汽车行业信息化解决方案

1、汽车行业信息化解决方案-深化营销管控 降成本增利润行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案战略管理层解决方案业务运营层解决方案生产执行层解决方案支撑平台层解决方案价值分析行业优势行业总体趋势和行业发展战略2008-2011年间我国汽车行业经历了大起大落的发展国内汽车销量增长速度一度从2008年6.7%跃升到2009年的45.5%和2010年的32.4%又下滑到2011年的2.45%。2012年汽车行业恢复了平稳增长增速在低谷中缓慢回升。但由于经济下行压力增大及交通、环境限制因素增多国内汽车销售形势依然严峻汽车行业在产能规划、结构调整、

2、技术升级等方面仍存在很多问题导致行业竞争愈发激烈经济效益增速有所下滑。在总量增速放缓的情况下未来汽车行业的增长动力将更多来源于结构调整和技术进步以实现与社会、环境协调的可持续发展。行业总体趋势和行业发展战略41、主要跨国公司普遍制定了宏伟的中国目标2、国内大集团计划庞大(一汽、东风、上汽、北汽、长安、广汽)3、国内自主企业雄心勃勃(奇瑞、吉利、比亚迪、长城)4、一批企业等待进入 竞争激烈带来的变化：行业平均利润率下降，强者更强、弱者更弱。因此：保持利润稳定、提高市场份额、做强显的重要。必须及早作出这样的战略准备和安排。 过去强调规模扩张的合资和部分自主厂商基本都胜出了，未来必须在规模与做强之间

3、寻求平衡点才能胜出。我国汽车工业存在的主要问题 1、产业结构不够合理，难以实现规模经济 上汽、一汽和长安在世界500强中分别排在第359、385和428名，2008年度销售收入分别为249、237和217亿美元。而排名前100位的11家汽车制造商中，丰田销售收入最大为2043亿美元，现代最小也为725亿美元。 2、核心技术缺乏，与跨国公司差距较大。 通过多年引进外资和技术，国内主要汽车企业已经形成了车身开发能力，对整车和重要总成具备了二次开发和匹配开发的能力。但在乘用车核心零部件和平台技术，商用车发动机电控系统等零部件尚未掌握核心技术。 3、自主开发能力薄弱，自主品牌缺乏综合竞争力 当前国内汽

4、车企业自主开发能力建设存在着研发基础薄弱、研发资金使用效率低、持续投入能力不足、缺乏关键性技术储备和重大技术突破、人才结构不均衡、零部件支撑能力弱、缺乏完整产业研究开发体系等问题。 我国汽车工业存在的主要问题 4、零部件发展滞后，整零关系还不协调 零部件产业的研发投入低于整车水平，整体技术水平落后，核心技术缺乏、不具备高技术含量、高附加值等零部件的开发能力；高新技术产品生产由外方控股或独资趋势明显。缺乏层次分明、分工合理的产业结构，缺乏按系统开发、模块化供货组成的汽车零部件企业集团；整零之间缺乏完整的战略合作关系，没有建立起共性协同开发技术平台，自主开发能力难以形成。 5、产品节能减排技术亟待

5、提高 节能减排势在必行。目前我国与国际水平还相差很大。 6、我国汽车产业总体发展战略不够明晰 汽车产业作为支柱产业却缺乏总体发展战略，对比国际可以看出，我们总是在应急性地解决产业发展问题。而没有清晰的国家战略应对世界范围的产业竞争我国汽车产业发展趋势 1、产业规模将持续快速发展 我国汽车市场将保持快于全球市场的增速，产业规模位居世界首位。随着产业规模的持续扩大，为产业自主创新、自主开发，以及新能源汽车技术等方面提供机遇，为我国从汽车大国向汽车强国转变提供有力支撑。 2、产业结构调整步伐加快，大企业集团将初步形成整车企业将主要围绕大企业集团进行重组整合； 零部件产业围绕主机厂形成汽车零部件产业集

6、群；整车生产企业的资本结构逐渐多元化；联合重组从生产环节逐步转向整个产业链的整合。 3、汽车技术发展长足进步，节能减排水平明显提高我国汽车产业发展趋势 4、二三级汽车市场快速发展 5、国际化程度不断提高 通过资源的全球化配置，降低成本，适应全球市场的需要，实施“走出去”战略，逐步融入到世界汽车工业体系当中，成为提升产业国际竞争力的重要手段和标志。 6、新能源汽车发展稳步推进 新能源汽车代表未来汽车发展方向。继续坚持“三纵三横”的研发布局，突破和掌握核心关键技术和产业化工程技术。推进混合动力汽车的产业化，开展各种纯电动汽车产品研发和推广应用，加快对燃料电池汽车的基础研究，并逐步扩大示范运行范围。

7、行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案战略管理层解决方案业务运营层解决方案生产执行层解决方案支撑平台层解决方案价值分析行业优势汽车行业管理特点和需求-行业环境不断增加的转包生产供应商的作用不断增强提高质量的要求OEM对EDI支持的要求对售后服务的支持汽车行业的全球化趋势模块化制造的导入OEM面临客户需求的压力汽车行业管理特点和需求企业分析 企业内部的压力降低成本 不断增加的转包生产OEM对EDI能力的要求减少库存提高零部件的质量可回收的料箱、料架和集装箱管理零部件的要货顺序准时制交付环境精益制造的倡导寄货销售和寄货供应的库存管理客户

8、对轿车配置的要求客户要求的交付周期越来越短随着客户对新款产品的期望，产品生命周期 变短全球性竞争政府和环境保护的压力 企业外部的压力离散的客户订单多种预测方法 服务、维修和担保对多地点的库存可用量查询多样化的定价策略DRP 对多地点的补货供应计划客户、供应商 / 零部件的交叉查询客户订单中的实际发货地点跟踪 需 求横向压力-集团如何管控？机遇与挑战快速扩张 -国家产业政策推动 -国内下游企业需求拉动 -出口拉动 -售后服务拉动做强 -研发能力建设 -产业链能力建设 -消化国外先进理念模式，转化为自身能力管理诉求长大了怎么办？ -战略选择 -法人结构调整 -组织结构调整 -管控选择 .如何做？战

9、略与流程优化：根据战略做组织模式设计管理与战略落地：平台化信息系统构建； 动态组织建模 财务中心 设计中心 营销中心 采购中心 物流中心 人力中心管理能力提升管控范围更广管控力度更强扩展兼并后快速融入整体管理水平均衡运营能力更强如何落地 -固化 -优化 -推广先进思想固化在流程中，固化在软件中纵向压力_产业链运营能力挑战-横向压力解决方案我们如何做？提升纵向压力：如何应对骤然缩短的产品生命周期业务运营能力？产业链运营能力1 个性化需求，造成的产品生命周期骤然缩短快鱼：看似备货似的订单生产面向下游计划中心：生产主导-跨销售、设计、采购、仓储，跨组织商流/物流体系-打破组织界限，全面面向上下游服务

10、模式；精益生产中心：以客户需求为中心，围绕产线精益生产中心；提升订单交付能力 提升计划能力 提升生产能力 提升库存周转能力2 产业链压力：短交期、多品种产业链协同能力咨询：组织协同流程：业务协同落地：ERP、电子商务、EDI信息协同等提升产业链库存周转能力 提升产业链响应市场能力 汽车集团企业现在位置现状初级，集团层缺乏有效的信息管理工具公司级应用、部分级应用 优化管控提升价值核心需求状态集团很难获得数据；集团管控困难；制约集团快速发展；价值链管理水平低；核心问题集团贯通业务贯通精益改造客商协同横向：集团多公司/多工厂整合能力、管理能力纵向：产业链整合能力精益+ERP汽车业集团未来目标创造价值

11、核心目标集团管控产业链融合精益管理电商+信息化建设分阶段目标集团管控产业链协同精益生产精益生产管理传统ERP管理产业链设计协同产业链上下游生产协同产业链全程跟踪与追溯技术和质量管理集团战略管理集团财务管控集团人力资源管控集团业务管控上下游衔接紧密，产业链协同需求寄售与VMI管理体系设计同步体系质量统一客户精益拉动需求成本压力大物流/资金流/信息流统一伴随客户成长的扩展需求集团资源的合理使用与调配汽车集团工厂1工厂2销售公司渠道连锁控股公司1配件厂1合资公司1行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案战略管理层解决方案业务运营层解决方案生

12、产执行层解决方案支撑平台层解决方案价值分析行业优势汽车行业信息化内容供应商L2L1汽车行业信息化整体架构L5L3L4企业协同ECM商业分析BAP分销商4S店知识管理 (KM)财 务 与 成 本 管 理人 力 资 源 管 理库 存 管 理生产管理质量管理试验管理设备管理研发管理产能规划车间1MES出厂物流车间2MES车间3MES总装MES进厂物流采购管理销售管理车间执行精益管理生产线系统条码/RFID系统物流系统检验/试验系统计划管理MRP+TOC企业信息门户(EIP)售后管理试验MES一次分装二次分装动力总成分装线厂内/间物流 协同研发 协同生产 精益拉动 集成应用汽车行业集团信息化管控部署方

13、案集中管控:战略愿景治理/风险/内控管理人力资源集中管理:财务管理资金管理汽车集团总部产业板块管理:专业管理集中采购库存管理销售管理多板块公司或事业部制集中管理:销售管理集中管理:技术质量与标准化工程投资管理集中管理:采购管理工厂生产执行MES计量、质量能源管理物流执行数据采集类工厂工厂工厂工厂构建集中、分散相结合的部署模式，逐步向企业私有云发展；通过一个平台的应用集成，实现一个集团的整体管控目标；行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案营销管理解决方案研发设计协同方案供应商协同方案生产管理解决方案财务与成本解决方案价值分析行业优势营

14、销管理方案集团销售与渠道管理集中销售渠道/订单管控统一政策：价格体系、信用控制、流程控制价值联盟协作 避免内部竞争规范管理，避免内部竞争统一、实时客户、渠道和订单管理，实时供应链计划和物流全局掌控，战略得以实施落地集团企业销售分销管理面临的管理挑战2、牛鞭效应存量大周期长应变能力差3、信息不对称高库存高缺货并存，物流迂回4、分销资源计划市场响应慢，产销协同，资源计划不均衡2、渠道体系冲突串货抢货失控营销费用无底洞3、资源孤岛资源集中配置低客户渠道忠诚度低4、风险监控薄弱集团财务各项监管人力成本高居不下渠道营销区域管理总部监控营销体系综合竞争力1、终端失控各自为战连而不锁终端网点1、反应迟钝市场

15、应变能力差，终端迟钝集团销售分销方案总体思路组织机构定义岗位角色定义物料档案客商档案分销补货结构流程配置商业驱动物流执行物流内部分销库存调拨/销售发货/出库运输工厂DCDCRDCRDCRDC集团分公司分公司办事处办事处办事处商流销售合同预订单报价单销售订单营销政策价格信用实时查询统计报表业务预警绩效分析销售分销产品架构分析考核UAP平台计划政策结算物流商流销售计划库存计划分销需求计划价格政策信用政策返利政策运费价格销售合同销售报价单销售预订单销售订单调拨订单发货单出库/签收/途损运输单销售结算内部结算运费结算营销费用结算存货核算应收应付财务会计促销活动管理营销费用管理分销渠道管理进出口管理门店

16、管理电子商务客户关系1、集团销售价格体系定价策略匹配：询价销售组织到哪个销售组织的哪个定价策略询价；影响因素：品类、客户定价策略规定：价目表（在定价策略的上级或本级）、是否促销等可无缝嵌入二次开发定价条件，支持企业灵活多变的定价模式同时支持外部销售及内部销售取价通过调价单审批，支持促销价格批文的审批过程价目表定义价目表基准折扣表定义基准折扣表基价体系促销价格条件定价批量分级定价价格政策体系定价策略销售组织物料客户定价组织价目表政策使用定价策略匹配物料类物料物料销售分类客户类客户销售分类渠道类型结算方式品牌质量等级订单类型运输方式档案型辅助属性客户询价引擎调价申请多价目表分配体系2、集团信用/账

17、期管控产品线范围订单类型范围额度类型渠道类型范围信用控制域公司1公司2公司3客户销售组织销售部门销售业务员销售订单销售发货应收单信用占用信用额度控制销售订单销售发货信用占用账期控制A客户上级客户信用控制上级客户账期控制B客户上级客户信用控制上级客户账期控制C客户 上级客户信用控制 上级客户账期控制上级上级信用占用可是时点信用控制方式账期控制方式币种信用额度3、基于多组织的集团销售管理销售组织物流组织发货库存组织结算财务组织销售订单发货单销售出库单销售发票内部结算存货核算销售出内部应收内部应付存货核算调拨入销售结算应收单存货核算调拨出库存组织：是库存作业的组织单元，同时代表库存的财务所有权财务组

18、织：是财务主体是公司，或二级核算单位销售组织：是销售业务组织单元，也是销售政策制定的组织单元物流组织：是进行发货安排和运输安排的组织流向跟踪4、渠道与订单管理：数据总体应用架构区域分子公司办事处/门店总公司财务部销售部销售部物流部二级经销商大客户多级经销商专卖店客户信息整合管理销售业务管理流向管理渠道库存串货管理渠道优化数据采集经销商协同平台集团化渠道管理渠道计划与指标按模型公式预测全年销售计划计划分解实际销售对比分析对后期计划进行滚动修订渠道库存管理业务员一级 流向数据业务员二级 流向数据分销数据分销数据业务员终端销售单终端数据业务员终端 销货单终端数据要货申请要货汇总总代商发货单回执单销售

19、订单发票业务员终端 进货单及时准确完整有效信息4、订单与渠道管理-动态的渠道计划协同与执行监控4、订单与渠道管理-丰富的渠道数据采集手段与分析数据采集渠道分析渠道流入分析渠道库存周转最高最低库存预警渠道建议要货渠道利润渠道流出分析渠道结存渠道呆滞积压分析直营专卖店加盟专卖店总经销一级经销二级经销其他数据直接采集巡视采集终端销售库存信息一级渠道销售库存信息二级渠道销售库存信息 手持MERP第三方接口 在线式渠道汇报 汇报式 Mail全渠道库存管理状态属性变动安全在途在库可用预留批号序列号保质期进销拆并调盘安全库存超储短缺预警全面条码公司总部办事处各种渠道全部终端分布效率4、订单与渠道管理-预订单

20、安排4、订单与渠道管理-发货安排销售管理系统售后配件管理系统电子配件目录索赔管理系统销售订单管理系统销售支持管理系统配件订单管理系统售后服务支持管理系统技术支持管理系统经销商培训管理系统数据中心及报表分析系统CRM经销商销售管理系统经销商售后管理系统经销商CRM经销商配件管理系统经销商/服务站业务营销业务呼叫中心国际业务协同平台系统海外业务国际业务协同平台系统海外经销商/工厂InternetInfoX销售制造财务质量供应链协同平台5、经销商协同： DMS系统集成行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案营销管理解决方案研发设计协同方案供

21、应商协同方案生产管理解决方案财务与成本解决方案价值分析行业优势新产品发现，定义，开发与市场发布以及产品线拓展的协同处理市场财务研发制造销售客户需求 成本与可行性在优化有限资源的同时，最大化投资汇报率投资战略管理项目时间进度与成本，满足客户与市场需求项目管理通过有效的跨部门协同工作达成项目与产品目标功能执行产品开发全程管理 发现 定义 开发/设计 发布机会产品产品定义试验工厂 / 批量生产生产 包装开发市场活动 /促销产品设计生产协同汽车行业中物料清单(产品结构表、材料定额)是生产计划组织、采购组织制定生产计划与采购计划的重要依据。产品结构的变化往往会影响这些业务部门制定计划的可行性。个性化需求

22、增多，导致大量的变型、改型设计没有共享零件库，设计人员查找资料困难零件标准化程度不够，出现一物多码现象较多个性化需求多,产品供货品种多；基本型-变型； 变型-变型借用关系非常复杂，大量借用件多层嵌套，更改时很难了解相关影响,反查非常困难PLM与ERP整体解决方案 管理信息化 技术信息化企业的信息化将以PLM为主的技术信息化和以ERP为主的管理信息化构成。并以PDM为集成平台实现企业信息化的全面集成(CAD/CAE/PDM /CAPP/ERP/OA）PDM是企业信息的“路由器”PLM1、PDM整理好的物料、设备、车间、工作中心、工艺、BOM数据转换为XML文件调用ERP的接口导入到ERP中；2、

23、PDM中的影响现场作业的技术变更单导入到ERP中作为工程变更单，ERP中产生工程变更也可导入到PDM中；3、设计过程中对产品质量的要求导入erp作为质量检验的标准；4、供方信息在ERP维护后导入到PDM系统，PDM配置好的外购件采购信息导入到ERP中。工程变更管理分类项目管理CAD-接口文档管理产品配置主数据物料工作流1、产品数据管理1、产品数据管理-配置管理 手腕类型手腕 IW 49 II手腕 IW 90 II评估所有特征包含增强是否手臂类型手臂类型 30-K/1手臂类型 60-K/1手臂类型 60L45-K/1 搭板类型有定位销的搭板没有定位销的搭板电源 140 V 230 V 340 V

24、培训的员工数量 3 5 15立即生效 在某一日期激活独立的自动激活物料主数据改变物料主数据立刻更改带有改变生效日期的数据改变有计划改变能同时改变多个对象的工程更改管理（ECM、ECN）有计划的改变1、产品数据管理物料主数据的及时变更和控制2、产品数据管理示例基础数据统一编码体系BOM、工艺多版本(设计版本、采购版本、生产版本)BOM、工艺支持导入BOM支持组织间复制行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案营销管理解决方案研发设计协同方案供应商协同方案生产管理解决方案财务与成本解决方案价值分析行业优势产业链结构欧美“宝塔型”日本转包模式

25、DCDCDC生产销售RDCRDC代理4S4S4S门店维修产业链协同解决方案整车厂整车厂对上游一级、二级供应商集成与协同整车厂对下游分销、4S店集成与协同i级供应商i级供应商对上游i+1级供应商集成与协同i级供应商对下游i-1级供应商或整车厂集成与协同协同设计协同制造财务往来电子商务平台协同集成平台整车厂一级供应商一级供应商二级供应商二级供应商二级供应商三级供应商三级供应商渠道渠道4S4S4S4S1、协同价值链_采购协同整车生产企业售后维修中心年度规划N+3滚动月计划长周期制造/采购N+3滚动月计划周计划周计划短周期采购/配套/生产与装配日计划日配套/生产与装配长采购周配套日配套日配套2、针对性

26、采购策略MRO采购战略物资采购特点： 采购产品不是生产原材料，而是用于企业维护运行的设备、备品备件、后勤保障、办公用品等物品 长期持续的随机性采购，需求分散价格波动较为敏感特点 采购产品为资源性物资 供应商集中，相对强势，价格弹性小 采购量大，需求稳定，计划性强工程型采购生产原材料采购特点： 以工程项目为核心采购物料种类多、金额大，管理难度高 根据工程进度划分阶段，不同阶段采购差异巨大 技术含量高，供应商资质要求严格，需要专家支持特点： 与生产计划关联紧密，需求相对稳定，供应商集中 需求变化频繁，供应商协同实时性要求高 必须保证供应安全，否则可能导致停工停产策略： 开拓供应商资源，通过招标、谈

27、判、询比价等多种手段降低价格 尽量实现集采，提高议价能力，与供应商签订框架协议，实现“集采分收”策略： 与供应商建立伙伴关系 签订长期框架协议 提高采购协同的执行效率策略： 严格管理供应商的准入、审核、考察、评估 严格管理招标执行及审批流程 分标段招标，对口专家评审 加强对项目组的监控策略： 开拓供应商资源，并与供应商建立伙伴关系，保证供货安全 加强与供应商实时沟通，提高订单协同效率通过精益供应、VMI等方式降低库存成本3、供应商管理：应用场景外部供应商淘汰供应商潜在供应商正式供应商采购部注册申请QCDS考察初步审核样品认证小批试制评估实地考察合格评估资质认证供应商认证定级分配额量产绩效考核

28、3、供应商绩效管理：应用场景战略采购部采购KPIQCDS标准Q品质C成本D交期D服务ABCD分级管理QCDS打分战略淘汰整改供应优化采购战略采购部财务部物流部品质部管理部3、供应商评估表对供应商的评估分类可以选择“供应商整体评估”“供应商产品分类评估”和“供应商资质评估”，分别针对供应商整体，供应商提供的某一产品分类和供应商的某一资质进行评估可灵活选择评估的对象（供应商，产品分类，资质），还可自定义填制人员和评估指标填制人员和评估指标支持事先预制4、ERP/电子采购/门户系统一体化供应商门户供应链电子采购系统采购需求受理采购计划汇总请购单采购立项采购寻源招标谈判询价竞价分标分量采购订单合同交易

29、协同招标书下载 投标书上传在线报价 在线竞价在线答疑澄清 开标登记中标结果查看订单管理变更到货检验发货通知订单协同变更合同查询库存管理付款发票入库情况VMI付款发票查询供应商档案分类物料档案分类供应商注册供应商信息维护供应商信息审核4、供应商采购执行协同供应商可通过供应商门户，与企业进行采购执行协同，包括：采购订单维护，采购订单执行情况跟踪，合同查询，合同协议报价，发货计划维护等等。同时，供应商可自助查询订单的到货、入库、开票、付款等信息4、供应商门户公告信息寻源协同订单/合同协同供应商自助服务行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案

30、营销管理解决方案研发设计协同方案供应商协同方案生产管理解决方案财务与成本解决方案价值分析行业优势沃尔比重分析法杜邦财务分析指标运营能力、偿债能力、获利能力和发展能力线长看板、班长看板、经理看板车间生产日报表、操作工月考评表、生产日报表、异常运转报告、检验报告、完工报告、投料报告效率、故障率、过程检验合格率、废品率、材料利用率基础层计划层执行层(精益)生产系统_整体基础数据MPS计划生产订单车间备料MRP计划(年度/季度/月度)执行计划(周/3日滚动计划)产线排程成本、利润财务贡献率现金流销售额、市场占有率、销售费用、顾客满意度和品牌价值库存水平存货周转率缺货率库存数据库存数据库存数据销售资料库

31、存数据财务资料工厂集团MES工序作业销售订单关联NC生产制造总体结构-销售工厂.机台主排产机台排程备料计划材料出库销售完工检验完工入库生产报告车间机台采购执行 销售订单 仓储管理采购管理工装计划生产订单备料计划材料出库完工检验完工入库多工厂任务分配各工厂半成品/主材存量各工厂产能BOM表工艺路线工作中心策略中心采购/库存/检验产能负荷装配计划采购计划涂装计划 工装模具平衡分析MRP需求管理车间作业调试计划锻压计划生产报告车间作业生产订单.分装计划1、计划管理_ 计划协同业务流计划中心接单 预估交期订单跟踪 技术协商计划编制：产销协同生产协同供应协同整车厂采购中心技术中心仓储财务中心应收应付成本

32、核算协同生产合理储备图纸编制工艺编制协同工厂/供应商冲压焊接涂装总装试验图纸工艺So01销售订单So01生产计划So01协同需求So01采购计划So01生产计划.分装线销售中心1、生产系统_计划管理2、执行层_推拉结合物流销售中心计划中心接单 预估交期订单跟踪 技术协商计划编制：产销协同供应协同生产协同生产工厂采购中心技术中心仓储财务中心应收应付成本核算协同生产合理储备图纸编制工艺编制协同供应商冲压焊接涂装总装试验.分装线2、汽车整车生产过程一次内饰（40工位）车门分装入库动力总成分装线前桥分装发动机与变速器分装线后桥分装底盘线 （24个工位）二次内饰（30个工位）二次内饰完整性检查检测线路试

33、跑道淋雨线终检线涂装车间送来的车身仪表框分装20个工位8个工位14个工位10个工位9个工位10个工位2、生产系统车间工作台2、生产系统齐套分析2、生产系统订单执行2、执行层_工序执行案例行列机仓库借出仓库生产车间仓库还回盘点报废封存完工报告生产订单备料计划材料出库完工入库生产计划计划使用登记调拨设计BOM工艺档案生产订单(修理)影响其剩余寿命寿命策略3、模具夹具管理_全面管理第66页4、质量管理应用模型4、质量管理_全程追踪追溯分销运输一级供应商三级供应商生产实现快速全面双向序号批次跟踪和追溯！客户产品追溯零件：谁做的？产品生产序列号/批次号那个工厂那个零件那个供应商零件追溯车辆：去哪了？供应

34、商批次条码零件包装条码工厂零件接收日期生产日期产品生产序列号/批次号二级供应商1厂2厂3厂华东大区中南大区4、生产系统物料追溯5、条码应用行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案营销管理解决方案研发设计协同方案供应商协同方案生产管理解决方案财务与成本解决方案价值分析行业优势集团财务管控整体架构内控与风险管理全面预算管理资金管理管理会计财务核算报表管理UAP平台预算体系建设预算编制预算审批预算预警预算控制预算分析考核责任会计业务报表财务报表税务报表上市报表管理报表合并报表查询报表商业报表成本管理总账应收管理应付管理费用报销固定资产存货核

35、算现金管理账户管理内部存款银企直联资金结算付款排程内部贷款资金监控银行存款银行贷款票据管理资金计划获得分析基于集团组织结构，以集团总部为主导，从多组织、多法人、多层次、跨区域的特征出发，为集团企业提供“协同-集成-管控”的一体化管控解决方案统一的集团财务核算体系；统一的集团财务报告体系；统一的集团预算管理体系；统一的集团资金集中管理体系；统一的集团资产管理体系 统一的集团内控与风险管理体系构建集团统一的财务核算平台，是集团财务语言统一的前提。在财务业务一体化下实现要子公司内部财务信息的统一。1、构建集中、规范、一体化财务核算系统1、财务业务一体化动态会计平台（科目分类定义，凭证模板定义）结算账

36、务系统实时凭证会计记账凭证会计报表会计账簿业务系统与财务系统进行紧密型连接结算销售系统采购系统应收系统应付系统生产制造系统库存系统存货核算核销核销结算销售订单发货单销售发票收款单应收单材料出库单产成品入库单销售出库单采购入库单出库成本结转入库成本确认请购单采购订单到货单报检单采购发票应付单付款单1、财务业务一体化：逆向追溯查询从报告账凭证业务单据各原始凭证影像及文件通过数据来源追踪，可查看总账数据从总账到明细账742、NC集团报表解决思路财务系统业务系统第三方数据系统集团样表系统集团个别报表体系集团汇总报表体系集团合并报表体系集团分析报表体系报表数据采集工具报表编制平台报表发布工具各种报表个别

37、报表编制表内表间数据审核报表调整上报对账、折算、抵销汇总、合并报表生成/编制分析报表定义集团单位结构定义报表合并报表编制流程定义抵销关系定义抵销项目报表数据采集个别报表调整凭证外币报表折算调整后的个别报表生成合并报表生成工作底稿自动生成抵销分录自动对账采集内部交易数据登记内部股权及其变动2、NC合并报表主流程并表3、全面预算管理解决方案财务核算责任会计资金HR资产采购销售/分销项目流通地产制造费用业务处理层财务管理层战略管理合并报表经营规划战略管理层跟踪执行模型分析下一个预算周期预算组织编制内容编报流程分析体系控制规则调整流程预算体系建立自上而下自下而上零基预算增量预算滚动预算固定预算弹性预算

38、编制过程沟通预算编制刚性控制柔性控制预警控制弹性控制总额控制分项控制执行监控直接调整调整单调整调剂单调整多主体集中调整调整流程预算调整全面预算层考核规则评分标准考核模板预算考核预算分析差异分析执行进度分析达成率分析同比分析趋势分析构成比率分析因素分析1、通过预算系统加强事前合理预测； 2、通过预算管理加强事中执行监控；3、全面预算管理加强财务业务的有效衔接； 4、通过预算系统加强事后有效分析3、预算多维分析：多期间、多主体、多版本4、集团资金管控解决方案安全认证平台（CA认证）资金计划企业集团资金组织成员单位通用特性UAP银企直联付款排程资金监控担保管理资金预测信用评级内部授信内部账户管理结算

39、手续费资金结算资金调度内部存款内部贷款票据管理集中 回拨代理 工资现金 外汇资金上收资金下拨自动 手动活期 定期通知保证金自营 委托循环贷款票据贴现集中调剂集中保管银行票据池综合授信银行对账证券投资现金管理银行存款银行借款信用证贸易融资银行账户空白票据商业汇票电子汇票保函管理多级资金组织多币种数字签名电子回单移动应用多语言权限体系流程配置审批流预警平台外部交换平台二次开发平台银企直联适配器银企直联转账支付余额查询明细查询资金归集代发工资电票业务系统直连账单查询凭证同步档案同步业务同步交易结果数据校验4、资金预算、资金结算、财务核算三算合一资 金预算管理层结算单位资金结算业务资 金结算业务层资

40、金财务核算层资 金管理分析层下发及填报预算计划汇总审批预算计划资金执行预算生成资金调度计划应收管理、应付管理、报账中心（外部和内部结算单据）资金管理中心账户管理收款付款资金管理资金调度管理内部转账业务管理信贷业务结算管理网银适配器资金 集中 管理 平台数据签名与认证安全（CFCA或德安）财务 会计 平台结算中心、结算单位总账凭证资金执行计划与实际分析内外部结算成本分析资金流量与存量监控风险分析内外部融资成本分析业务蓝图说明：1、业务流程方面，预算、资金业务结算、财务核算三算合一，外加资金报告分析；2、银行适配方面，对公（企业委托付款）和对私（个人报销）银行适配器分别应用。银行系统安全平台银行前

41、置机银行主机数据签名与认证安全（CFCA或德安）30家金融机构定义资金预算表样退役管理计划采购跟踪出让 更换处置报废 固定资产财务核算预防性和预测性维护工单管理实物资产日常业务管理资产分析资产配置计划（集团级）采购询价供应商管理、采购合同、采购订单验货、出入库安装使用发票及结算资产状态（使用状态、技术状态）资产位置和用途报告及分析资产三种形态关系全过程：资产全生命周期资产管理对资产预算、计划、采购、使用、维保、转移、折旧减值、报废清理等全生命周期管理。5、资产管理流程管理解决方案思路故障/缺陷管理活动工单标准工作包工单准备归档与总结预测性检修单项预防性维护工作申请维修计划修理型工单快速工单历史

42、工单工单执行转入设备台帐信息检修交代质检信息工时工作验收财务结算标准安全措施危险点预控健康环保标准包物料人员时间工作步骤文档资料工艺工种工具安全措施安全措施建立物料发放工具发放现场工作物料返还工具返还安全措施恢复设备上电测试5、资产维修管理工单管理第一道防线第二道防线第三道防线权限管理日志管理开发管理备份管理运维管理认证管理流程管理内部环境管理（IT治理结构）企业目标组织架构业务流程制度管理风险识别风险收集风险分析风控方案设计风险管理策略风险控制矩阵风险评估风险评价重大风险认定风控手册制订版本管理监控及预警IT安全监控业务流程监控发布指标监控及预警突发事件监控监督及改进测试自评缺陷分析及认定自

43、评计划整改及跟踪统计分析报告管理治理绩效管理计划管理项目管理审计作业审计方案审计报告审计底稿审计整改审计问题审计工具数据抽样数据分析经营指标预警审计方法预警档案管理审计系统业务系统管理体系设计控制实施监督改进业务系统人力资源资金管理采购业务资产管理担保管理销售管理财务管理6、构建真正三道防线的内控管理6、单一产业集团内不同层级出具风险管理报告风险信息管理的综合报告平台；自动出具IT系统安全风险监控报告；信息可以发布到办公门户生产成本预测订单成本预测生产预测新产品成本预测收付款预测。本量利决策定价决策。计划成本库目标成本制定资金计划收付款计划盘点作业计划。采购成本核算委外成本核算共耗费用分摊生产

44、成本核算存货成本核算。标准成本差异控制计划执行例外预警库存异常预警客户信用控制业务审批控制。成本预测成本决策成本核算成本控制成本考核成本计划成本分析成本预测成本决策事前计划事中核算事中控制成本结构分析成本对比分析材料单耗分析库存成本分析订单成本分析废品损失分析业务环节分析。事后分析责任成本考核人力资源 KPI全员考核。事后考核事后反馈事前预测事中控制7、全面成本管理7、成本系统应用效果精细化成本7、成本分析查询分析产品成本中各成本要素的比重查询分析材料费中各成本要素的比重行业总体趋势与行业发展战略企业信息化项目建设总体目标企业信息化总体架构行业全面信息化管理系统解决方案战略管理层解决方案业务运

45、营层解决方案生产执行层解决方案支撑平台层解决方案价值分析行业优势 价值链全面整合信息化价值谱系全球管理集团管控产业链协同精益生产设计财务生产集团子集团1子集团2子集团3分销售后人力供应销售集成协同快速扩张和伴随成长信息化平台产销一体化，可视化排程可视化模拟现场，精益拉动生产与物流全面质量管理，全程追踪追溯建立统一管理平台与整车厂整合按JIT拉动供应建立统一管理平台与供应商整合按JIT拉动需求条码、RFID协同研发整合：缩短研发周期研发管理研发与生产协同统一技术供应商认证建立统一管理平台科学预测体系价值链全程可见，全程追踪追溯拉动供应，加快存货流转，降低产业链库存快速扩张、与客户同步伴随成长信息

46、化平台建设一个成长信息化平台打造平台化的集团管理平台创造一个灵活的协同价值链管控模型财务管控人力管控异构集成研发售后一级二级三级配套商生产物流营销分销决策分析集成协同快速扩张、与客户同步伴随成长信息化平台汽车行业案例凌云工业集团企业简介 凌云工业集团有限公司是中国兵器工业集团公司所属军民结合子集团，公司涵盖凌云股份公司、凌云亚大公司、凌云驱动轴公司、凌云太行公司、凌云燕兴公司、凌云长城光电公司六大业务板块，是国内汽车零部件制造业及塑料建材行业知名的大型企业集团。目前集团分别与美国、瑞士、韩国、德国合资成立十几家企业，六大业务板块所含分子公司总数已达50余家，遍布全国23个省（市）和地区。“凌云

47、”和“亚大”是中国汽车零部件制造业和城市燃气输配业的驰名品牌，亚大商标为中国驰名商标。汽车行业案例凌云工业集团汽配行业特点 （1）混合生产类型大批量与多品种小批量相结合的生产制造类型；（2）以市场预测和客户订单组织生产，并采用安全库存适应市场变化，计划部门起着产、供、销协调的作用；随着客户需求的越来越个性化，未来将走向完全按客户订单生产，进行大规模定制；（3）产品交货期、产品生产周期越来越短，对生产计划、物料计划等方面的协调配合要求非常越来越高；采购量大、品种多，物料管理复杂；（4）由于下游整车企业售后服务关键部件质量跟踪的要求，需记录管理产品的序列号和零部件的批次信息，并配合整车企业进行关键

48、部件的质量追踪追溯管理；（5）市场竞争激烈，成本构成复杂，对成本控制、核算、管理的要求较高；（6）产业链的形成使得上下游企业的物流衔接更为紧密，由于下游整车生产企业准时制供货要求极高，通常按生产节拍要求按小时时段供货，普遍按照整车企业VMI要求配送和结算管理。汽车行业案例凌云工业集团信息化需求 集团管控需求：原各分子公司应用不同信息系统，各自分散，集团想要做数据分析十分困难，原信息系统很难满足集团快速扩张和整合管理的需求，急需建立统一信息平台，提升集团管控能力、降低经营风险、提高经营效益。财务业务一体化：目前财务应用与供应链/生产应用分治的现状，造成业务数据与财务数据不统一、不一致现象、重复收

49、集等等问题；优化全集团应用流程需求：分子公司好的流程固化到信息系统，并且快速进行复制到其他分子公司，全面支持凌云工业的管理创新，提升集团整体管理能力；决策分析应用需求：对经营数据结合市场环境分析，进行多维度、翔实、关联匹配的综合业务信息，为凌云工业各个层面的经营决策提供科学有效的信息支持；汽车行业案例凌云工业集团信息化历程 目前整个凌云集团28家分公司都已全面应用NC的供应链模块、财务模块、资金票据模块，实现财务业务一体化管理，部分公司已经成功应用了生产管理模块、成本管理模块，实现通过系统完成生产管理，并自动进行生产成本的归集、统计、分摊等业务。汽车行业案例凌云工业集团信息化效果 建立集团管控信息平台实现基础数据、管理规则、业务流程的规范协同，软硬件资源的优化配置，业务支持体系的集中化、专业化服务，以支持凌云工业不断提升集团管控能力；提升客户服务能力与水平服务水平：建立集团管理平台后，凌云工业统一销售管理、销售业务流程、信用管控体系、应收管理体系，从而使下游客户在不同地区的生产单元，所享受的服务水平是一致的，减少不必要的沟