磷酸锰铁锂公司企业风险管理分析

1、泓域/磷酸锰铁锂公司企业风险管理分析磷酸锰铁锂公司企业风险管理分析xxx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111285902 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111285902 h 4 HYPERLINK l _Toc111285903 二、 与三元材料相比，低成本高循环高稳定 PAGEREF _Toc111285903 h 6 HYPERLINK l _Toc111285904 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111285904 h 7 HYPERLINK l _Toc111285905 四、 公司简介 PAGEREF _

2、Toc111285905 h 7 HYPERLINK l _Toc111285906 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc111285906 h 8 HYPERLINK l _Toc111285907 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc111285907 h 8 HYPERLINK l _Toc111285908 五、 我国企业风险管理信息系统与技术体系的现状 PAGEREF _Toc111285908 h 9 HYPERLINK l _Toc111285909 六、 我国企业风险管理信息系统的必要性 PAGEREF _Toc111285909 h 11 HYPE

3、RLINK l _Toc111285910 七、 风险管理信息系统的应用 PAGEREF _Toc111285910 h 13 HYPERLINK l _Toc111285911 八、 系统实施的任务、方法和手段 PAGEREF _Toc111285911 h 20 HYPERLINK l _Toc111285912 九、 内部技术风险的特征 PAGEREF _Toc111285912 h 22 HYPERLINK l _Toc111285913 十、 信息系统风险及其管理 PAGEREF _Toc111285913 h 23 HYPERLINK l _Toc111285914 十一、 战略风

4、险的识别 PAGEREF _Toc111285914 h 24 HYPERLINK l _Toc111285915 十二、 战略风险的应对 PAGEREF _Toc111285915 h 38 HYPERLINK l _Toc111285916 十三、 人力资源风险管理过程 PAGEREF _Toc111285916 h 40 HYPERLINK l _Toc111285917 十四、 人力资源的特点及管理过程 PAGEREF _Toc111285917 h 46 HYPERLINK l _Toc111285918 十五、 风险价值法（VaR） PAGEREF _Toc111285918 h

5、49 HYPERLINK l _Toc111285919 十六、 风险度评价法 PAGEREF _Toc111285919 h 56 HYPERLINK l _Toc111285920 十七、 风险评价的原则 PAGEREF _Toc111285920 h 57 HYPERLINK l _Toc111285921 十八、 风险评价的目标 PAGEREF _Toc111285921 h 59 HYPERLINK l _Toc111285922 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111285922 h 59 HYPERLINK l _Toc111285923 二十、 人力资源配置分析

6、PAGEREF _Toc111285923 h 70 HYPERLINK l _Toc111285924 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc111285924 h 70 HYPERLINK l _Toc111285925 二十一、 项目风险分析 PAGEREF _Toc111285925 h 72 HYPERLINK l _Toc111285926 二十二、 项目风险对策 PAGEREF _Toc111285926 h 75产业环境分析“十三五”期间，全市综合经济实力位居全省前列，经济质量和效益位居全省前列；到2020年，生产总值比2010年翻一番以上，城乡居民人均可支配收入比2010年

7、翻一番以上；确保大气质量得到明显改善，确保京津冀城市群第三极作用凸显，确保率先在全省全面建成小康社会。综合实力迈上新台阶。经济保持中高速增长，增速高于全省平均水平，发展迈入中高端，质量效益提升幅度高于省内其它城市。全市生产总值年均增长7.5%，主要经济指标占全省比重逐年递增。一般公共预算收入年均增长8%以上，力争达到560亿元。协同发展取得新成就。交通一体化水平显著提升，生态环境明显改善，产业联动发展实现重要突破，协同创新共同体基本建成，与京津公共服务差距不断缩小，省会承载和服务功能不断完善，努力建成京津冀城市群第三极。创新发展实现新突破。全面创新改革试验区建设取得重大成果，科技研发投入占地区

8、生产总值比重达到2.6%，科技创新能力得到快速提升。军民融合创新成效显著，创新资源要素加速集聚，自主创新能力显著增强，创新型城市功能凸现。经济增长的科技含量大幅提升，大众创业、万众创新在全市蔚然成风。产业结构得到新优化。传统产业实现转型升级，第三产业占据全市经济主导地位，战略性新兴产业占比明显提高，主导产业核心竞争力显著增强，农业现代化取得明显进展，产业整体迈向中高端水平。城乡面貌发生新变化。基础设施支撑能力和城市综合服务功能进一步增强，“一河两岸三组团”成为城乡现代化建设标志区，主城区建设上水平、出品位，正定新区建设实现大发展，县域城镇功能和城乡一体化发展水平显著提升，具备条件的农村全部建成

9、美丽乡村，全市常住人口城镇化率达到63%，户籍人口城镇化率达到52%。改革开放迈出新步伐。财税金融、企事业单位等重要领域和关键环节改革取得明显进展，政府职能加快转变，政府公信力和行政效率进一步提高。对内对外开放广度和深度不断拓展，经济外向度和承接产业转移能力显著提升，石家庄综合保税区和天津自贸区正定片区功能不断拓展，开放型经济格局初步形成。人民生活得到新改善。就业持续增加，居民收入增长高于经济增长，社会保障制度更加公平完善，公共服务水平不断提高，城镇保障性安居工程建设稳步推进，市民居住环境不断改善。现行标准下农村贫困人口全部实现脱贫，贫困县全部摘帽。人民富裕程度普遍提高，城乡居民幸福指数不断提

10、升。社会文明达到新水平。中国梦和社会主义核心价值观更加深入人心，公民思想道德素质、科学文化素质、法治素质明显提高，人民民主更加健全，社会事业全面发展，公共文化服务体系基本建成，社会治理体系更加完善，社会更加和谐稳定。生态文明建设取得新成效。污染治理实现重大突破，生产方式和生活方式绿色、低碳水平不断提高，PM2.5浓度较2013年下降42%以上，主要河流水质有效改善，森林覆盖率提高到42%以上；单位生产总值能源和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制，主要污染物排放总量大幅减少，城乡环境综合治理取得明显成效，到2018年，退出全国重点监测城市空气质量排名后10位。与三元材料相比，低成本高循

11、环高稳定磷酸锰铁锂相比三元材料具备更低的成本、更高的循环次数以及更稳定的结构。三元材料的主要原材料包括钴、镍、锰三种元素，而磷酸锰铁锂的主要元素为锰和铁。根据Wind数据披露，钴和镍的市场价格远高于锰元素，因此三元材料的成本会高于磷酸锰铁锂。另外磷酸锰铁锂的循环寿命高达2000次，而三元材料的循环寿命仅在800次-2000次之间，差距较为明显。从结构来看，相比层状结构的三元材料，具有橄榄石结构的磷酸锰铁锂在充放电过程中会更加稳定，即使在充电的过程中锂离子全部脱出，也不会存在结构崩塌的问题。同时磷酸锰铁锂中P原子通过P-O强共价键形成PO4四面体，O原子很难从结构中脱出，这也使得磷酸锰铁锂具备很

12、高的安全性和稳定性。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：白xx3、注册资本：1100万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-9-217、营业期限：2011-9-21至无固定期限8、注册地址：xx市xx区x

13、x（二）公司简介公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4356.503485.203267.38负债总额1778.301422.6

14、41333.72股东权益合计2578.202062.561933.65公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13427.6910742.1510070.77营业利润3064.422451.542298.32利润总额2618.712094.971964.03净利润1964.031531.941414.10归属于母公司所有者的净利润1964.031531.941414.10我国企业风险管理信息系统与技术体系的现状与国际领先企业相比，目前我国企业风险管理普遍比较薄弱，除了我国的金融、保险等高风险行业非常重视风险管理外，大部分企业尚处于起步阶段，其风险管理大部分仅局限于

15、加强内部控制建设。上市公司作为我国企业的优秀代表，在企业风险管理尤其是企业全面风险管理上也与发达国家有着很大的差距。有鉴于此，企业风险管理信息系统的建设只是处于刚刚起步阶段，主要呈现出以下几个特点。（1）企业专门的风险管理信息系统并没有建立。目前，就企业风险管理信息系统的建设情况来看，只有个别风险，如财务风险、经营风险等比较好量化的风险类别，学者们对其风险测量、预警等方面作了大量研究，一部分企业建立了相应的风险管理信息系统，以财务风险为例，一些规模较大的企业都建立了财务风险预警、管理体系，但并非所有的企业都是专门为控制财务风险面建立此类体系；一部分企业是在财务信息化过程中，对财务风险加以管理和

16、控制的。（2）金融、保险等高风险行业的风险管理信息体系建设相对比较健全，但也并不完善。在这些高风险行业，也仅对于其面临的主要风险（如金融业的信贷风险）进行主要控制，建立了相应的信息系统。并且，随着近几年来世界经济一体化、全球化的发展，我国金融保险业也逐渐借鉴国际信贷风险管理的经验，并结合我国国情，进行了系统改进。但对其他风险尤其是定性风险（如安全风险、声誉风险、破产风险等）还缺乏系统的、全面的管理，更谈不上用信息技术来进行风险管理了。（3）企业风险管理信息系统建立所需的基础条件还远未达到目标。目前，我国的计算机技术已经有了很大发展，开发出企业所需的风险管理系统从技术上来说并不成问题。关键是风险

17、管理信息系统建立所需的基础条件还远未达到目标。目前我国的实际情况是，企业对自身所面临的风险认识不足，对风险基于企业发展的重要程度了解不深，没有意识到风险管理是关系到企业经营成败和长远发展的关键环节。因此，在风险管理上并没有给予足够的重视。企业也就不可能有动力和需求去建立相应的风险管理信息系统。此外，企业所表现出来的此种行为，跟我国整体市场环境也有很大关联。目前，我国还缺乏诸如COSO企业风险管理一整合框架那样的权威框架对企业风险管理的指导。这在一定程度上也制约了企业全面风险管理的进行和风险管理信息系统的建立。因此，随着企业经营环境的更加复杂化、多样化，企业所面临的风险种类、风险程度较以前都更加

18、复杂，仅局限于内部控制来进行风险管理已远远不能满足企业发展的要求。企业尤其是管理层、领导层必须充分认识到加强风险管理的重要性，建立起全面的风险管理体系，并运用信息技术为企业的全面风险管理提供技术支撑，提高风险管理的效率。我国企业风险管理信息系统的必要性随着人类进入知识经济时代，信息技术的高度发达及在管理领域的广泛和深入应用，使得企业的经营环境和经营模式不断变化。中国企业因在对外担保、对外投资、资产重组等经营过程中不注重风险的管理和控制，频频出现的经营危机甚至面临破产，都说明企业在加强风险管理方面的重要性和紧迫性。鉴于企业所面临的风险日趋多样化、复杂化及所涉及的工作量也更大的特点，仅仅依靠传统的

19、、一般的风险应对技术已不能适应企业和市场发展的要求。因此，运用信息技术建立企业全面风险管理信息系统，从而提高企业风险管理的水平，进而提高管理效率，是适应新形势发展的必然要求。（1）企业风险管理信息系统的建立，将大幅度提高企业风险管理的技术水平。企业风险的复杂性、多样性决定了仅靠纸面文件形式进行风险的管理，从风险影响因素的搜集到风险的识别，再到风险的评估及程度计量，直到风险控制方法的决策，这一系列的工作量之大是不可想像的。并且，就风险的评估而言，一般都是由比较复杂的模型进行测量的，不运用信息技术，也根本无法完成。因此，企业风险管理信息系统的建立是降低企业成本的重要举措，是增强市场应变能力的必要条

20、件，是加强企业管理、堵塞管理漏洞的有效手段，是企业风险管理的技术保障。（2）企业风险管理信息系统的建立，将复杂、零散的风险因素纳入统一的信息系统中，更加有利于企业风险的防范。企业的全面风险管理，是对企业各个层次的业务单位、各种类型的风险的通盘管理，强调的是全员参与、全程实时管理。与此需求相适应所建立的企业风险管理信息系统，也即是将各种风险及包含这些风险的各种资产与资产组合，将承担这些风险的各个业务单位纳入统一的体系中，再对各类风险依据相应的标准进行测量和汇总，并根据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。这样，相关部门就能随时全面地掌握公司面临的风险的可能性及风险程度，以便更好地进行风险的防范。

21、（3）企业风险管理信息系统的建立，将提高风险管理的效率，增强企业风险管理的科学性。企业面临的各种风险的管理，都需要经过风险因素的搜集、分析、计量等环节，其计量的方法也各不相同，有的牵涉多个指标，其中的数量关系也比较复杂，技术性强，仅靠人力来解决这些复杂问题，风险管理的效率是很低的，并且很多工作仅靠人工也根本无法开展。另一方面，建立风险管理信息系统，对各种风险，都要经过因素分析、风险识别、风险测量，风险控制等环节进行统一管理，即使个别无法用量化指标进行测量的风险，也将根据此类风险的特殊性，设定一些定性指标，按照严格的程序对其进行科学控制。因此，建立企业风险管理信息系统，将大大提高风险管理效率，增

22、强其风险管理的科学性。风险管理信息系统的应用风险管理信息系统是涉及多个工作管理单位和部门、多个管理目标和业务、多项高新技术应用、多项复杂动态因素的复杂系统。结合管理信息系统建设的实践，总结出以下几点。（1）风险管理信息系统不是一个单纯的计算机软件系统，而是风险管理、人、计算机的集成。成功的风险管理信息系统必须在科学规范的较高人员素质的基础上才能建立起来。（2）风险管理信息系统不仅是存储、检索、查询风险管理信息的数据库，而且是风险管理的工具，必须体现相应的管理思想和不同的用户群（部门）之间的协同工作关系。系统各部分数据的依赖关系体现在各部门协同工作的基础之上。（3）风险管理信息系统的建设过程不仅

23、是计算机软件开发的过程，更重要的是风险管理逐步完善深化的过程。风险管理信息系统建设不可能一蹴而就。尽管如此，也不能坐等所有风险管理工作规范完善后再进行风险管理信息系统建设，应通过系统建设促进风险管理工作的改进完善和人员素质的提高。反过来风险管理工作的逐步完善和人员素质的提高又推进系统的建设。（一）损失预测一个风险管理信息系统可用概率分析或回归分析来预测损失频率和损失程度，而且可同时考虑几个概率分布或回归关系。举个例子来说，一个风险管理信息系统中的预测程序采用以下计划方案将是很有益处的。（1）在企业过去的活动水平和它的损失频率之间建立一个统计（回归）关系，如工伤赔偿。（2）为企业以后35年的工作

24、水平制定一个规划，将这个规划水平应用到回归方程中去预测员工们35年的受伤频率。（3）规划这些损失的全部成本，首先规划全部平均损失成本，然后把每笔赔偿价值乘以员工由于受伤或招致其他损失的数量。（4）计划这个企业由于这些赔偿再支出的年度总现金流缺口，考虑到每一笔赔偿都要花费几年时间才能解决，一年支付赔款占其成本的小部分。这些计算可产生事故或赔款的期望成本，实际赔款成本可能或高或低，因此风险管理信息系统的程序应该考虑到计划和实际损失之间的差异，以有利于将来计划得以改进，并提高后续预测的精确度。（二）检查和选择风险应对技术风险管理决策过程中有两个步骤需认真考虑。用于解决一个特定损失风险单位的各种控制型

25、或财务型风险应对技术，在规划时要考虑其可能的操作或财务后果。在每一种方法当中或在几种方法结合之时，选择时要考虑其净现金价值流量或决策标准。在这种情况下，在风险管理决策过程中，一个可计算的风险管理信息系统的财务模型通常会被采用，此模型用于分析可以选择的自留额水平和用于系统安全性分析。（1）财务模型。这种模型可以对几种风险管理方案的财务状况进行预测，因此，这个模型的最重要之处在于它可以改进企业的管理方法。在一些给定假设之下，此模型可以定期使企业的财务状况处于安全状态。当管理人员在试图作出重大风险管理决策和选择风险应对技术时，使用这种模型是非常有帮助的。（2）自留水平的分析。这种财务模型经常用于确定

26、一个企业对某一损失应该自留多少金额或多大比例，目的是使企业能够控制它的全部损失成本而不至于自留过多金额。为达到这一目的，风险管理信息系统程序中应对各种自留额水平和保险限额作出假设，模拟各种损失频率和损失程度大小，计算出全部自留损失和保险费成本。可以预测一定时期全部风险财务成本和与这一成本有关的各项支出的幅度，每一支出幅度以其可能发生的概率来表示，以便高级经理人员对各种可能支出结果有一定了解，从而对自留水平作出选择。该风险管理信息系统的财务模型能使决策人员对自己决策的后果有所警觉，并且有利于对此决策作最优化处理。（3）安全性分析。风险管理信息系统一个最直接和最有价值的用途是分析一个企业的损失和赔

27、款的细节信息，并且把它们分门别类，这可以使负有直接责任的人员采取适当的防损措施。这种分析的基础是对造成事故和索赔的环境、原因、人员和行为进行细节信息处理，把这些信息汇总，采用一个结构化格式输入到风险管理信息系统中去，以便计算机能够根据实际变量（地点、发生时间、天气状况、有关人员等）对数据进行分析，从而找出可用于风险控制的数据模型。常用的风险管理信息系统安全性分析大致采用以下几个步骤。对工伤的原因进行分析以发现最为常见的原因，并对此加以防范。对事故和伤亡经常发生的地点进行分析，以便风险管理人员对这些地点加强安全措施。对前期事故发生频率进行比较，从这些比较中发现变化趋势，并且采取正确措施。（三）经

28、过选择的技术实施一旦一个企业已经选择了特定风险控制和风险筹资方案，它就可以通过风险管理信息系统软件来实施保单管理、赔款管理以及常规文件的准备等工作。（1）保单管理和报告。购买保险和取得保险赔款的诸多方面处理可以完全计算机化，把保险责任范围、保费缴付、保险人对被保人的赔款支付的各种记录都储存在系统中，这些基本数据在任何一种风险管理信息系统中都可以获得。现在大为流行的保单管理和报警风险管理信息系统则更进一步，例如，对保险人的准备金、赔款支付和某一特定索赔或对保险责任范围的费用调整的数据进行编辑整理。（2）赔款管理。每个企业在一年、一季或一周内都有可能遭受一些财产、责任、净收入和人员方面的损失，此种

29、损失由企业本身、保险人或者由在一个非保险方式的风险财务转移合同下有义务的一方来承担。赔款管理计划对这些损失的赔款支付和控制方面作出了规定，每一笔赔款或分期付款方式的支付可以长达几年或几十年。对一些财产损失方面的赔款来说，这些赔款支付的时间和金额是相当确定的。而对有些损失来讲，尤其是涉及一个受伤的人能否康复的赔偿，全部医疗费用和收入损失的赔偿是难以预计的，它将使目前赔款准备金难以保持适当金额。只要最终成本较低，对每年可能发生的1020次索赔的处理都可以提高其索赔的速度，这些赔款支付取决于每一索赔案中是否有基本数据的赔款管理软件包。如果一笔赔款涉及法律诉讼，计算机化的处理可包括有关各方的法律代表信

30、息、司法管辖权，以及每一诉讼案件最终的法律和财务后果。当风险管理信息系统能明确分辨出这些索赔当中哪些是由企业自留的，哪些是由其他方支付的，系统可以采集和处理各种赔款，以相同信息形式表现，而不管谁是付款人。（3）准备常规文件。无论是风险控制还是风险筹资活动，一个完善的风险管理计划要求准备一些常规文件，诸如事故报告单、安全检查表格、保险单证和由国家及地方安全委员会和环境保护当局要求提供的报表。在风险管理信息系统没有应用之前，这些文件和标准报表都是用手工或打字机制作出来的。通过计算机化处理能编制所要求的表格，并且可以增加一些必要信息，提高常规文件处理的效率。（四）监控执行结果为了跟踪一个风险管理计划

31、，找出其存在的优缺点，一个风险管理信息系统在这方面有许多用途。其中重要的两个用途是编制管理报告和在企业各部门之间分配风险管理成本。（1）编制管理报告。评价某一风险管理计划是否达到预期目标，要求把实际效果同预期效果或作业标准加以比较。风险管理信息系统的数据库在这方面是一个非常有用的工具，因为它可以收集实际效果的数据，编制预期效果和作业的标准，在对两者比较时进行必要计算。当经营或经济环境发生变化时，计算机还提供了自动发觉和调整标准。这些信息结果必须向风险管理人员报告，以便于他们对此作出反应。通过对这类信息进行分析处理，一般都可以提高风险管理报告的精确程度。（2）成本分配：在一个企业的各个部门之间对

32、风险成本进行分配是刺激这些部门的人员采用风险控制技术的一个很重要的工具。这样一个系统的根本特性是：各个部门特定的风险是可以被识别的。在这些部门的预算中加进风险成本使这些经理人员了解风险管理的责任性在设计和实施成本分配时，风险管理信息系统的支援是不可缺少的，它主要有以下3种优点。利用风险管理信息系统程序在各部门之间分配成本，并且为经理人员提供一个机会来检查这种预定分配，以此来赢得各部门经理人员对此分配系统的理解和支持。风险管理信息系统在分配成本时是公正的，因为它是按照固定的计算机程序在各部门之间进行成本分配的。风险管理信息系统计算和分配成本是相当迅速的，它可以促使某一部门经理对风险控制立即作出反

33、应。系统实施的任务、方法和手段（一）系统实施的基本任务使管理业务规范化、标准化、程序化，促进业务协调运作。对基础数据进行严格的管理，要求基础数据标准化，传递程序和方法的正确使用，保证信息的准确性、一致性。确定信息处理过程的标准化，统一数据和报表的标准格式，以便建立一个集中统一共享的数据库。高效低能地完成日常事务业务，优化分配各种资源，包括人力、物力、财力等。充分利用已有的信息资源，运用各种管理模型，对数据进行加工处理，支持管理和决策工作，以便实现组织目标。（二）系统实施的方法和手段实施风险管理信息系统是一个环环相扣的工作过程。实施管理包括技术手段和管理手段。通过实施管理的技术手段，帮助用户了解

34、系统的使用运行，为实施提供便利条件。此手段与一般管理信息系统相似，这里不再赘述。管理手段是系统实施和应用的成功的保证，包括以下手段。1、减少初始抵抗为了尽可能避免初始抵抗，风险管理人员应做好以下几件事。（1）将风险管理信息系统实施作为企业的一项基础工作，督促企业领导加以足够重视，增强其对系统的认同感。向每个有关的员工解释风险管理信息系统将怎样帮助他实现自己的目标。与风险管理信息系统实施过程中的操作人员保持经常交流。（2）各管理部门有明确的职责分工并协调工作，信息中心积极与各业务部门配合，并接受他们的指导；制定相应的管理制度保证信息及时准确，使风险管理信息系统融为信息管理的有机组成部分；推进企业

35、制度的改变，使传统工作方法、习惯、观念、办事原则的转变符合计算机环境下的管理工作的需要。（3）用户自始至终地参与系统建设；设计并实施一个培训计划，目的是让每一个人对新的风险管理信息系统和新的程序感到适应。建立及时“帮助”设施。例如，指派专人去现场设置专用电话，以便于风险管理信息系统在安装过程中出现问题能够立即得到解决。2、平稳地影响日常事物风险管理人员应该对一些基本工作制定一个实施计划和完成这些任务的目标，制订详细的系统实施方案，有步骤、有计划地推进系统应用。为了保证新的风险管理信息系统能达到预期目标，风险经理应对数据和系统操作的正确性加以考虑。因此，需要风险管理人员制定一个可以接受的测试计划

36、和可接受的测试标准。3、对新系统实施后产生的变化作出迅速反应实施一个新的风险管理信息系统将对一些人的角色、责任和报告关系产生一些变化，它也将导致处理过程的变化。对间接信息使用者来讲，从风险管理信息系统上得到的信息的形式和内容也将发生潜在的变化。风险管理人员必须随时对严重影响风险管理信息系统平稳工作的不利影响作出反应，如经过培训的人员辞职或被提升。但如果替代人员已经过培训并且立即可以工作，那么这种不利影响将会缩减到最低限度。内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险，如果管理得当，都能将其限制在可容忍的范围之内。例如，技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位，

37、企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功，则不仅使相关的投入成了损失，而且使企业在经营上处于困境。为此，企业必须加强对其的风险管理。比如，在对信息系统投资前，进行可行性评估，充分权衡其投入产出；在信息系统使用过程中，加强组织管理，树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展。2、内部技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程，是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行，每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估

38、测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑，使风险处于受监测状态，以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。信息系统风险及其管理随着信息技术的发展，企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理；使用电子邮件，文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通；利用互联网，进行网上宣传、网上调查等开拓市场；使用客户关系管理系统，收集客户资料，分析客户需求，制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用

39、性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中，自动化成分涉及信息系统本身的运行风险，人工成分涉及信息系统操作风险。（1）信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如，信息系统的不稳定，信息系统本身设计中的漏洞等。（2）信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度，人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与，必然带来不确定性。例如：在未得到授权的情况下访问数据，或处理了不正确的数据，或对数据进行了不恰当的修改等。战略风险的识别企业战略的形成，经历确定

40、愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险的整体。（一）企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。（1）企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业，从而给企业经营带来巨大风险。（2）企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。（3）企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚人

41、心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。（4）企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。（二）制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构，必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、财务

42、资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标否则

43、任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域：这些目标与公司战略结合不紧密；这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域；这些目标不精确；在达到这些目标时，缺乏相应的管理经验；与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。（三）企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息，从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关

44、系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年两年间，美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。（四）企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析

45、的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性，下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。1、企业竞争战略的风险识别（1）成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。（2）由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞争对手，因而对原有企业形成威胁。（3）由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚

46、或停产，形成企业风险。（4）实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。（5）顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会对实施差异化战略的企业形成威胁。（6）实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业经营形成威胁。（7）集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险较大。（8）当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的产品需求量下降，企业受到严重冲击。（9）当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代，

47、导致市场结构性变化，则集中战略优势消失，形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别（1）企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低，形成企业的风险。（2）企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。（3）企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足的资源支持而陷入困境，造成企业风险。（4）企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业风

48、险。（5）企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别（1）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。（2）纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。（3）纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成企业经营的被动，使企业面临风险。4、企业集团的风险识别（1）我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使

49、企业集团面临风险。（2）集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心，利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部重组任务繁重，使企业集团面临风险。（3）受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面临风险。（4）企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。（5）企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，对市场反

50、应不灵敏，决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别（1）企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值链，是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。（2）跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的风险分析。（3）根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。（4）我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。（5）我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市

51、场了解，经营决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制，都给跨国经营造成风险。6、企业并购的风险识别（1）并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。（2）并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者对协同效应

52、估计过高，并购后预期的协同效应并没有发生，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业的并购风险加大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%70%。这是由于联盟各方利益结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企

53、业文化不同，各方对联盟的期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较大风险。8、企业稳定型战略的风险识别（1）企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。（2）从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡，为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战略的风险。9、企业紧缩型战略的风险识别（1）企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低落，这种状态本身就威胁到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，风险极大。（2）企业经营者在

54、做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择的时候，可能还会面临下面一些风险。（1）现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风险。（2）企业领导人的价值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较

55、大，收益也较大的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。（3）企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政治权力和利益平衡，采用较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机，这也会给企业带来极大风险。（4）有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，会给企业带来风险。（5）一个好的战略

56、，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦，甚至会带来灾难性后果。（6）由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险。（7）如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准备来应对这种反击，会造成企业较大风险。（五）企业战略实施的风险识别战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业战略实施需要

57、战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下几个方面。（1）当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。（2）当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，加速了企业的失败，企业风险很大。（3）当企业没有能制定出好的战略

58、，而企业也没有很好地执行，也会使企业遭到损失，企业风险也不小。（4）企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行，但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。（5）企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风险。（6）企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化

59、的不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外界已经发生环境变化，而企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面临风险。（7）企业战略实施有5种模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失。（8）企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：要建立与战略相匹配的组织机构；对关键价值链的资源投入；制定实施战略的政策程序，建立战略计划；提高价值链各环节的运作水平；建立信息系统；建立业绩管理及薪酬激励体系；建立与战略相吻合的企业文化；发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项任务完成不好均不可能很好

60、地实现战略，也会给企业带来损失。（9）在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略的贯彻执行，给企业带来损失。（10）在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带来损失。（11）在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企