Chc11华为项目管理风险管理课件

1、Chc11-华为项目管理-风险管理2022/8/16Chc11华为项目管理风险管理第1页，共68页。风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析量化风险分析风险应对计划编制风险追踪和控制有效地 识别, 分析,和 应对项目 风险的必要的过程Chc11华为项目管理风险管理第2页，共68页。风险管理11.2 风险识别计划编制11.5 风险应对 计划编制11.4风险监测和控制控制11.3 风险定性的分析11.1 风险管理计划编制11.4 风险定量的分析Chc11华为项目管理风险管理第3页，共68页。介绍风险 在一个项目 期间，影响 有关项目的事件 或 结果 产生的可能性组成风险 事件风险 事件 可能性

2、风险 结果 或 结果 (筹码)风险 事件 状况 (可能性 x 筹码)Chc11华为项目管理风险管理第4页，共68页。项目风险管理鉴别, 分析, 和应对项目风险的过程. 它包括 正的 事件 (机会)的最大可能性 和 结果和相反 事件 (风险)的最小可能性 和 结果.Chc11华为项目管理风险管理第5页，共68页。项目风险生命周期风险 变化 全部的生命周期风险 在概念 和开发 阶段是较高,随着工作 的完成而降低筹码 在早期阶段是低的,随着工作的完成而增加交迭 区域 是 已知的 高-风险 影响 区域Chc11华为项目管理风险管理第6页，共68页。风险管理计划编制决定 如何 确定 和 计划 项目的风险

3、 管理 活动 Chc11华为项目管理风险管理第7页，共68页。风险管理计划编制输出 风险 管理 计划输入项目 章程风险 管理 政策定义的角色 和 职责利益关系人 风险 容忍度风险 管理 计划 模版WBS工具和技术 计划编制 会议 Chc11华为项目管理风险管理第8页，共68页。输入项目 章程组织的风险 管理 政策 预先确定风险 分析 和 应对定义角色, 职责, 和决策授权水平利益关系人 风险 容忍度 明确在 政策 陈述或 行动中风险 管理 计划模版WBS(工作分解结构)风险 管理 计划编制Chc11华为项目管理风险管理第9页，共68页。工具和技术开发风险 管理 计划的计划编制 会议 出席人 包

4、括 项目 经理, 项目 团队 领导, 关键 利益关系人 负责 计划编制 和 执行 活动的任何人风险 管理 计划编制Chc11华为项目管理风险管理第10页，共68页。输出风险 管理 计划方法论 定义 方法, 工具, 和被用于 履行项目风险 管理 的数据 来源 角色 和 职责 定义 领导, 支持, 和每个 类型 的 风险 管理 团队 成员 预算 - $定时 描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常 管理风险记分 和 解释 使用 执行 定性的 和 定量的 风险 分析方法临界 按照 这个目标，项目 团队 测量 风险 应对 计划 执行的有效期报告 格式 - 定义 风险 管理 过程的结果如何被文档化的

5、, 分析的, 和 沟通的 给 项目 团队 和 利益关系人追踪 文档 记录 风险 活动的所有方面 和 风险 过程如何被审计风险 管理 计划编制Chc11华为项目管理风险管理第11页，共68页。风险识别内部 风险 项目 团队 能 控制 或 影响的事外部的 风险 项目 团队 不能 控制 或 影响的事 风险 识别 是 涉及机会 (正的 结果), 和 威胁(负的 结果)确定哪些风险很可能影响项目和使每个风险的特征归档Chc11华为项目管理风险管理第12页，共68页。风险识别类型 商业 (利润 或 损失) 和 可保险的 (损失)知道 知道 整个的 确定知道 不知道 不确定度 不知道 不知道 整个的 不确定

6、种类 外部的, 不可预知的 规定, 等等外部的, 可预知的 市场 风险内部, 非-技术的 管理技术的 设计合法 契约的Chc11华为项目管理风险管理第13页，共68页。风险识别输出 风险风险症兆另外 过程的输入输入风险 管理 计划项目 计划编制 输出风险 种类历史的 信息工具和技术 文件 评审信息 收集 技术核对清单假定 分析图表 技术 Chc11华为项目管理风险管理第14页，共68页。输入风险 管理 计划项目 计划编制 输出项目 章程WBS产品 描述进度 和 成本 估计资源 计划采购 计划假定 和 限制 清单风险 识别Chc11华为项目管理风险管理第15页，共68页。输入 风险 种类 (看注

7、解页)技术的, 质量, 或 绩效 风险 项目 管理 风险组织 风险外部的 风险历史的 信息项目 文件发表的 信息风险 识别Chc11华为项目管理风险管理第16页，共68页。输入(续)历史的 信息 可得到的 从 以下 来源项目 文件 先前的 项目记录商业的 数据库 可得到的 商业的历史的 信息 项目 团队 知识风险 识别Chc11华为项目管理风险管理第17页，共68页。工具和技术文件 评审信息-收集 技术头脑风暴Delphi 技术访问调查 强项, 弱项, 机会, 威胁 (SWOT) 分析核对清单 组织风险的来源风险 识别Chc11华为项目管理风险管理第18页，共68页。工具和技术假定 分析 检查

8、 假定的有效性 ，识别由于 无效的 假定而产生的项目风险 图表 技术 用于识别风险原因的原因 和 结果 图表 系统 或 过程 流程图 ，显示 系统相关的元素 和风险的原因如何 不同的 影响 图表 图形化地 表示 一个问题，显示 原因的 影响, 时间 分类 事件 和 在变量 和 输出间的另外 关系 风险 识别Chc11华为项目管理风险管理第19页，共68页。SWOT强项弱项机会威胁内部外部的建立 排除 或 减少缓解开发风险 识别Chc11华为项目管理风险管理第20页，共68页。输出潜在的 风险 事件 识别可能 影响 项目的间断发生的事件 触发器 风险 症兆或 警告 信号 ，表明 风险 已经 产生

9、 或 将要产生输入给另外 过程 在另外 区域进一步 活动 可 识别 需求 风险 是 经常 输出给另外过程做为限制 或 假定风险 识别Chc11华为项目管理风险管理第21页，共68页。定性风险分析 评估已识别 风险的影响和 可能性 的过程.定性风险分析 要求使用 已确定的定性-分析法和工具去评价风险的可能性和结果Chc11华为项目管理风险管理第22页，共68页。定性风险分析 定性风险分析输出 完整的 风险 排队优先次序的 任务清单另外的风险清单管理 和 分析结果趋势 输入风险 管理 计划识别 风险项目 状况项目 类型数据 精度可能性 和 影响的范围假定工具和技术 风险 可能性 和 影响风险 评定

10、 矩阵项目 假定 测试数据 精度 排队Chc11华为项目管理风险管理第23页，共68页。输入风险 管理 计划已识别的 风险 评估在风险识别 过程 期间已识别的风险 和 他们对有关 项目的潜在的影响项目 状况 在项目生命周期进展中识别 风险项目 类型 测定风险总值普通 或 循环 类型 较低 风险工艺状况, 第一时间 技术, 或非常复杂的 项目有较高的 风险定性的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第24页，共68页。输入(续)数据 精度 测量 可得到的数据的范围, 和 数据的可靠性和 数据的来源 可能性 和 影响的范围 评定风险的两个关键 尺度 (产生的可能性和对项目的影响)假定定性的 风

11、险 分析Chc11华为项目管理风险管理第25页，共68页。工具和技术风险 可能性 和 影响风险 可能性 - 是 风险 产生的可能性 风险 结果 是如果 风险 事件 产生 对 项目 目标的影响 可能性/影响 风险 评定 矩阵 风险 可能性 范围 落 在 0.0 (不 可能性) 和 （1.0 肯定)之间顺序 范围 等价排列范围, 象 非常 低, 低, 中等, 高, 和 非常 高重要 范围 分配 值 给 这些 影响. 这些 值 是 通常 线性的 (.1/ .3/ .t/ .7/ .9) 或 非线性的 (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/) (看注解页)定性的 风险 分析Chc11华为项目管理风

12、险管理第26页，共68页。工具和技术项目 假定 测试 假定 是 按照 两个 标准被测试 : 假定的 稳定性 和 假如假定 是 错误时，有关项目结果会如何数据 精度 排队 评价 数据 有用度的技术风险理解的广度关于 风险数据的 可获得性 数据的质量 数据的可靠性 和 完整性定性的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第27页，共68页。输出完整的 风险 排队 通过比较 风险 得分，表明 完整的 项目 及相关 另外 项目的风险位置风险优先次序清单 由以下成组:排列 (高, 中等,低)哪些需要马上 应对 和 哪些可以 日后处理哪些 影响 成本, 进度, 功能, 和 质量.重大 风险应该 有 评估

13、 可能性 和 影响的基本描述定性的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第28页，共68页。输出(续)附加分析 和 管理的风险清单 中等 和 高 风险 是 需要更多分析, 包括 定量的 和 风险 分析, 和 风险 管理 行动定性的风险分析结果趋势 由于分析 是 重复的, 结果的趋势可能 变成 明显的, 和 能使风险 应对 或多或少急迫的 和 重要的定性的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第29页，共68页。风险量化分析决定 完成特定 项目 目标的可能性量化项目风险 暴露值, 和 决定 成本 和 进度 应急备用金的大小 通过量化 项目 风险，识别 需要最大的 关注的风险识别 可完成的

14、 和 现实的 成本, 进度, 或 范围 目标数字测量 风险的可能性 和 结果和 估计他们对 项目 目标的影响Chc11华为项目管理风险管理第30页，共68页。量化风险分析风险量化分析输出 量化 风险优先次序的 清单 项目的可能性 分析 完成 成本和 时间 目标的可能性 定量的 风险 分析结果的趋势输入风险 管理 计划优先次序的 风险清单 另外的风险清单 管理 和 分析历史的 信息专家判断另外 计划编制 输出工具和技术 访问调查灵敏度 分析决策树 分析模拟Chc11华为项目管理风险管理第31页，共68页。输入风险 管理 计划识别 风险优先次序风险的清单附加 分析 和 管理风险清单 历史的信息 有

15、关优先, 相似的 完成项目, 通过 风险 专家, 和可得到的风险数据库，对相似的 项目研究 专家判断 输入 从项目 团队, 在组织, 和外部的资源内，相关主题的专家另外 计划编制 输出 进度 逻辑 和 估时 估计, 所有成本 元素的WBS 清单, 和 项目 技术目标的模型 定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第32页，共68页。工具和技术访问调查 项目 利益关系人 和相关主题的专家 去 量化项目风险的可能性 和结果 必需的信息 取决于分发使用可能的类型定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第33页，共68页。可能性 产生的可能性 (一个 事件产生的数目除以 所有可能的 产

16、生数目的总数）统计 平均数（Mean） 事件平均 值 众数（Mode）最经常产生的值中值（ Median） 值的范围在中间变化平均值平方差的平均数标准 差 变化的平方 根 范围 在 上限和下 限之间的值 工具和技术(续)定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第34页，共68页。2 标准 差 (+/- 1) = 68.26 %4 标准 差 (+/- 2) = 95.46 %6 标准 差 (+/- 3) = 99.73 %0-1-2-3+1+2+3正态 分发图定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第35页，共68页。三种可能性值; 用于计算 期望的 值 乐观的 最可能 悲观的工

17、具和技术（续)举例来说 乐观的0.2 x $ 100 K = $ 20 K最可能0.6 x $ 130 K = $ 78 K 悲观的0.2 x $ 180 K = $ 36 K期望的 值 = $ 134 K定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第36页，共68页。工具和技术(续)项目 A项目 B0.50.50.60.40.7 0.3成功失败成功失败什么是项目 B被选定的和成功的可能性?例子答案: 0.35定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第37页，共68页。工具和技术(续)可能性 分发 (力距法 ) 计算项目 范围 估计期望的 货币 值 可能性 时间 成本三 值 低 (

18、a) , 最可能 (m), 和 高 (b) 每个可能性 ; 用于计算 期望的 值定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第38页，共68页。工具和技术(续)Beta 分发0.00.10.10.0三角形 分发平均值 = (a+m+b) / 3变化 = (b-a)2 + (m-a)(m-b) / 18使用 PERT 平均值 = (a +4m +b) / 6 变化 = (b-a) / 62定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第39页，共68页。工具和技术灵敏度 分析 决定 哪个风险对项目有最大的 潜在的 影响 决策树 分析 图表使用 描述 选择 一个 或 另外一个可得到的 选择性

19、办法情况下的决策结果合并 风险的可能性 和将来决策每个逻辑 事件 的成本 或 回报 当 所有不确定 暗示, 成本, 回报, 和 后来 的决策 都被 量化后，解决 决策树 表明 哪个 决策 产生最大的 期望的 值 定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第40页，共68页。工具和技术(续)决定不从事$ 0产品 成功的可能性 = 0.7高 需求可能性 =0.3$ 550,000 决策树产品失败的可能性 = 0.3停止 = - $ 200,000决定从事低需求可能性 = 0.7- $100,000项目 A的期望 值 0.7 x 0.3 x $ 550,000 =$ 115,5000.7 x

20、0.7 x $ 100,000 = $ 49,0000.3 x $ 200,000 = $ 60,000 $ 6,500项目 A期望的 值 是 $6,500. 不从事的期望值是 $0. 从事 是 l有利的选择.定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第41页，共68页。模拟 使用 一个模型 或 系统复制品去 分析 系统的行为或 绩效 蒙特卡洛“执行” 项目 许多 次以 提供 统计的 计算 结果的分类使用 结果 去 量化 不同的选择进度 办法, 不同 项目 战略, 不同 网络的路经, 和 每个人 活动的风险 能 用于评定 可能发生的 成本 选择的范围 工具和技术(续)定量的 风险 分析C

21、hc11华为项目管理风险管理第42页，共68页。工具和技术(续)结果 来自项目 进度的蒙特卡洛 模拟 项目开始后的天数0102030405060708090100110120130140150160170180190200累计 可能性这 S-曲线 显示项目在某日 完成的累计可能性 . 例如, 虚线的交叉点表示 项目在开始 145 天内完成的可能性是 50% . 项目 完成 日期 越朝左 风险 越高,朝右风险越低.定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第43页，共68页。输出优先次序的量化 风险清单 形成最大的 威胁 或 表现 最大的 机会的风险与 风险冲击的衡量联系在一起项目概率分析

22、 预测 潜在的 项目 进度 和 成本 结果, l列出可能的 完成 日期 或 项目 估时 和 成本 与他们的 有关的 信心 水平完成 成本 和 时间 目标的可能性- 在当前的 项目 计划 和 当前面对项目的风险知识 的情况下定量的风险分析结果的趋势 由于 分析 是 重复的, 结果的趋势可能 变成 明显的定量的 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第44页，共68页。风险应对计划编制为项目目标提高 机会和减少威胁而开发选择和决定 行动过程风险 应对 计划编制 必须 适合 风险的情况,有效的成本 满足挑战, 及时地 成功, 现实的 在项目 内容内, 经相关各方已经同意的 ,和 由应对的人拥有Ch

23、c11华为项目管理风险管理第45页，共68页。风险应对计划编制输入机会威胁和 风险工具和技术回避转移缓解接受输出 风险 管理 计划另外 过程的输入应急 计划备用金 (缓解)契约的 协议Chc11华为项目管理风险管理第46页，共68页。工具和技术缓解 (纠正 行动)回避 (预防)接受(接受 结果)风险 应对 计划编制转移(转移责任)Chc11华为项目管理风险管理第47页，共68页。工具和技术(续)回避 改变 项目 计划 以 排除 风险 或 条件 或 避免项目 目标 受影响转移 转移风险的结果给第三方， 加之应对的所有权缓解 减少 可能性 和/或 相反 风险 事件结果的 可接受的界限 接受 不改变

24、 项目 计划, 但开发会产生的风险 事件的应急计划Chc11华为项目管理风险管理第48页，共68页。工具和技术期望的 货币 值 评估 风险 事件产生的可能性评估 假如风险 事件发生，产生的获利或损失 风险 事件有形和无形的反应 统计的 总数 整个项目 成本范围的合计, 基于每个工作 项目的成本 估计. 用于量化 选择性的 项目 预算或 建议书的相关风险.量化 风险 分析Chc11华为项目管理风险管理第49页，共68页。输入机会 (忽视 或 跟随)威胁 和 风险 (忽视/接受 或 跟随)风险 应对 开发Chc11华为项目管理风险管理第50页，共68页。工具和技术采购 或 承包 获取 商品 或 服

25、务 从外部的直接项目 组织应急 计划编制 定义一旦 识别 风险 产生，要采取的行动 步骤 替代方案策略 通过改变 计划的 方法，风险能 预防的 或 避免的保险 或 捆绑风险 应对 开发Chc11华为项目管理风险管理第51页，共68页。输出风险 管理 计划 项目 计划的部分; 是 用于管理 整个项目过程风险的文件程序 应该 包含:风险 识别 和 风险 量化 过程的结果谁 是 负责 管理 不同的风险区域 初始的识别和量化 输出如何继续应急 计划如何实施备用金如何分配风险 应对 开发Chc11华为项目管理风险管理第52页，共68页。输出(续)应急 计划 预-定义假如 识别 的风险 事件 产生，要采取

26、的行动 步骤备用金 (缓解) 预备在项目 计划中 以缓解成本 和 进度 风险契约的 协议 可以是保险, 服务, 或 另外 项目, 只要 适当的, 以便 避免 或 缓解 威胁风险 应对 开发Chc11华为项目管理风险管理第53页，共68页。契约文档的分类风险的广度CPPCCPFFCPIFFPIFFP成本 加 固定费 (CPFF)成本 加 奖励费 (CPIF)变量 Sharing Ratio 固定 价格0 100成本 加 费用百分比 (CPPC)100 0固定 价格 奖励 (FPI)卖方风险低高买方 风险高低风险 应对 开发Chc11华为项目管理风险管理第54页，共68页。可保险的 风险直接财产损

27、害 主要 资产的保险, 举例来说, 设备, 材料,财产, 汽车间接 结果的 损失 由第三方的间接 损失 ,来自承办方的行为法律责任 设计 错误, 公众身体伤害, 项目-绩效 失败人员 身体伤害 捆绑保险 上面所有 集成 一个 协议 通常 由业主提供的风险 应对 控制Chc11华为项目管理风险管理第55页，共68页。风险应对控制按照 风险 管理 计划提供方法 监测 和 控制 风险-事件 产生, Chc11华为项目管理风险管理第56页，共68页。风险应对控制输入 风险 管理 计划实际的 风险 事件 另外的 风险 识别工具 权变措施另外的 风险- 应对 开发输出 纠正 行动更新RMPChc11华为项

28、目管理风险管理第57页，共68页。输入风险 应对 控制风险 管理 计划 (RMP)实际的 风险 事件 这些事件 哪个 产生 和 哪些由项目管理 团队识别的 另外的 风险 识别Chc11华为项目管理风险管理第58页，共68页。工具和技术权变措施 对负的 风险 事件没有计划的 应对 另外的 风险-应对 开发 假如风险 事件没有预见到, 计划的应对措施 可能不适当, 它 可能 要重复应对 开发 过程, 和 风险 量化 过程, 风险 应对 控制Chc11华为项目管理风险管理第59页，共68页。输出纠正 行动 执行 计划的 风险 应对措施更新 RMP（风险 管理 计划） 当 预期的风险 事件 产生, 或

29、 不能 产生, 当 实际的 风险-事件 影响 被评价的, 可能性 和 值的估计, 和 另外 风险 管理 计划方面，都应该被更新风险 应对 控制Chc11华为项目管理风险管理第60页，共68页。风险管理和控制识别 风险保持 追溯的过程, 监测 剩余的 风险和 鉴别 新的 风险, 确保 风险 计划的执行和 评价他们的减少 风险的效力Chc11华为项目管理风险管理第61页，共68页。风险管理和控制输入 风险 管理 计划风险 应对 计划项目 沟通另外的 风险 识别 和分析范围 变更工具 项目 风险 应对 审计定期的 项目 风险 评审净值 分析技术的 绩效 度量另外的 风险 应对 计划编制输出 权变计划纠正 行动