分销渠道题目答案复习完整版

1、分销渠道的概念：亦称配销通路或营销通路，一般是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道。分销渠道包括商 人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者和消费者但不包括供应商和帮助商。密集分销策略：制造商尽 可能通过很多责任的适当的批发商和零售商推销产品，实行密集分销，是广阔消费者和用户随时随地买到。选择分销策略： 制造商在某一地域仅仅通过少数细心选择的、最合适的中间商推销产品。选择分销适用于全部的产品。相对而言，消费品中 的选购品和特殊品易于选择分销。独家分销策略：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销产品。通常双方协商签订独家经 销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便掌握经销

2、商的业务经营，调动其经营乐观性。中国营销通路模式M通路模式：制造商掌握的渠道一一长虹三株tel海尔联想格力建渠道胜利的典范是格力。w通路模式：大批发商经销商主控的渠道一一苏宁国美郑百文中域电讯模式R通路模式：超级零售商该掌握通路的大格局一一家乐福 沃尔玛 7T1模式N通路模式：网络化渠道模式一一淘宝网 阿里巴巴渠道扁平化一一现代渠道创新的趋势制造商掌握零售终端渠道关系由交易性转向伙伴型交易营销关系营销沃尔玛与家乐福比拟店址选择：城乡结合部/城市中心经营方式：营采分别/营采合一利润来源：商品毛利顺差毛利/后台毛利供应链的绩效：“前十年投入，后二十年收益”麦德龙经营理念：现购自运。自我动手便利顾客

3、。创新经营。麦德龙经营战略方式：以首创的“自我动手”为主，与供 销三方协同进展。自便利店选址：商业中心区，居民区。交通要道以及车站、医院、学校、消遣场所、办公楼、加油展等公共活动区。商圈与目 标顾客：商圈顾客小，目标顾客主要为单身者、年轻人。商品结构：即食食品，日用小百货为主。便利店：7-eleven便利店。 连锁经营类型：直营连锁/正规连锁一一经营权不是独立的。自由连锁/自愿连锁一一经营权独立。特许经营连锁/特许加盟 -经营权独立。特许经营连锁的核心是特许权转让。特许经营的特征：特许经营的核心是特许权的转让。特许加盟之间的关系是通过签订合约而形成的。全部权是分散的，但是 对外要求形成全都的形

4、象。中国餐饮特许经营的胜利典范是一一全聚德，中国餐饮特许经营的失败一一小肥羊.中间商长渠道：二级或者二级以上的渠道。短渠道：没有中间商或者只有一级中间商。中间商包括代理商和经销商物流的功能：可以制造时间效用、空间效用、形质效用。物流的环节：运输配送仓储库存装卸搬运包装加工信 息。物流是第三利润源泉。第一利润源泉是生产要素制造。其次利润源泉是人力资源。商物分流是第三方物流形成的重要因 素ups 、联邦快递、宅急送影响渠道选择的因素.渠道选择的动身点：产品、市场、企也、政策、收益、中间商。现代渠道取代不了传统渠道，现 代渠道主要指的是直销渠道和网路营销深度分销的核心是:渠道扁平化深耕终端了解分销的

5、“盘中盘”模式，“盘中盘”模式的核心是小盘启动。“盘中盘”模式是深耕终端但不是深度分销渠道冲突的缘由是利益之争。窜货分类：自然窜货：发生在辖区临界处或物流过程，非经销商恶意所为。良性窜货：经销商 流通性强，货物常常流向非目标市场或相对空白市场。恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物 窜货的缘由：价差的存在、区域划分不合理、渠道管理政策失控、市场报复、其他。新产品上市一一假如老产品处于畅销的状态，那么只需要对新产品实施促销。一一假如老产品处于滞销的状态，那么需要对新 旧产品实施促销。季节性渠道促销的关键是在从淡季进入旺季的时候进行促销。市场型促销一一过程促销，以市场培育为目的。

6、最终目标是完成销售额。销售型促销 结果促销，以完成销售额为目标。1、掉渣烧饼之死要求自己上网查资料。从这个案例中学到了什么？中国餐饮在采纳连锁经营该怎么做？(1)产品未经调研,加盟工程的产品需要进行调研。产品的调研主要包括市场需求及品牌的调研。市场的需求一旦饱和， 就意味着要淘汰局部产品。“掉渣儿”在武汉试水初期消失排长队的现象，并不意味着它有强大的市场空间，很大程度上要 归于消费者对新产品的探奇心理。因此，不能只看外表现象，周密的市场调研才是可信的。(2)产品设计缺陷,小小的烧 饼并没有多少技术含量，不管对其进行何种产品概念包装一一“土家”也好，“掉渣”也好，烧饼终究只是一个烧饼。产品 技术

7、含量低、产品品种单调、替代性强等因素，直接导致被诸如“掉渣”、“掉渣渣”、“土掉渣”等的相继仿照，使得“掉 渣儿”品牌形象难以脱颖而出，竞争乏力。此外，由于其产品过于单一，且没有后续升级产品跟进，不能适应消费者口味的 变化。 而不能满意消费者需求的直接后果就是消费人群的快速削减。(3)盲目连锁。在连锁加盟的可行性上：依据我 国商业特许经营管理方法，“掉渣儿”当时并不具备特许经营的资格。其在不熟识我国政策环境的状况下，就盲目加盟 连锁，最终导致官司接连缠身。从加盟门槛设置上：由于工程的启动资金不高，3万元加盟费和1万元的保证金，一般的 中小投资者都拿得出来。再加上，加盟总部对加盟店店主和店员资质

8、、店铺选址要求、营业面积等都没有严格的限制，导致 加盟商的素养、力量参差不齐，因此也很难保证店面的全都性和法律规范性。从加盟速度掌握上：“掉渣儿”自身扩张 过快，以致后劲缺乏。加盟总部追求眼前利益，没有留意品牌长足进展，把培育品牌形象的黄金时间用来招商加盟，导致没 有在消费者中形成稳固的品牌形象，最终竞争失利。特许经营也要掌握连锁店的总数。假如无限制复制，竞争者增加了，整 体消费市场并没有增加，每家店所分到的顾客就会愈来愈少。（4）自我管理力量缺乏,加盟总部急速扩张带来了店与店之间 的竞争、品牌形象受损等诸多问题。而要维护一个近40家门店的加盟体系的正常运作，健全的管理制度和完善的日常管理 与

9、监督特别重要。然而，总部一心只想如何招收加盟商，忽视了对整个加盟体系的运营管理。原本力量不高的加盟商，又缺 乏总部的支持和统一管理，当然会陷入逆境。中国连锁经营应当怎么做? 1、完善我们我国的法律法规体系，加强行业自律2、加强品牌建设3、乐观推行标准化a企业整 体形象标准化（经营理念、识别系统、商品服务和管理制度）b、作业标准化即统一订货、选购、储存、制定统一的产品生 产的服务和标准程序4、完善餐饮企业的物流供应链5、加强企业的管理a加盟、b服务人员的统一培训c产品深度，产品多 样化6、加强企业自身文化的培育2、案例分析：tel “幸福树”能否幸福长存，你是否认可tel自建的而幸福树模式？幸福

10、树模式可以幸福长存吗？说说理由。 对中我国电将来渠道模式进行猜想.“多品牌+连锁”的优势：幸福树这种多品牌卖场在三四级市场是一种渠道创新，它最大的优越之处，就是可以通过多个 品牌、多类产品来摊薄开店本钱和物流本钱，有望突破开发三四级市场的最大障碍。再加上连锁的经营模式，需要指出的是, 进入幸福树的品牌并不是越多越好，在一个三四级城市，由于总的销量远远小于一二级市场的销量，假如品牌数量多了，各 个品牌的平均销量就会太小，过小的销量很难支持相关的市场沟通、售后服务和物流的本钱。三四级市场虽然也有品牌意识, 但是没有一二级市场那么苛刻，个别一线品牌再加上二线品牌已经很有吸引力了，将来，一旦幸福树步入

11、正轨，加盟的品牌 自然会随着销量的增加而渐渐增加。.时机。幸福树这样的连锁店，假如太早，会由于三四级市场本身还不成熟而无所作为，假如太晚，就会被其他专业的大型 连锁店抢先占据。时机已经不早。由于国美等大型家电连锁正在一二级市场填补空白，临时还无暇顾及三四级市场，这就为幸福树连锁店在三四级市场有所作 为供应了机遇。假如等到国美们进入到三四级市场时，才开头行动，就失去了最好的时机。在一个县城里顶多容纳24个 家电卖场，甚至只能容纳12个家电卖场，因此，领先进入的企业能够形成排他性的优势。目前，已经有一些与TCL没有产品竞争的企业，有意与TCL合作，期望借助“幸福树”扩大在城镇和乡村市场的销售份额。

12、 因此，目前阶段，幸福树进入三四级市场的时机很好。.TCL的考验。虽然TCL拥有很多优势，但是，以本企业自己的力气开3000家连锁店，还是很吃力，而且风险很大。所以 TCL实行了加盟的方式，通过收取加盟费、管理费，既使自己获得了可观的流淌资金，还可以加快开店速度。而那些加盟的 企业基本都是TCL原来在当地的经销商，他们对当地市场特别了解，他们情愿加盟，在肯定程度上说明白当地市场的潜力， 同时，他们也分担了局部风险。对于TCL来说，幸福树能否取得胜利，关键在于能否使每一个加盟店尽快实现赢利,只有这些加盟店赢利了，才能起到示范 效应，使更多的经销商加入到加盟体系中来，只有当加盟者数量足够多，才能形

13、成一个掩盖全国的加盟店网络，才能吸引更 多的制造型企业把产品放入到“幸福树”连锁体系中来，从而摊薄渠道本钱，增加赢利力量，形成良性循环。此外，TCL还必需明白一点：幸福树一旦诞生，就是一个独立的经济体，有其自身的生命特征，TCL虽然控股，但是不能把 幸福树仅仅当作本企业的销售渠道。当竞争对手的产品也进入到幸福树时，TCL肯定要一碗水端平，而决不能刻意打压，否 那么必定会对幸福树连锁体系造成破坏，最终也会阻碍TCL自己产品的销售。止匕外，必需尽快提高连锁店的内部管理，实现集 约化经营，才能经得起将来国美们的冲击另一种说法：目前家电销售处于调整期，而农村市场更多需要前期对物流、售后、针对性产品有较

14、大投入，所以家电连锁渠 道商借助我国建设社会主义新农村的契机，先对自身进行炒作、宣扬。而一旦时机成熟，国美、苏宁的大规模优势将得到体 现，而幸福树较小的规模将使其生存压力剧增。国美、苏宁的成长经受告知大家，家电连锁业的进展需要资金和专业管理人 才。而从目前幸福树采纳的特许加盟模式来看，加盟商的专业化缺乏将严峻制约幸福树的进一步进展和扩张。幸福树方案遭 受生存考验。幸福树遭受渠道管理瓶颈幸福树总部位于深圳，众多加盟店却位于遍布中国内陆的中国县城、乡镇。日常维系幸福树总部与加盟商的是位于各省 会级城市的幸福树分部，基本上一个分部就要管理维护一个省少那么数十、多那么上百个县的加盟店。幸福树分部面对的

15、是跨过 中国二级城市直接对三四级市场的扁平化客户，有时候幸福树的一个分部管理半径就达数百公里，这使其在物流配送、现场 管理、品牌塑造维护等上捉襟见肘、力不从心，这在“细节打算胜败”的零售连锁行业中基本上是不能想像的。加之中国农 村三四级市场的分散、无序、信息闭塞，较低的人员素养与诚信度不佳等，更为本就困难重重的幸福树远程管理掌握增加了 诸多苦恼。当远程管控力量缺乏时，往往会消失“连不起来、锁不住”的尴尬局面。此外，幸福树把门店的管理权交给加盟 商，这样会让家电进展的关键因素一一售后服务难题凸现出来。这是幸福树即使获得快速进展也会存在的一个重大隐患。可以看出，TCL幸福树采纳的是规模盈利法，即快

16、速扩张，到达肯定经济规模以实现盈利，但这将可能导致TCL选商、 选址不够慎重，同时管理也未能同步实现渗透，将严峻影响幸福树的业绩。纵观国内外零售企业进展史，不难看出，往往摊 子一下子铺得太大，战线拉得过长，难以供应足够的物流配送支持，门店管理难以跟上，售后服务后继难行，各种问题将因 此越来越多，最终有可能要砍缩战线关闭门店。这值得TCL深思。“如何降低农村市场的配送本钱始终是个大问题。”日日顺内部人士透露，日日顺也盼望对彩电、冰箱、洗衣机、空调等进 行整合，从而降低运输本钱。而且，三、四级市场的零售商特别现实，赚钱是前提，你说帮它提升管理、理顺流程，假如不 赚钱，合作也是不长期的；另一方面，农

17、村的零售商很难全部收编。所以，只有三、四级市场的商家做不到的、厂家做不到 的，你做到了，你才有长远的生存空间。一、）是不断提高为加盟商供应配送便利的力量。三、四级市场作为渠道争夺的新 战场，其竞争压力会越来越大，幸福树应当不断提高为加盟商供应配送便利的力量，这也将是它能吸引更多加盟商，丰富产 品门类，摊薄本钱的一个重要祛码。二、）是不断供应低本钱选购力量。从商业连锁经营的自身运营特征来说，连锁是通过 无限复制，拓展市场，扩大总的销售量从而形成有效的规模经济的，这又集中表达在大批量需求增加了对渠道价格的话语权, 从而使得产品的选购本钱降低，更具价格竞争力。幸福树的盈利模式为“购销差价+加盟费”的

18、形式。TCL借助幸福树的特许经 营模式以联合加盟商集中大量的需求向家电制造企业进行集中、统一选购，从而获得相对较低的选购价格，然后以微利转给 特许加盟商，从而实现了其经销商角色的转变。“幸福树”通过业务流程优化及供应链改造、挖潜，将节约下来的本钱转化为 利润，这就是幸福树电器的“拉直供应链”理论。由于产品的进销差价是幸福树的主要利润来源，所以它只有不断地提高自己 的选购力量和效率，才能获得稳定的利润空间。三）是供应统一的形象。企业形象是企业的一项重要无形资产。连锁经营本 身就是一种复制经营，这自然要求各门店具有统一的形象和店面设计。幸福树电器作为一个特许经营商可为各加盟商供应统 一的形象。通过

19、总部讨论改进商品设计、广告筹划、店面布局、操作规程等一系列问题，使各分店保持统一的形象，形成鲜 亮的特色，更好地吸引消费者。四、）是供应科学的管理输出。渠道商的忠诚是一个随时可能断裂的软肋。所以幸福树要想 做特许连锁，那就得先“修身”，建立样板经营店面，在营运和管理上形成科学模块，即通常所说的标准化、专业化、简洁 化、独特化，在这个前提下，实行吸纳特许加盟商的特许经营模式，快速拓展市场，形成企业的营销、服务、管理网络的快 速扩张。对中我国电将来渠道模式进行猜想 当渠道成为营销主角的时候，特殊是从2022年以来，商家越来越重视渠道。而在家电 业，“家电下乡”政策对渠道的重要性起到了推波助澜的作用

20、。家电业一方面用很大的代价针对专卖店模式不断实践，另一 方面渠道化程度很高的快销品德业成为家电业讨论甚至效仿的对象。家电业的渠道模式应当从哪些方面进行讨论和考量呢？ 一个渠道模式除了盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合好像成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同 的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不行回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体 毕竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和帮助，我在这里讲的并不是一种基于商业利 益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种

21、品牌商主导的结构型分销和有方案的渠道拓展；后者那么要进一步讨论拓展模 式、本钱、组织运营方式、组织力量、绩效体系等。我认为家电业渠道拓展应着重讨论和完善“政策导向为主、组织扩张为辅的模式，即影响掌握型模式。在商业模式方 面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原那么自由交易。而品牌商那么通过市场 资源的安排和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道掌握与管理。政策导向作用的有效性必需同时依靠分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营力量的协作支持。政策 导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分

22、销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有 的商业模式和组织运营模式必需进行调整才能适应新的进展需要。这样说并非否认专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇 化进程的加快，会消失更多的商业伙伴，市场格局不是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永久的主题。同时，正确评价经济环境，在本钱持续上涨、经济进展速度趋缓的经营环境中，应当对组织扩张和裂变引发的短期本钱 增加、效益下降、效率损失进行评价和估量。避开通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采纳有限扩张和选择 性扩张方式，作为政策导向型模式的帮助。应因地制宜地依据各个区域的详细状况选择性地进行组织扩张和裂变，避开全面扩张和裂变，以政策

23、导向为主，掌握固 定费用，强调增量和本钱的匹配度，尽可能采用社会资源和政策资源有效率地拓展。其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，假如将两者看成是一个系统内的集成，我们必需找到相配套的运营方式, 其核心问题之一就是要充分导入“影响掌握型模式。发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双 杠杆作用。“影响掌握型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地安排于各个层级的下游分销环 节，而市场资源那么是品牌商最为直接影响市场的力量。重要和占有相当市场份额的品牌商应当通过市场活动筹划、SI输出与 管理、赠品、媒体广告宣扬等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市

24、场，以活跃基部市场、制造消费热点，在追求 渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应当说没有这种“影响掌握型 模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。其三，管理模式。管理模式的选择基于管理的对象,要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是 目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包 括以下十二个方面：.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。.分销结构：基于结构分销原那么的产品分销结构，包括品类单价。.数据：基于交易的动态管理数据模板。.零售结构：基于网点的零售结构

25、。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单 价水平。.盈利模式和规模管理：基于生存和进展的模式管理。.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。.交易行为管理：确保交易行为标准化、法律规范化、系统化（软件系统）、透亮化和可控性；确保准时性和高效率。8,资源管理：基于市场资源充分度、有效性、适用性、胜利率的评价、分析与改善。.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理；库存管理：结构与周转。12.资金管理：资金充分度、应收款、风险与平安管理。需要指出的是企业文化

26、与价值管理是管理模式的核心。拓展模式、运营模式、管理模式构成一个闭环系统，集合成渠道 分销与掌握模式。构建这样一个完整的模式,可以确保渠道拓展的有效性和持续性。假如没有形成一个系统，即使解决了拓 展模式，没有运营支撑并进行有效管理，也是难以维系下去的。3、渠道多元化的风险表达在哪些方面？如何进行规避风险1）资源分散风险2）决策失误风险3）财务风险4）效率风险5）管理质量下降风险6）行业进入风险7）行业退出风险 8）内部经营整合风险。风险的规避1）多元化战略要遵循“相关一非相关一相关一非相关”的原那么，循序渐进2）推行横向 多元化进展模式，实现集约型增长3）提高企业管理水平，促进规模效益显现4、

27、了解分销的“盘中盘”模式.“盘中盘”营销模式，是资源安排遵循2/8原理的表达。大家都知道少数的重要客户，会担 当绝大多数的销量这样的一个现象，即2/8原理。“盘中盘”模式，实际上就是把资源优先投入到少数重要的酒店终端和少 数重要的核心消费者身上，通过对这些重要目标的掌控和有效开发来带动整个市场的启动。同时，其在资源使用策略上讲求 的隐藏性、敏捷性和聚力效应三原那么，也是促销资源在实战操作中应遵循2/8原理的详细表现，其目的就是强调促销资源要 使用到关键点上。精细化操作体系。也就是说，盘中盘的真正优势不在这种模式本身有什么威力，而是借盘中盘之名构建的 终端.盘中盘一级方程式是“终端营销”模式，贵

28、在攻城掠地，构建核心终端。消费者盘中盘是传统模式的创新和升级，可谓盘中 盘其次级方程式。消费者盘中盘的核心就是消费者，并据此匹配营销资源，弱化传统盘中盘模式中的推销过程。品牌盘中盘 可谓盘中盘第三级方程式，以品牌为核心，整合品牌资产，传递品牌价值，构建品牌攻势。构建营销体系的综合竞争力需要一个能量来源，而这个供应能量的动力装置肯定是战略层面的，盘中盘作为一个战术行为 明显无法完成这个任务。止匕外，构建市场攻防体系肯定是基于竞争导向的，而盘中盘留意的是详细的操作，是千篇一律的 操作，是以自我为中心的静态营销行为，既缺乏差异化和竞争性，也不够战略高度，所以,企业把宝压在盘中盘上面是有风 险的。再者

29、，市场竞争的动身点和最终归宿确定是产品，而打造具有强大竞争力的产品必需依靠战略指导，否那么就成了碰 运气了。盘中盘模式基本和产品创新无关,即使牵强把产品创新拉进去了，也会因其层次不够而难以为产品注入竞争能量， 其产品自然也就难有长久而旺盛的生命力，由于产品的差异化和竞争力缺乏，使得这些企业进展后劲缺乏。其实，盘中盘模式更适合企业在一个很小的区域范围内短期进展所需，即它能关心企业临时谋取一个小区域市场的领先 地位，对于那些想在更大区域甚至全国谋求大进展的企业来讲，盘中盘解决不了问题，还得依靠以战略为导向、以战术为核 心的营销体系的创新.5、中国餐饮特许经营的失败一一小肥羊失败缘由：1、企业文化共

30、性不鲜亮，与绝大多数以草原品牌为背景的企业定位存在同质化倾向；2、在核心理念上对加盟 商表达得不够，缺乏与加盟商共同的核心价值观，没有反映出特许经营的文化特点；3、在企业文化内涵的认知和实施上 存在一些偏差；4、将企业文化等同于员工行为法律规范和几项统一；5、认为企业文化建设就是做广告宣扬，或是组织 员工开展业余文化生活；6、企业的文化建设停留在纸面，没有融入到实际工作中；7、个别加盟商所提倡的价值观与其实 际行为相互冲突.小肥羊模式经营对策:第一，加强对加盟体系的管理。其次，适应公司的进展，敏捷实行不同的市场定位。 第三，打造一个连锁企业所需要的系统，这个系统包括管理信息系统、供应链、财务系

31、统、质量掌握系统、区域经营管理决 策系统、特许加盟管理系统等等。第四，极力打造自身独特的文化内涵。满意了消费者物质需求的同时又满意了文化需求。 第五，突出“小肥羊”品牌形象，建立“小肥羊”名牌保护的法律体系，建立一套预警机制和把握打假情报网络，并与执法 部门准时沟通，严峻查处打击制造冒伪劣产品的违法行为。注册防范性商标，防止相像商标的侵蚀。小肥羊特许经营模式对 我们我国餐饮业的启示：1、选择合理的进展战略，合理掌握店铺扩张速度2、实现产品的差异性，培育成熟知名的品牌3、 实现产品、服务的标准化、简洁化与专业化4、建立完善的供应体系5、建立严格的管理制度6、加强对加盟体系的管理7、突 出自身品牌

32、形象，建立自身名牌保护的法律体系。6、进货嘉奖，是强心针还是吗啡？进货嘉奖是厂家以赠品、奖券等促销品为诱饵来刺激经销商补仓进货。在肯定程度上， 这可以提高经销商推举和推广产品的乐观性。可以起到因争相拉拢下级客户而促进经销商之间乐观竞争的作用。就效力而言, 进货嘉奖可谓是经销商促销的一剂强心针，对经销商的刺激作用是立竿见影的。但这种现象明显有些不正常，是促销政策过 激所致。通常，当进货嘉奖的促销品价值超过了正常销售产品所预期的利润回报时，会引起经销商为追求短期利益的过热反响。而由 这种反响所带来的货物储藏超过该区域内特定的消费容量并产生巨额库存时，渠道短路现象就消失了。这时候，经销商为缓 解渠道

33、内货物周转和资金流通压力，会实行一些极端的短视措施，比方低价抛售和窜货。这样，厂家名义上的促销让利就演化成了事实上的降价。经销商把价格降下来，会导致利润削减，但就短期而言，因有厂家 赐予的补偿，经销商的利润并没有削减，反而可能有所增加。问题在于，经销商把产品价格拉下来后，想要再度回升几乎不 行能，人们认定回升的价格并不合理。长此以往，最终价格必定会持续走低，经销商的价差会越来越小。价差是经销商利润 的主要来源，不能依靠价差赚钱，就只能依靠厂家的促销品来弥补利润亏空，价格越卖越低，价差越来越小，经销商利润越 来越薄，如此形成恶性循环，经销商也就越依靠厂家的赠品等物质嘉奖来赚钱了。7、差价：如何调

34、理？价差是渠道价格体系设置中的一种最为常见的手段。价差的凹凸设置直接关系到经销商的利润空间， 因而运用价差杠杆调控经销商也是常见工具。就横向看，价差的设置应视地域划分，而就纵向看，也要有高、中、低、平之 分。由于平价差要求经销商垫付先期的运营本钱，对经销商资金周转条件要求较高，因而实践中较多应用的还是高、中、低 区隔的实价差。实价差价格梯度的设置并不简洁，价差设置过低，对经销商乐观性促进不够，而且和平价差一样，要求经销商先期垫付较高 的运营本钱。但价差设置高，是不是就肯定好呢？也不尽然。过高的利润空间是难以长久的，此外，过高的利润会激化经销商间的 竞争，造成对市场的负面影响。首先，利润空间过大

35、，经销商就会有“让一点利没关系”的想法，于是就有人想到牺牲。其 次，由于经销商只有把产品卖出去才能拿到高额价差利润，为了高利润，经销商就会绽开争夺下线客户的竞争，竞争到肯定 程度，价格战也就应势而出，低价抛售和窜货也就缺乏为奇了。一般来说，应把握住以下几个原那么：新上市产品，给经销商 的利润要比平均利润稍高；不知名产品，相对于其他知名品牌来说，价差利润要比平均利润稍高；假如相对于竞品而言，产 品在功能上处于劣势，价差利润要比平均利润稍高；而在终端市场的启动上，假如你的产品在广告和宣扬上投入较大，就可 以将价差利润降下来。值得留意的是，由于产品流通的本性是从利润低的领域流向利润高的领域，因而价差

36、设置时，不同地域不同层级的流 通利益和本钱应是可以相互抵消的，否那么也会成为价格体系混乱的隐患。 当然，为了防止价差设置的不合理，现行渠道的 主流操作方式是保守设定渠道价差，对经销商促销的销售支持主耍集中于厂家直派业务员、微调促销设施和策略、将保守价 差所结余的营销资源配置给经销商等的“市场支持系统”上，由厂家“让利”转向“生利”。实践证明，这确实是一种有效 的双赢结合方式。8、销量返利与过程返利孰轻孰重？返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。通常以兑现时间区分为月返、季返和年返； 以兑现方式不同分为明返和暗返；以嘉奖手段不同分为过程返利和销量返利。由于以销量来衡量业绩，所以经销商为多得返利，

37、会千方百计地多销售产品，在产品进入市场初期，这一政策的作用不行低 估。但当产品的市场占有率大幅提升后，厂家销售工作的重点转为稳定市场时，销量返利的缺陷便日趋明显。各经销商在限 定区域内，无法在限定的时间内完成肯定的目标时，他们会很自然地进行跨区窜货，经销商会提前透支返利，不惜以低价形 式将产品销售出去，平进平出甚或低价批发，导致价格体系混乱。销量返利作为一种主流返利方式，是有其乐观作用的，要趋利避害，关键在于“量”与“利”设置的比照度是否合理。 如某化妆品公司为提高经销商的乐观性，为每个经销商制定了三个不同的年销量目标，即必保任务、争取任务和冲刺任务。 完成的年销量指标越高，那么年底返利点越大

38、，而且返利嘉奖是与经销商年销量确实定值挂钩的。为了弱化比照度设置不合理 对经销商造成的刺激，在详细操作中，可将“量”“利”比值设置得略微偏小些。于是，厂家在处理问题时常有意识地引入 过程返利来加以调剂。过程返利是一种变相的市场帮助支撑，只不过以让利形式来表现。厂家针对销售过程中的种种细节来设置嘉奖，如铺货 率、售点生动化陈设、全品项进货、平安库存、遵守区域销售政策、专销、乐观配送和守约付款等，既可以扩大销售，又可 以防止经销商的不法律规范运作。应当留意的是，以上措施厂家不肯定同时用，尽量不要让经销商觉得价格政策过于烦琐，甚至成为其讨价还价增加厂家销售 本钱的一个名目。此外，厂家在详细设置时，还要留意不同市