绩效面谈的10个原则

1、绩效面谈的10个原那么1、建立并维持彼此信任。经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信任感，通过描述性的语言和 仔细倾听的态度告知员工，绩效面谈重点在于关心他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的！2、清晰地说明面谈的目的。经理要在面谈开头时就把绩效面谈的目的告知员工，让员工清晰这个会议 是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，关心员工进行绩效改善而不是批判。通过对面谈目的 的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。3、在公平立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为 经理，你要站在公平的立场上关心员工分析导致绩效问题的缘由，关心员工

2、找改进措施。4、倾听并鼓舞部属讲话。绩效面谈中，经理把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适 时地进行提问，关心员工进一步思索，对造成问题的缘由进行深刻挖掘，找到切实有效的解决方法。5、不要与他人做比拟。绩效面谈时最忌讳人和人的比拟。假如能把某个行为和此外一个人的同一个行 为进行比拟，可能员工更简洁接受一点。但是，假如经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可 能会和员工站到对立面！6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职 责为组织目标达成做出贡献的局部。绩效面谈的焦点肯定是绩效表现而不是员工共性。7、重点在将来而非过去。绩效面谈

3、是关心员工在将来的考核中取得更好的成果，是着眼于将来，而不 是盯住过去不放。避开秋后算账式的争论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能 说明经理的无能。8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避开消失只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈 优点，再谈缺点的挨次进行。9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈， 员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的缘由分析和改善措施上。10、以乐观的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最终结束 的时候，都要表达对员工改进的信念，鼓舞员工提升自我，赐予

4、员工进一步提升自我的信念！. 一忌无证据很多据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表 现进行评价。.二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避开一味批判和教育，而遗忘关心员工改善绩效的初衷。.三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽视员工的缺乏，员工的缺乏如何 改善才是面谈的重点。.四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要留意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽 视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到关心作用。.五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要留意使用描述性语言，留意陈述事实而不是 自己的主观推断。.六忌反应笼统模糊不

5、知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好， 笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。.七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要留意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工 的共性或者私事。.八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永久不行，经理在绩效面谈中留意使用乐观 性语言，而不要一味地泼冷水。.九忌无重点随便沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主 线，不要随便乱说，毫无章法。.十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避开来访或者 打断。.描述而不推断，把自主权交给员工.反应是经理进行管理，与员工互动，产生团队绩

6、效的重要手段。是否把握反应技能，如何更好地 堆员工进行反应，对经理领导力的提升、职业进展以及团队的气氛都大有助益！.通过反应，经理可以借机提示员工绩效目标的存在及其重要性；.通过反应，经理可以对员工优秀的表现赐予准时确实定；.通过反应，经理可以关心员工提前觉察可能存在的一些缺乏，并准时加以调整；.通过反应，可以节约经理的时间，由于反应关心员工意识到回题的存在以及可能的改进方向，员 工力量提升，经理可以有更多的时间做自己想做和应当做的事情；.通过反应，经理可以提升自己的力量，与员工碰撞产生更多的才智；.反应的最正确效果是激发员工意识，让员工熟悉到如何思索问题，如何分析问题，如何解决问题。反应最好

7、的方式是使用描述的语言而不是推断性的语言，把主动权交给员工，让员工提出解决方 案。.第一层级反应，经理惊呼：“你真没用！”.这是针对人格的批判，损害对方敬重和自信，而且只会使将来的绩效更加糟糕。有百害而无一利。.其次层级反应，经理评价：“这篇报告写得一无是处。”.这一推断性的语言虽说针对的是报告而不是人，但是仍旧损害了员工的自尊，虽然程度较前者轻， 但仍旧没有供应任何信息可供作者参考改正。.第三层级反应，经理评价：“你的报告内容清晰精确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。”.这样做，避开了批判，同时也供应应完成者一些信息可供参考，但不够具体明确，并且没有赐予 自主权。.第四层级反应

8、，经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？ ”.完成者现在又了自主权，但是他的回答很可能要么跟没有回答一样，像“不错”，要么就是对工作 定性的评价，像“特别棒”，或“很糟糕”，而不是更有价值的描述。.第五层级反应，经理评价：“你的报告的核心愿图是什么？ ”“你的草稿在多大程度上实现了这一 点？ ”“你觉得该有哪些要点需要强调？ ”“你觉得哪些人会是你的读者？ ”等等。.为了要回答这样一系列的问题，完成者需要供应具体、非评价性的描述以及描述背后的思索。.明显，第五层级反应中描述的反应类型能大大地促进学习，提高绩效。为什么？.在第五层级反应中，完成者为了回答经理的问题，不得不开动脑筋，乐观思索。在清晰

9、有力地回 答之前，他必需重新规划和整理自己的想法。这就是意识。意识可以关心他学习如何衡量自己的 工作，从而更独立。这样他便可以掌握自己的绩效和自我评价，这就是责任。当两者发挥最大效 用时，学习就发生了。相反，假如经理只是告知执行者自己的意见，那么执行者就不大会自己开 动脑筋。执行者没有自主权，经理也没有方法知道执行者把他的意见消化了多少。.像第五层级反应中的执行者和第三层级反应中的经理那样，用描述性的而不是推断性的术语，可 以避开引起执行者的辩护。.辩护是要避开的，由于它的存在，事实和真相将会漂浮在不真实的理由和借口中，甚至会使执行 者和经理信任这些借口，却不能为绩效提高供应依据-）绩效面谈的

10、障碍1、很多企业的绩效面谈就是把绩效特别差的员工找来谈谈话，了解具体状况，帮助分析一下低绩效缘 由，对绩效改善效果并不显著。2、绩效面谈没有方案，也没有纪录，都是非正式的，为了应付人力资遮部的检查，简洁说几句，在面 谈表上签字应付了事。3、经理对以下三种员工的面谈比拟困难:工作仔细但绩效较差的员工。对于这类员工，经理可怕损害员工的乐观性，不情愿过多指责, 但是又想不到更好的方法。各方面显示绩效平平但无重大过失的员工。对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误, 也没有什么制造性，不知道该如何面谈。严峻低绩效的员工，对于这类员工，经理可怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惊感。二）缘由分析1、绩效管理体系设计与实施的问题绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。绩效实施中，经理不留意沟通和辅导，很多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总帐，有可能形 成对峙和僵局。考核时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，简洁引起争议。2、经理不重视或缺乏技没有时间，很多经理常以忙为理由而忽视这个环节。认为考核结果已有