chap供应链管理概述课件

1、提纲一、供应链管理产生的背景二、供应链管理的内涵三、供应链管理的目标第1页，共39页。全球竞争环境特点的变化经济全球化下企业面临的压力与挑战传统管理模式的局限性及弊端一、供应链管理产生的背景第2页，共39页。信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 用户个性化、多样化需求的出现 全球性技术支持和售后服务1、全球竞争环境特点的变化第3页，共39页。 0 5 10 15 20 25行业化妆品玩具机床食品药品50年前现在时间(年)第4页，共39页。信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无

2、国界竞争的加剧 用户个性化、多样化需求的出现 全球性技术支持和售后服务1、全球竞争环境特点的变化第5页，共39页。缩短产品研发周期降低库存水平 缩短交货期 提供定制化产品和服务 2、经济全球化下企业面临的压力与挑战第6页，共39页。 以往，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是：纵向一体化(Vertical Integration)。3、传统管理模式的局限性及弊端第7页，

3、共39页。供应商采购销售分销制造最终用户库 存原材料在制品分销点销售点传统管理模式第8页，共39页。 传统管理模式（纵向一体化）在新环境下显现的主要弊端：增加了企业的投资负担；有限的资源消耗在众多的经营领域中，难以形成突出的核心优势；增加了丧失市场时机的风险；使企业在每个业务领域都面临众多的竞争对手；增大企业的行业风险；对复杂多变的市场需求无法做出敏捷的响应；第9页，共39页。一体化发展战略 (Integrative Growth)：从“纵向一体化”到“横向一体化”原材料、设备供应商(Suppliers)公司(Company)批发商(Wholesalers)零售商(Retailers)竞争对手

4、(Competitors)纵向一体化(Backward integration) 纵向一体化(Forward integration)横向一体化第10页，共39页。横向一体化：利用企业外部资源快速集成响应市场需求，本企业只重最核心的东西产品方向和市场。实施“外包”策略：控制和降低成本、提高企业核心竞争力。企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益结成战略联盟。第11页，共39页。供应链管理的实施可以使企业：总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上；第12页，共39页

5、。大卫.新奇： 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、分销商、批发商和零售商的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。二、供应链管理的内涵第13页，共39页。巴茨(狭义)： 在一个组织内集合不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系，利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，提高生产制造商的效率与能力。国家标准物流术语：GB/T18354-2001 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织

6、、协调与控制。第14页，共39页。供应链管理思想的体现：信息管理客户管理库存管理运输管理关系管理风险管理1、供应链管理的思想第15页，共39页。 在供应链中，信息是供应链各方沟通的载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来。 供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传送到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的运作。 信息管理第16页，共39页。 在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需要，同时也终于客户需要，所以，供应链管理是以满足客户需求为核心进行运作的。 企业必须要完整掌握客户信息，准确把握客

7、户需求，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关系等。 客户管理第17页，共39页。 供应链管理中的库存管理功能，是通过维持一定数量的库存来克服市场需求的变化和风险带给供应链的影响。 供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减少需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。库存管理第18页，共39页。 通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都

8、被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。第19页，共39页。 沃尔玛高效的信息系统曾经备受业界推崇，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。第20页，共39页。 运输管理对供应链管理非常重要，主要体现在对供应链的成本、响应速度等方面的影响上。运输管理中的基本决策就是要在运送指定产品的成本效率和响应速度之间做出选择。运输管理第21页，共3

9、9页。 现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益都获得增加。关系管理第22页，共39页。 供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性等因素，而导致各种风险的存在。因此，必须采取一定的措施来规避或减少供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、建立监督控制机制等，使供应链上的企业都能从合作中获得满意的结果。风险管理第23页，共39页。供应链管理是以客户为中心的管理供应链管理

10、要求跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益、共担风险供应链管理是集成化管理供应链管理是对物流一体化管理2、供应链管理的特点第24页，共39页。总成本最低化客户服务最优化总库存成本最小化总周期时间最小化物流质量最优化三、供应链管理的目标第25页，共39页。雅芳在中国的运营成本，由2002年3月占销售额的8%变成了2007年的6%。2个百分点，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业来说，意义重大。品牌的竞争，很大程度上是销售渠道的竞争。雅芳选择了一条先破后立之道，即彻底打破其在中国原有的供应链体系，再造一个新的流程。雅芳的供应链突破第26页，共39页。从1990年进入中国，雅芳凭着独特的

11、营销模式和经营理念，得到了很好的发展。这家以经营化妆品和护肤品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。然而，在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下，这种直销模式终止了。雅芳需要寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。第27页，共39页。雅芳采取了“两条腿走路”的方法，通过在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这些方式在中国迅速铺设销售网络。两年时间，雅芳在中国就有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。雅芳的供应链流程由“工厂仓库各分公司仓库雅芳小姐”变成“工厂仓库各分公司仓库经销商自提”。后

12、者即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。第28页，共39页。在新的供应链模式下，雅芳向中国国内销售了近1000余种产品，2001年的销售收入达到了8亿元人民币。但是，随着销售额的扩大，各地仓库的库存量也随之增加。仓库分散和信息不畅通，使货物存库的周转天数越积越多，库存量居高不下。分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。第29页，共39页。显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能适应形势的发展。另外，物流的

13、不畅也直接导致经销商满意度降低。从1999年到2002年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。第30页，共39页。有一个突出的例子：一位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，来回一个星期的时间给经销商造成了很大的困难并浪费了他们的销售时间。经销商满意度降低，意味着雅芳无法兑现顾客服务品质的承诺。第31页，共39页。要改变这种困难的局面，雅芳必须依托于一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率和客户服务，通过重新整合物流来提高竞争力。雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度降低企业库存量信息流

14、资金流的整合借助物流改革一步到位第32页，共39页。为此，雅芳开发了一套基于因特网的经销商管理系统仅对公司经销商用户开放的DRM（Digital Rights Management）系统，并拟定了一份集信息流、资金流和物流于一体的企业物流解决方案，雅芳称之为“直达配送”。DRM系统帮助雅芳实现了企业组织和庞大业务体系的在线管理。通过DRM系统，经销商可以上网查询产品信息，了解最新的市场促销活动。借助于DRM系统中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。第33页，共39页。建立DRM系统之后，雅芳取消了原来设立于各个分公司的75个大大小小的仓库，在北京、上海、

15、广州、重庆、沈阳、郑州、西安和武汉设立了8个区域服务中心。每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到8个区域服务中心，各个经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订单信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分拣、验货，然后，由3PL在规定时间内送到经销商手中。这种门对门的送货服务在48小时内的到达率约为87%。第34页，共39页。雅芳改进之后的供应链体系已经转变成了“工厂区域服务中心经销商”的模式。在雅芳流程再造的过程中，第三方物流企业扮演了重要的角色。雅芳保留了研发、生产、销售的核心业务，把物流剥离出来交给了第三方物流企业。雅芳与3PL形成了一种战略合作伙伴关系。这是一种寻找企业、经销商和物流服务提供商三方多赢的机制。第35页，共39页。雅芳在全国8个区域服务中心对物流提供商进行了独立招标，并认真进行了第三方物流企业的挑选，最后选择了四家具有实力并在企业物流方面和雅芳具有共识的第三方物流企业有：中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。第36页，共39页。2002年，雅芳投入资金开展了“直达配送”项目。该项目取得了显著的效果，有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度，并且降低了租金和人员成本。分