著名管理思想-家族企业的人事管理

1、.精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料欧内斯特戴尔：家族企业的人事管理欧内斯特戴尔是阅历主义学派的重要代表人物之一。他发明的家庭企业人事管理思想对管理学产生了艰苦的影响。他对组织的研讨为管理界做出了宏大奉献。【思想概述】欧内斯特戴尔的管理思想主要表达在家族企业的人事管理方面。关于家族企业人事管理，他是这样论述的：有关家族企业人事的安排是关系到企业开展的一件大事情。如今的指点应慎重思索，谨慎行事。对于创业者来说面临的最大难题是如何选定本人的接班人，处理这个难题的一个方法是将企业组织重新设计，重新分配权益。戴尔的主要著作有、

2、等。【背景故事】欧内斯特戴尔，出生于1919年，是美国著名管理学家，曾任欧内斯特戴尔协会主席，同时在美国和其他一些国家的公司中任客理顾问，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事。作为阅历主义学派的主要代表人物之一，戴尔做出了宏大奉献。阅历主义学派以为，古典客理实际和行为科学实际都不能充分顺应企业开展的实践需求，有关企业管理的科学应该从企业管理的实践出发，以大企业的管理阅历为主要研讨对象，以便在一定的情况下，把这些阅历教授给企业管理者。【思想精要】戴尔以为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准那么至多只能讲各种不同组织的“根本类似点。组织实际的根本原理对于组织实际的根本原理，戴尔以为，对企

3、业管理阅历用比较方法进展研讨时，要使组织比较研讨具有适用性，民用工业须满足一些要求，其中比较重要而又易于被忽略的要求包括：一个概念的框架、可比较性、目的和恰当性。要求1：一个概念的框架戴尔以为，研讨者必需选择在不同情景中要调查的各种变数，而这些变数可以有多种类型。例如，可以从管理职能对组织进展研讨。需求完成一些什么职能以及为了完成这些职能需求有些什么权益和责任或者，也可以按其他类型进展分类，如按切期特巴纳德提出的经理任务的过程：1做任务的地点；2做任务的时间；3做任务的人；4做任务的对象；5做任务的方法和程序。又如，利用型经理能够趋向于把组织塑呵斥为能使他获得最大个人权益的一种工具，贮藏型经理

4、可有使组织有着严厉的纪律，最后人们也可以对一项或一系列假设进展检验。要求2：可比较性戴尔以为，不同系统的类似性的描画和分析还必需思索到它们之间的差别性。由于其差导师性能够很大，以致进展比较毫无意义。比较是没有价值的，附非进展比较的两件事物有着根本的类似性。这可以用下面这个有名例子来作阐明。一个工会领袖要求公司对怀孕女工添加工资，由于其他可比较的公司曾经这样做了。劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力作了分析，结果发现，本公司只需名女工，而且都已60岁以上。因此，我们必需仔细地确定差别的各种要素及其对后果的能够影响。要求3：目的假设人们对比较任务的结果进展评价，就必需研讨组织的

5、目的或目的。这种目的能够是利润最大化、权益、士气、组织成员的幸福，或这些组合，那些知道其组织任务的目的的人能够比不知道的人更为胜利。但是，有时那些实现其目的方面获得明显成就的人却遭到其他一些人的攻击，而并未讲明攻击的理由。戴尔以为，假设组织的目的在于所谓“满足组织中的个人，那就应该明确讲出来，其规范不应该是客观的，而应尽能够地客观。但是，这种讨论方式对那些持有不同于上述研讨人员评价规范的组织来说是协助 水大或毫无协助 的。许多有组织的活动必需使一段时间内的投入和产出平衡，至少大体上平衡。追求这种目的的组织构能够不会使其一切成成员充分幸福。有些人天生就厌恶正式组织，他们能够本来就有无政府主义倾向

6、，在任何有组织的社会中都感到不愉快。有些人即使没有任何组织也会因本人内心的冲突而感到不愉快。正式组织中个人的波折至少有一些不是由于组织构造而是由于他们本人的缘由而呵斥的。戴尔以为，有关组织和个人的“人际关系分析无疑提示了很多有关个人在正式组织上的觉得和行为的事物。但是，他们经常未能表蝗评价和批判的根据和规范，因此无助于组织实际和组织本身。试图把个人“调理得顺应组织或把组织“调理得顺应个人，能够既无益处，也不能够。他们的批判至少部分地忽视了冲突和波折的促进要素。假设我闪不是采取组织人通常的神精质态度和隐瞒或无视任务环境的现实，或者采取与他人无认识地认同的人际关系逃避现实的态度，而是调查任务环境中

7、的现实、组织的“顽强需求和个人的内心自我，会更好一些。把我们无认识生活中不如意和苦楚的部分聚集起来，只不过是一个宏大的逃避出口，而并不是真正的处理方法。要求4：恰当性戴尔指出，在调查过程中所做的比较和得出的结论必需是恰当的，即应该是在既定的条件下可以适用于提出假设。但是，假设由于资料不恰当以臻其适用范围有限或最初得出的结论缺乏压服力，只需明确地讲出，那也没有什么不对。由于，随着资料的丰富和改良，描画和分析也会进一步准确和深化。其包含的意义和显示的倾向也会有更广的适用范围，或者所需做出的修正也会更为明显。我们知道，一些伟大的组织者提出了他们本人的一些“原那么或指点准那么。这些准那么是由于详细问题

8、的挑战而提出的，能够不适用于其他问题。确实，有些准那么，如有限的控制幅度，同组织实际家得出的准那么类似虽然是独立提出的。但他们只是普通地限定，固定数量的管理人员的效率会递减，而并不过于严厉地运用这一准那么。从他们的任务中能够得出的准那么包括以下一些：1经过责任会计制能够到达有盈利的控制。这就是把组织构造同有方案的投资报酬率和可控制的本钱结合起来。这就会使努力同成果之间有着高度的相关性如通用汽车公司。2使作业分权化，并在控制上进展协调把各种不同的活动组织成为独立的作用团体，使其冲突尽能够的少而又朝向一个共同的目的如杜邦公司、通用汽车公司也答应能提供一种利用大企业和小企业二者优点的手段。3由集团控

9、制替代一人控制。在集团成员见解一样、才干差别不大、位置平等时能获得最好的效果如杜邦公司和通用汽车公司。4由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力可以作为企业管理当局的制衡力量，并有助于自在表述意见，从而作出更好的决策如通用汽车公司。5可以用长期而有利的扩张方式为企业制定一个“终生方案。家族企业的人事管理戴尔经过研讨一些大的家族公司如杜邦公司来提出了家族管理企业的思杨，经过研讨通用汽车公司，进展组织的重新设计，处理了创业天才的承继者面临的很多难题。案例1：杜邦公司杜邦公司早期的指点者亨利杜帮的管理方式是一人控制方式。他在几乎40年的时间内，在一切的艰苦问题和许多较小的问题上单独作出决策，甚至还处置杜

10、帮家族中的财务、住房等问题。在他去世以后不久，杜邦家族中的三个堂兄弟艾尔弗雷德杜帮、科尔曼杜邦和皮埃尔杜邦着手进展改革，逐渐建立起系统化的组织和管理。以后又经过其他一些人的开展，使得杜邦公司获得了宏大的成就。众所周知，杜邦公司培育出一批创建了世界上最大和最胜利的化学公司的人。这样一家伟大的公司其获得胜利的主要缘由是建立了系统化的组织和管理，是其管理的集体方面。但是，假设仔细调查一下，就会开展，并不是集体任务本身使得杜邦公司获得胜利；并不简单地是由于有一个由人们按民主方式组成的集体，显示出有剧烈的良好愿望，坚决地为某些理想目的而任务，同其他人进展信息联络，并使得那些同目的的实现有关的人有很大参与

11、权。另一方面，显然也不得当时流行的“伟大理念经或粗暴的个人主义“凯撒式管理使得杜邦公司获得长期胜利的根底。虽然这两种要素都有一些。但却是有一些更为复杂微妙的条件使得杜邦公司获得胜利。可以把杜邦公司的目的近似地比喻为“各个组成部分的有机一致。更有甚者，在管理人员培训和接续的决议上，也取决于同成就规范有关的阅历。因此，“应征者很多，中选者很少这句话在杜邦公司是特别适用的。杜邦家族不是像许多信奉协作过程的人所主张的那样根本上不加区别地让人们参与运营管理，而是对指点者进展仔细地挑选和训练。杜邦家族不常遭到“用人唯亲的指摘，其家族选择指点者的原那么较之由长子自动承继的管间原那么为优越。为了能进入杜帮公司

12、任务，杜邦家族的人通常必需在美国一所头等大学中学习自然科学。在上百个能够的竞争者之中，史有获得了学位的枯邦家的人才有在杜邦公司长期效力的时机。再经过任务成果的考验，又刷下了一大批人。然后是一项交叉结合方案，即有方案地把各个职能部门和产品部中枯邦家族类的人和非杜邦家族的人放在一同，对他们的指点潜力进展检验；候选者还经常被安排担任各种不同的任务，如在制造销售、研讨部门做直线人员和顾问人员，做“助手或“助理经理。他们经受在不同类型管理方式上有着不赞同见的长者们的考验并从其忠告中得益。这最初是巴克斯代尔的主意。他以为，要培育出一个经理来，必需在不同的集财中予以考验，并且不准他带本人的顾问人员。但是，即

13、使阅历了这样严厉地选择过程，要进入中心圈子即运营委员会和财务委员会，还要符合其他的要求。根本的要求可以概括为“观念上的同质性和才干上的异质性。后面一点要求拥有不同类型的技术才干。前面一点那么只需经过以下一些才干获得：长期参与杜邦公司的管理阶层，接受同利润率结合在一同的理性主义与适用主义管理原那么，顺应于变化中的阅历的才干，对杜邦家族传统的信心。就这样，杜邦家族的人及其同事们从制造高爆炸物的集团开场，在20世纪头20年中对促进系统管理做出宏大而独创性的奉献。他们的思杨和方案是以普通原那么和从阅历得到教训的结合为根据的。他们的事业由一些经过仔细挑选的年轻时即已在有高权位的人来从事。这些人受着家族传

14、统和有高度诱惑力的个人报酬鼓励，他们坚持着老辈企业家运营方法中许多优秀的东西，他们受一种使命感所指引，他们把本人的财富、思想传给年轻一代，建立成20世纪头25年中最大的一个工业帝国。在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思索型占统治位置。如皮埃尔杜邦就是。“他所彩取的绝大多数重要行动是以明智地或理性地构成的动机为根据的。他以客观现实即他用讲务虚际的方法或普通正当的观念来指点本人。这套原那么或现实成为绝大多数行动的衡量规范。案例2：通用汽车公司戴尔经过对杜邦公司的研讨为我们留下的进展家族管理尤其是家庭人呈管理的阅历。不过他还调查了通用汽车公司，并阐明其是如何运用组织设计来处理创业者的继任者所面临

15、的人事问题。这一切问题的处理戴尔先生归功于阿尔弗雷德斯隆对建立新型组织的实际。斯隆为理处理他继任者所面临的难题以及为较容易选定他的接班人扫除妨碍，决议进展大阔斧的组织改革。他提出了明确的目的；第一，明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看在专业化根底上明确分工。第二，规定中央组织的位置并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发扬作用。第三，把公司的全部运营职能集中于作为公司最高运营者的总经理身上。第四，在实践可行的范围内尽能够限制直接向总经理报告的经理人员的人数。其目换是使得总经理无需过问那些能放心地由较为次要的经理人

16、员去处置的事，而更好地在公司的大政方针方面进展指点。在组织上划分为两大类：艰苦控制和运营控制。所谓艰苦控制由两个委员会进展，既财务委员会和运营委员会。所谓运营控制那么是由总经理在艰苦控制规定的范围内行使。总经理指点各个作业单位，总经理还有着一个由一些“助理和一个拨款委员会组成的个人顾问部。拨款委员会就各个作用性事业部提出资产改良和采购的可行性进展调查。它可以从综合顾问部那里获得技术资料和建议。各个作业单位的综合经理对其本单位的制造、销售、财务和工程人员有着绝对行政控制权“好像一个独立运营管理的公司的最高运营者的权益一样大，现实上他们的决议很少被否决，相互有关的一引起较为次要的作业单位那么合并起

17、来由一人来指点。这样就减少了总经理直接指点的人数，使队免于琐碎的管理任务。协调任务由各个作业单位的担任人参与的作业委员会来进展。首先，综合顾问部在采购、工程和研讨、保险、法律问题、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供协助 ，但明确规定顾问顾问人员没有直线权益。其次，财务和会计综合顾问部是另一个中央集团。这个部由同时担任公司副总经理的财务委员会主席来指点。这个部的职责领域是公司的财务和会计。它的活动是经过总经理来协调各个事业部的财务活动。再者，总经理还有着一个由一些“助理和一个拨款委员会组成的个人顾问部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改良和采购的可行性进展调查。它可以从综合顾问部的专家那里获得技术资料和建议。戴尔指出，斯隆的这种认识使得通用汽车公司得以坚持它最优秀的人员，由于它使他们有发扬才干的天地。但是，单有认识是缺乏以挽救公司的。它必需