目的的考核将促使高层经理人员以添加利润为目的，保证债务可以被归还；再次，这种制度鼓励及时归还债务，从而使母公司可以坚持其担保的信誉可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司留意作业平安。但是，以电力消费量为目的，没有思索到停工期以及不同地域电力需求的变化等要素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司能够需求同每一个工厂“讨价讨价。另外，在考核债务归还时，由于它没有思索借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。对于非电力消费下属公司，华能集团的业绩考核目的集中在净资产收益率、总资产

17、收益率、贷款归还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的运营效益进展比较时比较方便，可以了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把运营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述目的也存在一些问题。净资产收益率目的能够导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出卖部分资产。上述目的也没有思索现金流量，因此有的下属公司能够有大量的应收账款，现金短缺，但反倒遭到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述目的的实践数和方案数相比较，有能够导致经理人员低报预算数。3、对华能集团鼓励制度的评述华能集团鼓励制度的主要特点是：1奖金是以公司为根底进展计算的；2采用了四个业绩

18、表现度量目的，即品德程度、努力程度、才干强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；3对员工的评价思索了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；4经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。这一鼓励制度的益处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、阅历和教育背景，鼓励员工以公司的长期胜利为目的。但是，这一制度也存在明显的缺乏，它不注重对个人业绩的奖励，这样就有能够导致员工短少积极性，同时它还有能够导致员工不注重与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发扬指点程度没有多大鼓励作用。六、对华能集团改良其控制、业绩考核和鼓励制度的假设干建议首先，华能集团在实施控制时，留意平衡对下属公司“必要控制和“运营灵敏两个目的是胜利之关键。为此，母公司该当加强这样两个方面的任务：1向员工搜集他们对受其直接指点的经理人员的业绩