班组长管理技能及素质提升培训

1、学习才能进步(P D C A)全程绿色是我们的目标金牌班组长管理技能及素质提升 第一部分 如何成为杰出的班组长第一章.班组长职责及加强现场管理实现目标第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神第八章.高效沟通与激励技巧本章目录 班组现场管理班组现场是企业一切工作落脚点，班组像人体细胞，所有细胞都健康，身体才可能健康现场工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组现场管理：充分发挥全体员工的主观能动性和积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，按质

2、.按量.如期.安全.均衡.有效地完成生产任务。现场管理创造价值 眼睛盯着市场，工夫下在现场产生价值产生价值指挥支援地位变了！生产现场生产现场一流现场管理十大工作现场意识、士气強化、员工培训、自律、消除马虎浪费标准化、6S、QCC、改善活动、提案建议、目視管理、成本效益进度效率团队合作设备管理安全管理人员管理精益生产生产管理方针目标品质管理QCDSF流程管理工业工程价值工程统计技术软性技巧制造系统竞争优势差异化 低成本 快速反应制造系统提升需要“软”“硬”结合认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理材料管理方法管理环境管理管理功能日常管理现场管理者基本职能发掘问题分析问题改善问题

3、质量管理成本管理交期管理安全管理职能管理问题排除日常管理（立足内部）职能管理（对外支持）现场管理者基本职能团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划现场管理者基本职能追求效率化，最大限度地发挥人物设备作用；采用标准化方法，将质量意识完全贯彻到工作中。自以为是是大忌。一旦问题发生立即取得有关部门支持并迅速做出处置。第一安排工作，按时保质保量完成生产任务提高质量、削减各项费用有机地结合。持续推进改善，掌握用最少资源来生产的方法。 采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。现场第二大任务就是改善收益班组现场的

4、任务向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做。 展示集体目标，持续改善。训练自己成为集体的核心领导。分配任务并拓展个人特长，取长补短。要求全员遵守岗位规定及规则。与全体部下对话以谋求思想上的交流。形成集体达到目标个人无论多优秀，如不形成集体，个人才能就得不到发挥。管理者应该：管理者职责之一：管事 定出“小规矩” 树立“小楷模” 从“小事”做起，关注解决职工在工作生活中出现的“小问题” 征集“小点子”，鼓励职工搞小改革、小创造。 开辟“小园地”，建立班组文化共享平台“五小” 核 心 班 组营造一种有活力的自我启发的职场环境：参与管理，实现个人目标与组织目标统一培养人、努力学习，自己想成长，让人

5、的能力最大限度发挥，强化人与人之间的互相信赖关系，人人都觉得安心、有奔头的工作环境。不浪费地操作的工作环境；造就人材(财)管理者职责之二：管人要做一个好上司，先当一个好下属。不能服从的人，就不能指挥，不可能成为好管理者。必须准确了解领导的指示(指示背景、环境和领导风格)。有时你费很大力气做某事，但并不是领导所希望的。及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议。是上级的部属和参谋助手。在上司和下属之间担任缓冲角色。管理者职责之三辅助上级生产主管、车间主任岗位职责1、宣贯公司文化政策方针，执行工作职责。2、完成各项目标，对工作的整体表现负责3、领导下属，发挥和调动员工积极性。 4、确保安全生

6、产，消除各种事故隐患5、及时进行生产调度，确保按质按时按量完成生产计划。6、加强质量管理严格控制不合格品，提高产品质量。7、教育工人提高质量意识严格按指导书流程卡操作。8、认真填写各种质量记录和及时上报各种统计报表。9、开展岗位技术培训工作，提高工人技术水平。10、维护现场各种设备仪器仪表工装,确保处于完好状态。 11、生产现场开展“6S”，提高生产效率、提高人员素养。12、做好区域标识和状态标识管理。13、对生产线出现的问题及时反映，力求问题尽快解决。14、教育本部门职工遵守厂纪厂规、遵守劳动纪律。15、接受上级安排的特别任务。16、 熟悉本部门与相关部门的工作关系。车 间 主 管 权 限有

7、权按公司岗位编制对本部门人员进行安排，调整。有对公司或本部门行政组织结构的设置和对部门工作职责规定的建议权。有对本部门人员调薪调职的申报、建议权。有权要求其它部门为生产第线服务。有权对各生产线的生产进行安排调度。对本部门招聘人员有审核，试用期工作鉴定及决定是否录用权。 车间主任(科文)的直接上级是生产部门主管(经理)。班组长岗位职责1组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务2经常巡视严格要求工人按作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训3认真、仔细填写记录和报表4跟进问题处理进度5保持场地整齐，干净，符合”6S”要求6做好现场标识,及时填写拉上悬挂的运行控制白板7努力降低损耗率，提高效率8

8、对设备、仪器仪表应经常保养维护9控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正.基层领导职责准备作业标准。标准应列出异常现象，及说明处置步骤，现仅规范如何做好，而没有规定何谓异常状况及其正确的排除程序训练新员工，遵照工作要求。传授技术及管理的技能，开发未来能接任其工作的属下改善标准以改进现状。注意异常现象：没有遵守要求；运行参数有偏差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻常的分布现象。立即处置。创造一个良好的工作环境。工人岗位职责1掌握本岗位操作技术，严格按作业指导书的要求小心操作.2、严格执行“三不”保证质量要求 不收上道工序流下来的不合格产品， 自

9、己不做不合格产品， 不将自己做的不合格产品不流到下道工序，3掌握本岗位的检查、测量技术(自检).4对设备、仪器仪表、工具、精心维护保养5保证安全生产，每个岗位要求不出事故6按规定要求对现场进行标识推行目视管理管理细化管理者只把眼睛盯住 计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对PQCDSM的细化管理十分重要。作业标准化没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量管理动态化改善是一种经营理念。只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。企业文化企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负80%责任。现场管理急需进行的“四化”不同的价值

10、观必然导致不同的结果。比较项目优秀的现场管理文化低水准的现场管理1场所、空间等场所空间效率高、规范整洁乱堆放、场所空间利用效率低2零部件库存库存少、占用资金场地少（不良）库存多，浪费严重3工作、作业效率效率高、工作条件好效率低下4设备、工具等运转效率、利用效率高设备运行不正常、工具丢失多5企业现场形象良好的形象给客户以信心影响企业形象和客户的信心6员工精神面貌员工积极进取、富有合作精神员工不思进取、懒散无朝气 何为优秀的现场管理文化 现场管理精细化：细节决定成败！每个步骤 都要精心每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品精心是态度精细是过程精品是成绩把看似简单、很容易的事用心、精心做好。认真做

11、能把事情做对，用心做才能把事情做好。第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。报告变化按章作业目标管理学习思考现场管理四驱车 公 司 目 标提高准时交货率、 提高成品检查合格率提高生产直通率、 提高顾客满意度降低客户投诉及退货、 降低生产损耗保持库存于合理水平、 缩短交货周期。1. 工作单及时完成率98工时定额完成率100%2. QC合格率98%，成品(QA) 抽查合格率99%3. 产品制造成本比去年同期下降3% 生产报废2000元/月 返工工时4000工时4. 工艺贯彻率98%；直通率95%； 5. 生产设备完好率97 设备故障率3%6. 6S

12、定置率90%7. 人员缺勤率(人员流动率)5%8. 每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零9. 客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。 各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。 班组目标课程名称: 班组长培训 受训班长: _部门主管签名: 日期: 查核项目改善很多改善一些没有改变1.主动达成目标意识2.下达指令的技巧3.向主管报告的技巧4.培训部属的技巧5.工作态度6.指导部属的态度7.主动解决问题的能力8.工作安全的措施9.部属的士气10.产品的品质11.损障率12.生产进度的达成 （specific）目标具体明确 （measurable）目标量化

13、，能够衡量 （attainable）目标具挑战性和可达性 （ Relevant )组织目标要与个人结合 （Time）完成目标要有具体的时间期限聪明 SMART的目标生 产 力品质成本交期效率安全士 气 激 励改变部属的思想与行为管理的七大目标不良0 (产品制造过程不合格品为0)库存0 （成品和物料库存按规定数量即为0）浪费0 （原材料及其它资源浪费为0）故障0 （设备故障为0）灾害0 （各种人为灾害为0）切替0 （生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0） 停置0 （生产管理中停工、待料等时间为0）拖延0 (严守交期)全面优质管理重要目标之一:八个 “ 0 ”最好的品质管理目标是什么6心品

14、质 企划是 是万灵丹 维他命三比 三现 三爱三找 三不 三力三好 三定 三上6S 安全 效率 教育 士气简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效企管基础工作目标金字塔目标动态的管理采取了什么措施？消耗定额目标吨耗管理动态化为什么比前2个月变差了？准时交货率走势图 周管理目标 重点是人以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理.管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、财、物、时、空，其中重点是人。在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。忙盲茫中层以上干部应做对的事情 顾客导向、目标导向。 领导做对的事。基

15、层管理者、员工应把事情做对管理导向。管理 把事情做对。目标管理与时间价值 第一部分 如何成为杰出的班组长第一章.班组现场管理职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神本章目录现场确认工作交接工作总结及交接加班早 会 生产准备 工作安排人员状况. 物料确认作业标准.指导书、图面确认设备、仪器、工具点检重点改善生产结束确认. 报表.数据整理会议.联络.交流生产过程管理 4M1E变化点生产进度 品种规格切换生产确认 品质确认一线干部的一天接班交接时间：

16、两个班工作交替前后交接人员：班组长、相关骨干交接内容：上一班工作情况 运行状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议交4百米接力 上班后立即要做的事：确认S(安全环保健康)Q(质量)C (人员成本) D (生产计划交期设备)早会：今天工作及改善要求。处理不良反馈事项。 工作中要点：首检：开始操作，检查结果。流程控制计划之实施，巡视工作场所。改善计划之实施，观察、改善操作状况。异常发生，实施暂定处理方法；寻找原因，对发生源采取对策；如有必要与相关部门协作处理。提高技能计划之实施，训练；经费

17、预算之管理； 目标的完成S：( 安全环保健康 )说明灾害状况，全员领悟灾害预防，确保安全。发生安全问题立即向上报告并妥善处理掌握部下健康状况。6S整理、整顿现场，轻松的工作环境 （照明.温度.换气等）核查追踪安全着装情况改进笨重操作。将与安全有关的情况记录在安全卡上Q：( 质量 )视察关键质量区域，追踪质量情况，确认变更要点，指示今天质量保证要点。确认本工序流向下道工序质量状况、按管理项目一览表确认操作方法，检查贯彻标准操作；检查仪表仪器测量工具精度、对不合格发生：首先指示所在工序实施对策，防止问题流向下工序，立即与有关人员联系，提出针对本工序不合格现象的对策及步骤。整理质量信息并记录在活动板

18、上D：( 生产：计划交期、设备 )展开当天的生产计划、确认生产状况确认改善操作及结果。掌握每个时间段的生产实际业绩。按标准检查。改善未达标项目。检查设备的运作状态，进行设备预防保养。通过量具确认。设备异常立即与维修部门联系。当对方回答需要较长时间时，应立即向上一级报告并妥善处理。整理与提供生产实际业绩、设备工作效率相关的信息并记录在活动板上。C：( 人员、成本 )人员检查 ( 出勤异常处理、指导新手、服装、仪容、状态 )确认操作指导书，说明变更。讨论操作指导书。操作工具的管理发现并改善能源浪费的问题。采用IE分析法改善浪费、不稳定、费力的现象。对照预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据整理成本

19、与生产有关的信息(操作编制、改善步骤、设备故障)并记录在活动板上 培养部下项目：确认任务完成保障，与部下积极沟通、交换意见。确认新员工工作。指导改善要点。订立训练计划、采用标准操作书训练、进行追踪与评价、指导QC小组活动。记录出勤实际业绩。提供人员调动、支援、教育的信息。工作就是培训指导部下的基本方法：在职训练OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力在未来10年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。 “言传身教”企业生存最大课题是培养人才。培训是对未来最有效益投资有效培训秘诀在于激

20、励。只有每一小步都受到鼓励，才敢尝试迈出更大步子。培养优点的过程，即是克服缺点的过程。训练中最重要的是：对每个人都要抱有爱心。成为下属热情的老师，不是冰冷的上级；成为下属严格的教练，不应当是严酷的监工，专门寻找犯错误之处和执行惩罚的动作。错误发生，首先要反省您的教导方式，是否有不当之处，并且寻找更好的教导方法。培训之重要培育人才的三大支柱组织培育人才的三大支柱OFF-JTS.D.O.J.T自我发展：部属对自己的能力开发，是根本保证集合式训练：离开工作现场的训练，是现场培育的补充在职训练：主管对部属现场教导是培育部属的基础工作指导步骤首先了解部下：基本情况、性格、能力、优点，弱势、适才适所与适所

21、适才第一阶段 学习准备1、使他平心静气。消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。2、告诉他将做何种工作3、查知他这种工作认识的程度4、造成使他对学习的气氛5、使他进入正确的位置 新人需要耐心指导第二阶段解说和示范1、员工教育三步骤：说明(说给他听)、示范(做给他看)、练习(让他做做看)讲给他听；写给他看；做给他看。我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯2、清楚地、完整地、耐心地教导3、不要超过他的理解能力第三阶段试 作1、让他试作 改正错误2、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做一遍，

22、同时说出要点3、确实了解为止第四阶段考验成效1、请他开始工作，查核看他做的咋样，确认能否一个人独立工作2、指定协力他的人3、常常检查，作业是否满足标准作业书的要求；4、鼓励一下，鼓励发问5、逐渐减少指导 现场管理标准化标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。作业标准：在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 标准化：制定标准，而后依标准付诸行动。认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。将“定型”工作尽可能标准

23、化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。人治法治许多标准存在可操作性差、不明确等问题：例如“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作 “要求小心地插入”，什么是小心？不可理解。组织架构及组织图：说明 指挥链 ，谁对谁必须负责工作说明书、工作分析人员编制基准。人员编制应如何调整？本班组工作是什么？固定的（天、周、月），不固定的 每个工作现行作法是不是最省时、省力？每一个工作须花费时间是多少？目前的工作量有多少？总需工时是多少？本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少？本班组的目前效率是多少？其他厂规、员工守则等标准从现场过程管理看差距无运行管理标准，或有标准未按照标准做有运行管

24、理的标准。基本上可以按标准做不仅可以按标准做到，而且还能够不断变革、改善、提升我们在这个位置吗品质巡检品质巡检及记录确认品质巡检是日常工作的重要内容之一，其目的是：检查工艺执行状况检查设备运行状况检查标准化作业实施状况检查产品品质状况及时发现变化点，事前对应质量变异来源人机料法环管理因素非机遇性原因(偶发性问题)机遇性原因(经常性问题)变异归类现场管理工作“五按五干五检”五 按按程序按线路按 特出要求 按时间按操作指令五 干干什么怎么干什么 干按什么线路干干到什么程度五 检由谁来检查什么时间检查检查什么检查的标准是什么检查的结果由谁来落实现场管理工作五按五干五检 品质记录是确保追溯性的重要资料

25、，品质检查和记录结果 是员工作业内容的一部分。 班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。 是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型记录确认计划实际正常异常 下班前不可疏忽的事项：5分钟了解机器、治具保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作 （提醒、要求）上司批示及下属反映之问题当天处理确认当天工作目标达成情况，填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报及工作日记、交接记录记录员工及生产异常、列出当天未解决问题及思考解决方法

26、次日工作准备、确认向相关方通知的事项，明天需联络的事项。下班小结会。 第一部分 如何成为杰出的班组长第一章.班组现场管理职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神本章目录基层管理者在企业扮演的角色角色认知：每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属角色错位。兵头将尾。是部门中的生产、行政负责人，一般由上级主管指派或由群众选举经上级主管批准产生。 管事、管人、管

27、现场越是基层管理者，越需要过硬技术能力，否则你很难服众是员工最直接的主管、老师、兄长；正确处理内部冲突 领导者领导部属一起完成工作目标 监督者对部属工作、行为进行适当监督考核 传播者传递必要的工作信息 协调者协调同事、部属之间的工作、任务 培训者给于部属必要的培训和指导 执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 调配者对企业资源进行合理调配 支持者给予部属精神上、实质上强有力支持 好部属善待上司，履行部属应尽的责任角色四种新型的工作关系企业员工基层干部合作伙伴学习发展大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。经验很重要，但经验毕竟不系统

28、，必须经过系统的理论培训来提高管理水平。类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级指示，不求有功但求无过。缺乏创新和管理能力 班组长的管理水平现状大撒把型不乐意做管理，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥管理者应有的作用强迫压制型固执守旧、过分

29、压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题管理：行使各种职能，使以人为主体的各种资源合理配置，通过PDCA循环，建立过程控制，达到目标的活动。管理：就是决策。管事理人。通过其他人来完成工作。管理：通过计划(做什么) 组织（谁去做）指挥(教练)（怎么做）及控制(检查) 做得怎么样将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。以品质求生存 以品种求发展以科技求创新 以管理求效益做个杰出的管理者角色 为了完成组织目标而激励，领导和沟通下属。确保每个人都在同一方向上朝着使命前进。一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做

30、成多少事，而在于他能发动别人做成多少事。 协调：天人合一、宽严有序、义利兼容、刚柔并济 五项管理职能协调 (大家配合一起做)企 业 文 化 古典传统的管理理论造就了英国、法国等第一代经济强国科学管理和行为科学造就了美国的文明。 企业文化理论则造就了第三代经济强国-日本。企业之间竞争表面是产品质量、价格、品种和服务竞争，背后则是技术和人才的竞争，而根本上是企业文化的竞争。为了有效地实现组织目标，企业需要建立统一的价值观念，养就组织独特的习惯即企业文化。现 代 管 理 从生产资源合理组织角度来研究管理，充分利用管理技术工业工程IE、系统工程SE、运筹学、数控技术、计算机辅助设计与制造、计算机辅助工

31、艺设计、物料需求计划MRP、生产资料计划MRP、企业资源计划系统ERP，准时生产制JIT、整个生产过程计算机集成制造、组合技术（机电一体化）计划评审技术、关键路线法、经济订货量、经济生产批量、投资收益法、内部收益率、ISO9000、TQM 和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。重视行为科学从人际关系、团队精神、心理学、社会学的角度也就是对待人的角度来研究管理问题。 管理是技术、方法、制度、科学、也是一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营的要求。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理 第一部分 如何成为杰出的班组长第一章.班组现场管理职责及目标实现第二章.日常活动

32、控制及员工培训及工作指导 第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切和学习型班组建设第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神本章目录决定业绩的三方面态度：人们对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。 认知、观念、想法、意识、情感。知识技巧态度知道会做愿意做态度是最重要的资产 调查美国100家大公司的副总裁和人事经理，结果显示，开除一名员工最大的单一理由 能力不足-30% 无法和其他人相处-17% 不诚实或说谎-12% 消极的态度-10% 缺乏动机-7% 未能或抗拒服从指示-7% 其他-8% 全是态度问题1、做得比上司期待的还要好2、懂得提

33、升工作效率的方法3、尽力在指定的期限内完成工作4、工作时间内要集中精神、专心工作5、任何工作都要用心去做6、要有防止错误的警觉心7、做好清理整顿8、秉持工作的改善意识9、养成节省费用的习惯工作守则 不待外力推动而行动（跟“被动”相对）； 能够造成有利局面，使事情按照自己的意图进行。 以自我为主体， 活用资源但又不百分之百依赖它， 一切以谋求好的结果为目的， 以结果说话， 用结果证明自己能够承担责任。主动支持 积极配合、合作的态度， 用积极的、支持的语言坦陈意见， 以建设性的态度提出建议， 用实际行动和工作结果配合工作 团结合作、维护大局 辅佐上司、支持同事 培养部下、共图发展 支持别人就是支持

34、自己 肯定的、正面的（跟“消极”相对） ； 进取的、热心的。 一切从积极的角度去理解， 一切从善意的角度去理解， 善于转化， 将坏事转化为好事， 一切的存在都是有利的。极积 用欣赏的眼光看人， 带着求知的心情做事， 带着讨教的心态对人， 取长补短、优势互补， 善于和更优秀的人一起工作。人三必行我有师习学求变 改变自己才能改变别人， 创造变化才能争取主动， 不但要适应变化， 而且要主动创造变化， 在变化中不断提升。不变是暂时的变化是永恒的变化是常态应变是关键痛苦适应应变领变自省 碰到问题首先反省自己， 首先从自己身上找原因 直面丑陋的自我、懦弱的自我， 经常反省自己的失误和不足， 在自省中寻求改

35、进， 要改变别人首先要改变自己！任何与自己相关的事情没有做好都会有自己的原因！任何事情、任何人没有反省就没有进步！三 省 吾 身良好的心态是成就杰出管理者的基础班组长要树立正确的价值观念(1) 自我价值的实现与企业共同成长；只有企业好，自己才能好 业绩优于资历，能力优于学历实现工作目标，才能体现人生价值脚踏实地，敬业爱岗有多大能力就在多大舞台上表现(2) 客户是工作生命所在客户永远是对的 下道工序就是客户客户的需要就是我的工作满足客户要求，要持续改善，每天进步一点点；你想别人怎样对你，你就怎样对别人 工作就是服务 (3) 创新是可持续发展的动力观念更新是第一位的创新不创新就要遭淘汰努力创新，不

36、犯重复错误今天工作不努力，明天努力找工作学习是知识经济时代的立身之本(4) 宏扬企业精神中国人爱国主义精神互助友爱的团队精神爱厂如家主人翁精神 艰苦奋斗的创业精神开拓进取的创新精神奋力拼搏的竞争精神尊重员工的民主精神尊重科学的求实精神全心全意的服务精神做少于上面交待之事的人上面交待多少就做多少的人(绝不增加)上面不必交待就会做事的人鼓励其它人做事的人要成为哪一类，全在于你自己人将自己分为四个等级 第一部分 如何成为杰出的班组长第一章.班组现场管理职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切和学习型班组建设第五章.执行力、影响力及解决问题技巧

37、第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神本章目录学 习 型 企 业几乎所有的组织都会学习，不管是有意还是无意。学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。有意识地不断激励组织共同学习，大家学习能力不断增强，突破自己的能力上限。团队学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。 创造学习型班组的目的 1、工作结果方面：把个人智慧集聚成团队智慧解决问题每个成员有主动思考与他人分享智慧的习惯。 2、精神方面：引入团队学习的理论和方法，人们的干劲要比以前大得多，体会到更大的乐趣 在一个强调人权、开放的环境里，重点

38、放在工作时间内改变一个人， 克服职业倦怠，让基层员工有成就感。调查结果：48.9%的基层员工有职业倦怠感觉。这个比例越到高层越少，因为越到高层成就感越强。不要指望员工们干出惊天动地的业绩，那怕他们做出一点点改善、创新都要想尽办法让他们有成就感。 3、文化方面：学习型班组除了为每个团队的工作带来实用的技能和成果外，更重要的作用就是激活企业文化。只有务实的企业文化才能产生出真正的学习型班组 与工作相结合的文化才是活的文化，才可能持续。学习型班组强调动手“做”的文化。这是目前国内企业迫切需要强调的文化。学习型组织的时代使命，就在于铲除光说不练、光谈理念不讲方法的恶习 “学习”在此应当做“实践”的同义

39、词。不是要给予太多的理论教导，而是应给予现场员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。“实践出真知”，世界上成功管理者如韦尔奇、戴尔、盖茨等都是从实践中学习如何管理，造就了卓越的公司。现场应当成为学习的堡垒。教育是教导未知之事，培训则是教导我们已知之事，但是要训练成习惯地把事情作对，不是仅靠读一本书，或听一次演说就会的，而必须支实践。学习型组织的五项技能称为五项修练4.建立共 同愿景2.改善心 智模式3.团队 学习1.自我 超越5.系统思考1.一个永无止境的持续改善过程是一种真正的终生学习。2.把镜子转向自己，学习发掘内心世界特有的根深蒂固的假设、成见、印象，严加审视自己思维方式、价值

40、观念。3.成功的组织是将个人的远景整合为共同宏图的修练。4.团队所有成员都敞开心扉进行心灵的沟通从而进入真正统一思考的方法或过程5.核心：以系统的整体的观念来考虑问题，把所处理的事物看作一个系统，既要看到其中的组织部分，又要看到它们之间的相互作用。改善心智模式的焦点：“不归罪于外”！归罪于外：形成这种习惯性的心态、定势思维：面对问题不是寻找产生问题的根源，而是习惯于“归罪于外”，甚至把责任推出去看成是一种能力。如：对于某人上月总分评第一：甲的思维：他怎么能做得这么好？我要好好地向他学习。乙的思维：这家伙尽出风头，害得我们“落后”，面子难堪。如：“我们设备比他们的旧” “我们工人的素质太差”如：

41、经常开会追究责任、然后罚款，长远来看是不可取的，会培养一种“归罪于外”推卸责任的文化！对深入分析与解决问题十分不利。“工人素质差不是你的责任，但在你手下工作一、二年他们素质还差就是你的责任”引导“培养部下”的文化优秀(学习型)班组评审验收标准简介基础条件1.学习力：学习规划、职业道德教育、业务学习、文化学习、团队学习。加分条件：自学成才。技术比武。优秀师徒、岗位培训。2.凝聚力：班组精神的凝聚作用、民主管理、班组长的核心作用、班组成员的集体荣誉感、管理网络健全。加分条件：优秀班组长。班组成员荣誉称号。3.自主管理能力：自我管理、全员成本核算、全员安全管理、全过程质量控制、全面现场管理、加分条件

42、：管理成果。班组危险预知预控成果。QC成果。现场管理。4.创新能力：工作机制、合理化建议、先进操作法、技术成果、群体超越。加分条件：操作法、优秀合理化建议、创新成果、优秀论文、指标创新。5.其他突出成绩酌情加分。6.否决条件：凡出现下列情况之一者，当期不得申报优秀班组，已经被批准的优秀班组自动取消荣誉称号。 第一部分 如何成为杰出的班组长第一章.班组现场管理职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神本章目录何为执行力执行力：通过准确理解组织意图、

43、精心设计实施方案和对资源（人财物信息时间）进行有效控制而实现组织目标的能力研究对象：最充分体现上级思想、态度、行为的方法；目的是将组织目标化成为公司的一切行为，核心是协调一致，最高境界是“想上级之所想、急上级之所急”，基本准则是“照章办事”，作用方式为自上而下。需执行事项:指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等.主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写_月执行力管理表执行达标率 = 已执行事项数需执行事项数100% 序号项目/内容工作性质预计完成日期(时间)实际完成日期(时间)责任人备注12316执行力管理表注:1. 工作性质：A. 本职工作

44、 B.上司指派 C.工作需要 D. 配合其它部门 E.其它 2. 此管理表须张贴在部门/车间办公室公告栏管理缺乏执行力： 官僚作风病。遇事推委，不负责任；反映迟钝，回复缓慢；流程之间缺乏执行力：警察铁路各管一段、中间地段谁也不愿管，“多一事不如少一事”。职责不对接、上面流程为下个流程制造麻烦、协调难度大，投诉、扯皮家常便饭事事依靠上级公断。命令缺乏执行力：极端表现：上级指示一步行动一步；不拔不动。你说你的，我干我的，对我有利的我执行、对我不利的或没有好处的，我不执行、上有政策，下有对策；人心分离、出工不出力、出力不出利；见到事情绕着走、遇到问题躲着走；个人恩怨与工作相联系，上下无法认同与信任对

45、方。执行力 现状 个人缺乏责任感不是缺少做事的人，而是 缺少用心做事的人缺少把一件事从头做到尾的人缺少做事追求完美主义的人一些人主动，一些人得过且过，一些人制造事情来做组织缺乏活力与创新、很多不良的习性开始破坏公司的执行文化“木桶理论”个别人影响整体效益；前流程影响后流程；没有人负责调理与改善；有时候主动一点就可解决问题。 令行禁止尊重规则文化单一尊重事实自主学习自主管理信息共享平等交流团队合作良性竞争组织精简制度简单创造问题（危机感）持续变革执行型企业的表现关键是有强烈的责任心会做后续追踪，主动反馈团队精神，懂得透过与他人协作完成任务面对棘手问题，能迅速找到解决办法；自身有活力并能带动激发同

46、事活力与士气；ok最有执行力的员工的五大特征（活力与士气带动）（问题识别与解决）（团队精神）（跟踪与反馈）（责任意识）有影响力才有执行力影响力：一种不运用权力就使他人或下属做事的能力知识、技能以及运用的能力；个人特质以及运用的能力；每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。在发送信息时感染对方，是人格魅力。领导才能就是影响力 特点：是一种追随、 是一种自觉、是一种认同、非制度化。优秀管理者不利用其正式领导的地位与权威来影响部属，而透过自己的为人与指导方法来影响部属。身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的规章。用以身作则来作为自己言论后盾的领导

47、，立于不败之地。影响力四个特征：每个人都在影响别人。永远不知道影响谁和怎么影响。未来最好的投资是今日合适的影响。影响可以培养。如何发挥管理者的影响力解决问题之技巧传统的问题解决模式 ：严厉反抗舒缓低效严厉只有已经倒闭的企业才没有“问题”！身为一位主管，其实最大的任务所在，就是“解决问题”！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我造成问题造成问题原因：你选错了人！缺乏训练和教导！虽有能力但不积极 ！没有达到目标；不知道什么是期望行为；没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受无反馈或无效反馈后果不足以鼓励员工采取期望的行动；员工没掌握技巧，不知道怎样

48、做各种阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事；被要求在同一时间完成相矛盾的工作；缺乏足够的资源来做事；解决问题的三大阶段发掘问题分析问题改善问题现场管理中人力资源的要点：提升发现问题能力、解决问题能力、改善总结能力面对问题的态度：不是 “能不能 / 会不会” 而是 “ ”问题解决程序简表现 象问 题当我们观察到 或发现 时这现象是否正常？跟标准或目标的差异（偏离程度）？其差异是否不该存在？问题内容是什么？是谁发现或发生在谁？何时发现？何处发现？如何发现？例如：人员出勤率93%确认并定义问题人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状

49、况。分析原因对 策衡量、追踪及控制改善成效为什么会发生异常？为什么是问题？标准、影响程度、成本收集客观数据如何改善异常？如何控制发生异常的原因？设定发送目标并形成解决方案处置：问题发生立即采取的措施公布人员出勤状况原 因治标：解决问题的手段治本：避免问题再发 生的方法强化请假管制加强员工向心力标准化、模式化请假人数太多下级对上级有五个方面期望办事要公道：奖罚分明、才能服众。说易行难。如：公平常常被错当成平均主义。关心部下：缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工也会不满意你。目标明确：做领导最重要最起码的前提，否则就是糊涂官准确发布命令：命令含糊会造成工作中的失误、事故。及时指导：是下属的希

50、望，是对下属的关注和培训。需要荣誉：应非常慷慨地把荣誉和赞扬分给大家，你部下的优秀员工越多，你的工作就越好。和尊重自己的人一起工作工作要有趣味工作出色能受到表扬有机会提高自己的技能为那些能倾听自己意见的人工作有独立思考的机会，而不单纯执行指能看到自己工作的最后成果能为有水平的经理工作不希望干太容易的活对所发生的情况感到十分了解员工对工作提出的要求 第一部分 如何成为杰出的班组长第一章.班组现场管理职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.维持纪律及人性化管理第七章.素养提升及团队合作精神本章目录

51、如何维持纪律一. 纪律出现问题的原因1.员工不知道规则: 2.管理及组织因素:3.个别员工因素:4.管理人员有心无力:5.规则不协调:6.规则时过及不切实际:二. 预防性执行纪律1.订立标准:2.鼓励回馈:例如:陈小姐的部门最近有很多员工无故迟到早退。陈小姐不希望用惩罚手段处理,决定用内部文件订立标准,作出预防。试讨论这内部文件的内容及应该如何让员工知悉。“热炉”法则赏罚分明每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。 “热炉”法则形象的阐述了惩处原则：1、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的预先警告、警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制

52、度，否则会受到惩处。 三. 执行纪律的原则当员工违反规则,主管按照其违规的严重程度采取行动,目的是希望通过惩罚,令员工改过,不再违规,以矫正其行为。管理人员可以采用热炉守则的四个原则执行纪律:2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤号令严明、一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。3、碰到热炉时，立即就会被灼伤实时处理、即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的；4、不管谁碰到热炉，都会被灼伤公正不偏、公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到

53、惩处，在单位规章制度面前人人平等。四. 执行纪律的步骤说明所犯纪律探讨原因征询补救建议协商解决方法作出处分:口头警告:书面警告:停职:辞退:五. 渐进式纪律程序口头警告、第一封警告信、第二封警告信、停职、辞退六. 决定处分行动的因素犯规事件的严重性；员工的过往工作记录；事先警告的程度；企业的常规；对其它员工的影响；七. 上诉权利为了确保纪律处分公正无私,企业该有途径给被罚的员工上诉。聆听上诉的负责人应该是较高层的管理人,不是人事部门或管理人员的直属上司。处理员工错误十不要过错：如：无故迟到、不能按照客户的要求履行职责、编造一些不真实的数据 、不执行上级命令和指示 、私下捞取个人好处 注意事项：

54、1、不要让情绪主导：情绪激动时，批评和责骂，表达不到正面信息，调整情绪后，效果会更加理想。2立即与当事人倾谈、不要拖延处理。不要抱歉、不要让步、不要许诺。3不要只说“有问题”：询问当事人原因、阐述公司规定，直接指出症结所在，要改善的地方，说明惩戒原因。 4不要用 处理问题：与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你十分重视，这时间是值得你投资的。5不要“一步登天”：没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方面，做出改善。 6不要偏私：赏罚分明，营造稳定气氛，对你信任。让下属了解对别人也是同样做法、7不要歧视：不要拿员工的个人情况来针对他8不要将自己塑造为不会犯错的神：这样员工才

55、会愿意听。批评员工时，以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论。不要与之进行争论、9.不要提及以前的事，要就事论事、10.希望下属不要再犯企业建立一种机制，使人性中优点得到最大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，而不是因循或屈从于人性的弱点，从而使企业目标达成可持续地发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。人性化管理模式： 人性化的管理二十条一满足员工需求，实现公司目标。二约束与激励，多用激励。三培养员工自我成长意识与自我控制，迈向成熟。四提示员工正确工作方法，提高工作绩效，责无旁贷。五提供健康的工作环境：六公平公正公开的制度与考核：七发扬“同理心”，换位思维，八运用“三明治”式批评：九

56、多赞许，少责难：十多倾听部属的意见：十一. 提高员工的工作期望：十二. 建立良好的沟通气氛：十三. 遵行“家庭为重，工作次之” 的原则：十四.推行民主参与，尊重人格尊严：十五.主动对部属表示私下关怀：十六. 凡公事,对事不对人：十七. 尊重员工的隐私权：十八. 重视授权，培植部属：十九. 重视员工的承诺，少用威胁：二十.利害与共，相互依存。企业实行人性化管理的若干原则1. 企业内部必须引进竞争的淘汰机制。2. 企业在人员的招聘、选拔、任免、考核、奖惩、激励、竞争淘汰等工作中要尽最大努力去实现公开、公平、公正的原则。3. 敬业精神或职业道德不是优良品德，只是合法利己的同义语，是企业合格员工的必要

57、条件。4. 经常调查了解员工满意度，对不合理的不满意进行批评5. 企业内外的人际关系需要强调：正直，真诚、信任，友爱，双赢。 戒打骂员工侮辱员工包庇员工报复员工参与赌博接受员工的贿赂在工作中与员工称兄道弟干涉和打探员工的隐私管理八戒三感感情 感悟 感知 三化合理化. 制度化. 标准化三心用心. 诚心. 爱心 (善解、包容)三得得人. 得法. 得道四换换个立场、换个角度、换个心情、换个 人性化管理的精髓转转变观念、机制。制度大于总经理。严严格管理。硬硬化岗位规范、硬化目标管理、硬化团体精神。控对企业的人、机、料、法、环等要素控制、立法。稳实现产品质量的稳定、用户的稳定和市场的稳定。精各种工艺参数

58、的精度要高，传递信息的精度要高。新不断创新.不断开发新工艺.新材料.新技术.新产品。严格管理模式： 第一部分 如何成为杰出的班组长第一章.班组现场管理职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.素养提升及团队合作精神本章目录杰出管理者辅佐上司培养部下出色业绩支持同级自我培养，成就优秀的管理者大气正气义气霸气制度有情无情绝情领导管理管理者四气三情优秀管理者特征优秀管理者拥有“五人”具备“五心”决心择善固执不畏艰险专心专攻所长心无旁骛诚心待人坦诚处事至诚信心不畏尝试直到成功

59、关心将心比心无微不至五心用人用人唯才用人不疑识人广结善缘厚植人肠容人胸怀千里有容乃大恩人尽己所能施惠于人及人推己及人达成共识五人知识工作责任教导技巧工作关系JR工作方法JM工作教导 JI领导技巧改善技巧优秀管理者应具备的知识与技能优秀管理者做人与做事做人要讲品格做事要讲风格做人心要正做事心要细做人要有进取心做事要有责任心做人要学会悟做事要把握度最高级的成就：包括思想的平静、享乐与幸福，只有从事自己最喜欢工作的人，才能得到这些。建立他人对自己的信任对事要怀疑，有否更好的方法对人要信任，你才有机会成为出色的管理者。领导力是从值得追随者信任开始。所谓信任别人，是把别人视为另一个自己。没人敢用自己不信

60、任的人，更没有人对不信任自己的人尽忠。相互信任，总从一方首先信任另一方开始。只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。问候：每天亲切地问候员工，但勿常用相同的语言发掘：尽可能发掘和利用员工的专长、优点和兴趣关怀：经常对员工表示真诚的关心鼓励：员工有了问题，帮助解决并安慰鼓励，员工有了困难应主动的给予协助获得员工信任有效四个步骤 调动每一个人的积极性要想办法诱发部下参与的积极性。积极性一旦调动起来，再棘手难题都能得到圆满的解决。健全的奖惩制度，高明的指示命令是调动积极性的关键；奖励是使人们走向共同目的地的动力，是激励积极性潜能充分发挥；要我做 变(制度) 我要做处罚是防止某些人偏离目标的保证，是