ack-1202-零售企业业务流程重组及数据分析

1、.精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu专业提供企管培训资料企业流程重组之根本业务流程重组概述 根本业务流程重组是关于企业流程重组系列文章的第二部分，企业流程重组的第一部分是根本数据分析。在第一部分，论述了企业常用的一些根本数据分析表以及常用的数据分析方法，同时也谈了些关于数据运用的理念。然而，企业流程重组的内涵远非如此。因此，在这一部分主要讨论，将传统的根本业务流程进展初步的信息化改造的方案。关于企业流程重组更深化的讨论，将在系列文章的第三部分现代企业的信息化管理中进展。如今，企业流程重组是企业议论的一个焦点，这方面的文章很多，关于企业流程

2、重组的观念也很多。因此，写本文的缘由之一，就是为了论述一下关于这一部分的总的观念，运用各位能更好的了解根本业务流程重组的原那么与意义。另外想阐明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，假设企业想进展这方面的操作，请根据企业的情况进展调整。如今的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：1 企业不能做出本人的整体重组方案。2 在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。3 重组方案总是不尽如人意等等。实践上，假设企业将重组的观念进展转换，很多问题将会迎刃而解。下面就来看看有关企业重组的观念：1 企业现行的管理方式，就是一个很好的重组方案蓝本。实践对任何企业来说，其现有的各种业务

3、都是按照一定的规范与流程在运作的。能够有些人会说了，假设这样，还叫重组吗？实践企业的重组任务就应该从这里开场，请看下面的理由：a) 这是如今国内多数企业信息管理现状的要求。请企业的CIO留意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进展信息化的建立的。我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。这也就决议了，假设企业要进展信息化建立，其手段与目的就应该是这样的：经过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息效力，使CEO设计的管理方式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。b) 看国外企业信息化建立方案。对于国外企业

4、他与国内的企业不同，他的整体的信息化方案，实践上也是与其企业总的CEO管理相一致的。只不过他们企业的信息化建立在国外运营时就曾经变得比较成熟，这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。这时信息化任务就在完成他的一个新的职能，将企业优秀的管理方式复制出去。c) 再谈谈信息化是一把手工程。一切看过信息管理学的CIO都知道这个观念，关于这个观念的了解，他除了能使企业的信息建立，获得更好的支持、更大的执行力度外，还有一个很重要的缘由，就是在第一点说到的，只需企业管理层的参入，信息化的效力才干有对象。不然，很能够会是这样的局面，信息化的规范强迫要求管理层改动其运营管理方式，假设是这样的情景，其结果不想而知

5、了。2 企业的CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。对于如今的很多企业来说，信息部更多的被定位在技术上。企业的中心管理层中没有其位置，或者其位置形同虚设。关于这种现状的构成其缘由很多。不过CIO本身素质的提高也是其中的一个缘由。如今CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建立上。而根据国内企业的现状，如今的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建立上。3 企业流程重组要从管理方式的优化入手。很多企业在做流程重组任务时，都是从所谓的规范管理流程入手，这些流程有的是软件商提供的，有的是从书本上看到的，有的是某著名外企的等等。在这些流程的实施过程中，经常会有很多问题，最后做不下去，这样企业得

6、到的结果往往是：企业管理层不支持，企业的业务太乱，人员素质太低、企业还不能做流程重组，或是企业还不需求流程重组等等。现实上，并不是这样一回事，而是由于如今很多企业的流程重组任务，并不是注重于现有企业任务流程的优化，而更多的是建立全新的任务流程。优化企业的现有任务流程，更多需求企业的CIO们关注企业本身的任务规范，企业本身的人员情况等。而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理开展情况了。4 在企业流程优化过程中，要留意对企业人员进展新知识技艺的培训。在进展流程重组任务中，将能够会对企业员工有新任务技艺的要求，这时适当的培训，会使流程重组任务的胜利时机大大添加。5 在做流程优化设计时，要敢于突

7、破原来的一些组织构造与职能构造。假设仅仅在原来的构造中进展信息化运用，那将能获得的效果是有限的。在后面的根本流程方案中，可以明显的看到这些。从上面的讨论可以看出，流程重组是一个系统的任务，他的涉及面很宽，但也并不是不可分步进展的。就象上面所说的，流程重组是从现有流程的优化开场，关于优化的程度，企业可根据企业的详细情况进展调控把握。企业流程重组之数据分析概述 对于数据分析,我置信每个运用了信息系统的企业,都有本人的了解.他们有些书本,有些于任务阅历,有些于软件供应货.但就我所了解的企业与信息系统,他们对于数据报表的定义;对数据分析的一些根本的了解不尽一样.有一部分是真正的了解差别,可是有部分是由

8、于各自的名词不同而引起的.另外,我以为数据分析的真正了解,是企业流程设计的一个很关键环节.因此,我想在此对数据分析进展一个简单的引见. 在进展论说之前我想做几点阐明. 1.在这里,我所说的数据分析不是实际上的数据分析.主要是关于数据分析运用方面的问题.因此,对于数据分析的数学方法、数学实际,在此我不会做很专业的论说,对数据分析方法有兴趣的人,可以去找一些相关的专业书籍. 2.对于不同企业,数据分析在运用上是不同的,在此我主要是就连锁超市类企业进展数据分析的运用讲解.因此,相关的例子在不进展阐明的情况下都是与超市相关的.虽说如此,有关分析运用的根本理念,对于其它企业也是可以借签的.数据分析涵盖的

9、范围: 对于数据分析涵盖的范围,正确的了解是,对企业一切可量化数据的分析.在目前对于超市来说,由于其本身的销售方式,首先被量化和管理的是商品进销调存数据.这样就使一些企业,一说到数据分析就是商品进销存数据,在流程设计时,也是仅根据商品进销存数据来设计.这样其信息化管理效果就大打折扣. 在对一些企业的调查中发现,有些超市生意在本地来说还可以,可是被一些小零售店,夫妻店打得喘不气来.在问他有关超市的人数时,不仅运营者说不清楚,就连专管人事的也是一下子说不上来.象这样的企业就没法谈人效分析与管理了.这种情况在一些中大型超市企业也是常见的. 深究其缘由时发现,这实践上是企业的信息开展不平衡.对于现代的

10、连锁企业,一方面人员的流动比较频繁,另一方面企业的地域比较宽,这样在瘦门店强总部的连锁企业中,传统的人事管理手段就不可防止的滞后了.因此,清楚认识企业数据分析的范围是很必要的.对于实现企业全面的信息化管理,重组流程,提高中心竞争力来说,这是一个很根底的认识. 前面说到数据分析的涵盖的范围是:对于企业一切可量化数据的分析.在这个了解上我们要留意以下几个方面的内容: 1.对量化的过程的正确认识. 对于量化的必要条件是:操作相对的规范化.请留意相对,在信息运用中,常有这样的说法:企业管理乱七八糟没法进展信息化管理;或说,要做信息化他们先做好规范化吧. 对于以上的两种观念都有些片面.在对一些企业的调查

11、中发现这样一种情况(置信有很多人有些同样的觉得).有些人说:真是看不懂,很多在管理上合符管理原那么,管理得很好的企业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.实践上,这是一个认识上的错误,对于规范化,量化,信息化管理来说,他们都是一个渐进的过程.他们有一个共同的目的:使企业的效益最大化.因此在调查中,对于那些所谓管理很乱的企业,实践上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,对于超市来说最先量化的是商品的进销存数据.对于这些企业来说,他们在利用已量化的数据方面做得很好.虽说他们在综合量化分析上还有一定的差距,可是效益却得到了提高.相反,对于那些所谓管理很好的企业,虽说他的量化数据

12、多,但对数据的运用上没有很好的利用,因此在效益上就差了很多. 说句通俗点的话:有些企业因不知人数而无法做人效管理,有些企业虽知道了人数,可没有做人效管理.相比较,后者的本钱能够还要高些,可作用一样. 因此,正确认识量化与信息化管理的关系,信息化管理与企业效益的关系.是企业进展流程重组,实现信息化管理根本. 2.分析已量化的数据,根据需求量化数据. 对于分析已量化数据,它的益处在上面我曾经说了.做好这一点,对于企业来说是用最小的本钱投入,获得最大最快的效益收入. 根据需求量化数据,是企业在有方案的发掘企业最大潜力.对于有很企业,流程重组也好,规范化也好,最后做得不理想.其有部分就是因没有把握好这

13、个原那么.就拿刚刚说的企业人员管理来说,人力资源花了本钱与精神,可是企业没有效益,当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这样反而会产生一些负面的影响.因此根据需求有方案的推进企业信息化管理,是企业顺利进展流程重组,实现信息化管理的关键.数据分析了解:在数据分析运用方面,我们应该把握以下几个方面:1.多方面的调查数据,切莫将数据穿凿运用.对于一个数据,它引起的缘由是多方面的.因此也就注定数据它能反映企业多方面的情况.正因如此,我们对数据的运用也应该小心,不要急于下结论,片面的看数据.例如:对于企业销售占比的分析.在信息化管理咨询中,有这样的一个企业,他将销售占比做为一个考核目的,对门店人员进展考

14、核.开场,他这种做法对企业员工积极性有了很大的促进,对门店的销售也有一定的改观.可是一段时间后效果还是不明显,销售过了一段时间又回到了原来的程度.当他问我这种景象时,我看了他的几个门店的数据后,我建议他将销售占比看成是门店运营才干的标尺,然后进展人员调配处置,最后辅助人员考核试试.这个企业就将他销售好,占比合理门店的部分管理人员进展调配.不久,那个原来占比不好的门店的销售涨上来了.这个增长不仅是占比合理了,对于整个门店各区销售都产生很大的增长.后来,在与这个经理谈感想时,他无比深切地说,在这个事情中,他有以下几点深切的感受:1).想不到销售占比还可以这样用.而且效果还这样的明显.2).对于数据

15、分析的威力这次有了很深化的认识.3).这次发现了一个人才,对于企业人力资源的合理利用,有了一个逼真的认识.不久以后,这个企业又问了我一个问题,为什么用以上的方法并不是对每个门店都有用?这次我给他做了些解释,对于这种情况,它产生的缘由很多,对于外部环境一样的门店,有能够是因管理者的运营才干的差别产生这种情况,可是对于有些门店,能够是因其它要素,因此就效果不明显了.同时对于运营才干来说,对于不同的运营者也是各有特点的.有的在商品构造调整上是强项,有的在市场运作上是强项.因此,产生的效果就不同,对于现代的企业,缺人才是企业是问题.同时要用好现有的人才,也是一个很关键的问题.这也是为什么现代企业要实行

16、信息化,加强数据分析,实行ERP方案的缘由所在.2.用系统的方法处置数据,不要孤立的看数据.对于数据分析结果的处置,要系统处置.上次一个超市运营者对我谈到这样一个问题:在管理中,明明知道问题所在,而且也处理了很多次,可是问题总是没法处理,是什么缘由?有关这一类的问题,根本上都是没有系统的处置数据的问题,也就是没有重建适宜的流程.就用刚刚那个企业的物价管理举个例吧,我到上面所谈那个企业,了解到他们学了有关品类管理的书,他们按品类管理的理念,进展了低价笼统的实验.他们组织了一些人对数据进展了分析,做了些调价.可是几个月过去了,效果好象不理想.对于他的这种景象,实践有这样几个问题:1).首先是认识问

17、题,物价笼统的构成是要一段过程的.这个过程的时间,根据企业的操作不同,环境不同,长短也不同.2).对于物价笼统的维护必需有一个完好的管理,不是不定期暂时组织些人分析分析,调调价就能完成的.这个企业将物价管理简单化了.3).对于建立低价笼统,不能孤立看数据分析,还要根据本地的市场情况做调整,不然就容易堕入单纯价钱竞争的泥塘,这是企业不想看到的.3.围绕管理主题,立体的进展数据研讨.对于数据分析的研讨,要围绕一定的管理主题.例如,假设企业要加强供应商的管理.那么,他可以对供货商在企业的销售情况进展分析,对其商品为企业产生的利润进展分析,对其进价与同类供货商进展比较,对其供货才干进展分析,对其效力进

18、展分析.只需这样,我们才干很好的完成一个管理主题.在调查的与进展咨询的企业中,对于大的企业,有些问题还不是很突出,这是店大欺客,可是在一些中型的企业中问题就比较突出.与供货商的谈判越谈越难,在很多时候是硬谈.另外,供应货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况的构成缘由很多,但我以为,其中一个根本的缘由是:企业没有效的数据,这样对企业内部与供应商的管理失控了.企业流程重组之常用数据分析报表 周晶 在我写的一文中，曾说过关于数据运用的一些观念。在这里我想分几部分来引见一下常用的数据报表。对于这些报表在普通的ERP系统中都是有的，但其中的叫法不尽一样。在报表相关的几篇文章中，我将尽力从多个方面

19、引见报表的含义。同时，希望经过一些分析的例子，使大家对报表的简单运用有一个概念，并能简单的运用数据分析报表来处置企业的一些问题。 另外，在报表引见之前想说一下。假设在运用报表过程中，发现有问题时，去看一下鄙人前不久写的，也许会对他有所协助 。当然，假设能先看一下那就更好了。 简单运用报表，是会提高企业效益的。不过，假设想最大化的提高效益，那就要将报表融入到企业管理中，这样就成了一个系统的工程企业流程重组的一部分。另外，在现实社会中，有很多的私营企业，它们也确实是以简单报表运用为起点，开场现代信息化管理的征途的。 下面我们开场来看报表：销售占比表： 某某销售占比=某某销售/总销售 从上面的公式可

20、以看到，销售占比与总销售和某类销售有关。大家都知道这样的一个现实:当我们说某企业运营才干很好时，常会用这样的一个概念，就是说这个企业的市场占有率是多高。对于整个市场来说，企业的总销售表达了企业的运营才干。那么在企业总销售一定的情况下，企业各柜组的销售占比，可以看作是各部门运营才干的一个目的。 在运用销售占比分析问题时，应该留意以下几个方面的问题，不然会产生笑话的。1. 要留意总销售额的目的。由于总销售额是一个企业，或连锁企业某门店总的运营才干目的。下面我们看个数据表：本文的数据都是以真实数据进展比例处置得来的。某连锁超市各店日化销售占比表日期：XXXX年7月类别分店月销售额销售占比日化门店一8

21、00862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%在上面的表中，假设只看销售占比项，能够会得出门店三的日化运营才干最强。这样可大错特错了。实践大家一看都明白，门店一是日化运营才干最强的。在报表的实践运用中，有很多企业没有运用销售占比表，就是因没有很好的留意总销售额的影响。2. 关于对销售占比的比值的认识。对于有没有所谓的规范占比比例？我想是没有的。对于一个企业来说，运用数据分析的目的是发扬企业更大的潜力。从这一点上看，企业可以经过对销售占比的分析，发现本人运营才干最强的组合在哪里。然后，想方法将其复制到整个企业，这样就胜利了。对于连锁企业

22、，这种复制所产生的效益是非常宏大的。那么对于一个连锁企业怎样去找到这样的组合，下面举个例子：某连锁企业占比分析表日期：XXXX年7月类别分店月销售本钱销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%针棉门店一199387.02 6.64%门店二112141.49 6.37%门店三109211.30 15.27%五金百货门店一320047.65 10.66%门店二236722.57 13.45%门店三386.35 18.92%文化玩具门店一112542.75 3.75%门店二88106.65 5.01%门店三61908

23、.58 8.65%服装门店一335029.52 11.16%门店二300169.22 17.06%门店三85279.26 11.92%鞋帽门店一329855.48 10.99%门店二114576.09 6.51%门店三 0.00%非食品合计门店一3001499.34 100.00%门店二1759723.37 100.00%门店三715407.66 100.00%在上面的销售占比报表中，可以看出在非食品总的运营才干上，门店一是排在第一的；同时，还应该看到，对于门店二的服装，有那大的异常。这样，对于公司的非食品部门的运营，其最正确组合在门店一；同时，对于门店二的服装，也要进一步分析察看，这里的组合

24、，运营才干比门店一强。在上表中，还可以看到，在针棉的运营上，门店三的组合比门店二强，这个组合也可以列入公司留意的对象。实践的情况与分析的一样。找到了企业本人运营的标尺，然后，总结推行就不多说了。3对销售占比差别缘由要仔细分析。为什么仔细分析销售占比差别的缘由呢？由于销售占比是运营才干的表现。但对于运营才干来说，它的范围很大，有外部的要素，有内部的要素,有人为的,也有市场的。如：公司畅销商品缺货严重，这有能够是公司的管理不到位，导致员工补货不及时；也有能够是部分供货商供货才干有问题；还有能够是公司的财务结算出了问题，运用企业与供货商的关系有些紧张等等。从运营战术上讲，对问题的缘由分析只需很详细时

25、，才干真正的转换成运营的行动。最后，想再说一句，对于数据的认识，我们要立体的看。就象销售占比，虽说它反响了企业的运营才干，不过它不是运营才干的独一目的，大家都知道，对于企业来说库存与销售是息息相关的，假设库存不合理，说运营才干强是不适宜的。企业流程重组之常用数据分析报表(二) 在开场讲数据分析报表之前，想再次说一下：市场是复杂多变的，数据报表是对企业运营现状的反响，但其所反响的还是表象，假设要真正运用好数据分析报表，还要对其产生的缘由,进展进一步分析。不要简单的穿凿、机械的运用报表。要对数据分析有自信心。在前面的文章中，讲了数据分析的。下面来说一下毛利率、毛利分布率与综合毛利率。1毛利率对于毛

26、利的计算有两种方式，它们的计算如下：回减毛利率=销售毛利/销售额 或顺加毛利率=销售毛利/销售本钱对于这两种毛利计算在实际上都是正确的，对于数据分析来说，普通我们都是用的回减减毛利。要留意的是，现代零售企业有很多都是采用进价批次核算。因此，常有企业在分析时对销售本钱与销售额这两个数据用混，使得公司几个部门的数据不一致。另外在业务员谈判时，普通供货商说给企业的毛利率是指的顺加毛利率，顺加毛利率比回减毛利率高。曾在做管理咨询时就发生过这样的情况，业务在谈判时得到二十几点的毛利，可是实践企业计算时只需十几点毛利，而业务不明白其中的缘由，不断以为是因商品促销影响了毛利率。对于顺加与回减毛利率之间的关系

27、是这样的：1/回减毛利率=1/顺加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/总销售其中，对于一个门店来说，总销售就是门店的总销售，部分就是商品的类别或者柜组。同样假设对于某个大类来说，总销售就是此大类的销售，部分就是此大类所含的中类或小类。这个值表达了，相对总体销售，毛利在各部分的分布情况。特别留意，这个值与部分综合毛利率是不同的，对于部分综合毛利率，其计算如下：部分综合毛利率=部分毛利/部分销售额从这可看到，部分毛利分布率与部分综合毛利率比较，在数值上前者要小。另外，对于部分综合毛利率只与毛利产生的直接部分销售有关。而对于部分毛利分布率，其与总的销售额

28、有关，这个值正好表达了实践运营过程中，企业业务的各部分相互影响的关系。它实践上可以看成是总的综合毛利的一个分解，关于这点将在下面进展论说。3综合毛利率:综合毛利率=总毛利/总销售我们知道，对于总毛利可以看成是各部分的毛利之和：因此，就会有这样的关系：综合毛利率=各部分毛利分布率之和下面来看一下有关毛利分布率的一张报表: 看到以上的报表，对于那些老商业，一定会有很多的感触。在今后的信息化管理中，会在多方面对这张报表进展运用，那时还会对其进一步讲解。在这里，只做些简单的引见。对于这个报表，在以下几个方面，我想运营者应该有个明确的认识：1 企业可以经过对运营构造的调整，来得到更好的利润收入。从上面的

29、报表中，可以看到：对于这个企业的食品类，它在各个门店的利润都不高，但这个企业的综合业绩还是不错的。对于门店一，主要由于其非食品的市场占有强。而对于第二个门店，它的主要利润来源是生鲜。记得，保洁公司推行的品类管理中，有个商品陈列原那么，以为销售好的品类商品应陈列得宽点，位置要好点。从顾国建的超市管理中，可以知道，有这样的景象，对于商品，由于其陈列位置的不同，其销售会有很大的差别。那么要怎样对待这样的事呢？实践对于企业来说，利润是第一位的。因此，对于上面的情况，应该是这样来做，经过调整，改动销售占比，由此改动毛利分布，得到最大利润。当然，假设要做到这一步，必需按类别将毛利分布表做到单品。2 零售企

30、业如何根据市场情况，进展差别化运营。在做调查与咨询中，有很多企业他们都知道在市场竞争中，要走差别化运营的道路，做强本人的专长项，可是在详细的运营与决策时，常不知道如何进展。在猛烈的市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。对于以上数据来源的企业，他的这两个门店是在不同的城市，在门店二的城市中，其本地市场的服装与鞋类运营很强。这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进展了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市场的能够。后来，调整了运营的思绪。在本地市场弱的生鲜上入手，这样使这个企业在本地站稳了脚跟。然后他们再在其总体的开展方向-服装和鞋类上进展不断的加强。如今，他的服装方面在本地有了一定的

31、改善。同时，由于这个市场上得到的运营阅历，使他在其它门店的相关工程上获得了不错的效益。这也是一种胜利。有关毛利分布的报表，还有很多种用法，如做为方案管理的一个目的，做为业绩考核的一个目的。 (周晶) 企业流程重组之常用数据报表分析(三)在零售管理中，不论是如今，还是以前大家都很关怀商品库存管理目的。本文将引见一些与商品库存有关的数据分析报表。1.商品周转率:商品周转率的计算，在以前，由于没有如今这样的信息技术手段，对于商品周转的计算是这样的：商品周转率=日平均销售额按月统计/月期初库存+月期未库存/2*100%以上方法计算简单，容易运用。在运用了信息技术之后，对商品周转率的计算就更准确了。其计

32、算公式如下：商品周转率=日平均销售额按月统计/日平均库存按月、按售价计算*100%商品周转目的不断是反响企业运营管理才干的一个重要根据，它反响了企业一段时间内的库存商品构造情况。因此，这是一个用于运营决策的目的。然而，在运营控制与调整中，实际证明：商品周转率目的有些不好用。假设要将这个目的直接用到控制与调整中，就要运用这样的数据-我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很容易的操作。同时这个数据计算简单，既使如今软件系统还没有这样的报表，也不怕，用手工它也很容易制造。另外要阐明一下，对于在后面例举的报表中，能够会把商品周转率与实时库存周转率混用，这样做的缘由在于，实时周转与商品周转的关

33、系就好象是平均价与单品价一样。当我们要看一段时间的综合目的时，就用商品周转率这样就得到相关的平均目的。当要做实时的操作时，用实时周转率替代商品周转率，这样就可得到相关的实时目的。下面是实时库存周转率的计算方法：实时库存周转率=日平均销售向前按周围统计/当前库存售价额*100%2.商品周转天数：商品周转天数=1/商品周转率它反响了，企业的库存商品假设按目前的销售情况，要多长时间才干变现。这个目的是商品周转率的倒数。在后面的报表例子中，我们会看到，这个目的在运用中比周转率目的更让人易于了解。3.交叉率：库存投资报答交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额按月计算/当前库存售价额*100%对

34、于交叉率的了解，要留意下面几点：1.对于交叉率来说，它普通针对单品。对于类别来说可以将商品毛利率，改为综合毛利率计算出交叉率。2.交叉率是表现库存资金构造能否合理的一个很重要目的。为什么这样说呢？让我们来看一种商品，假设其它条件一样，其毛利率越高投资收益就越好，也就是越挣钱。同样，对于毛利一样的商品，那就看谁周转越快谁就越挣钱。因此，这个值它表达了一个库存商品的赢利才干。对于这一点，我们也可从第二个公式中看出来。分子是这个商品的每天平均赢利，分母是当前库存的售价金额。3.对于这个目的，用一个很通俗的话来说，它表现了企业库存资金，每天能为企业挣多少钱。以上所说的都是与企业库存管理相关的一些数据报

35、表，普通它们会在同一张报表中出现。下面就以上所说内容看两张报表。这两张于一个企业的两个门店，由于思索到数据报表的现实性，没有将数据进展处置，因此从报表上我们可以看到负库存，错库存等景象。今后在企业运用这些报表时，也能够就是这样的情况。报表分析的是一个有关非食品中的小类。其销售统计时间段是周围28天。下面请看报表：假设了解了上面的数据分析目的，这样的报表一出来，置信一切的企业管理者都能看到其中的优劣来。同时会有很多的处置手段，在企业的管理中，管理者经常困惑的不是用什么手段来处置问题，而是不知企业的真实运转情况。对于这张报表不进展全面分析，因假设要全面分析，将要结合企业的一些实践情况。简单的看，可

36、以看到以下的几点：1门店一的资金每天1元挣1分8，而门店二每天1元挣0.3分。因此门店每28天的获利为：门店一：1.840%*2071.3*28=1067 元门店二：0.371%*5895.6*28=612.3 元2对于这两个门店的商品周转天数：门店一为15天，而门店二为75天。关于哪些商品要处置在报表上可以看得很明白。3请特别留意：对于以上报表反响的问题，仅仅简单做库存处置是不够的，还要仔细分析一下为什么门店二不好卖。处置库存是一个方面，而提高此小类的市场占有，是另一个很重要的内容。在以后的报表分析中，还会说到有关调整商品的构造，提高市场占有的问题。企业流程重组之常用数据报表分析(四) 上篇

37、讲解了与库存有关的几张分析表，在这部分将引见几个与商品调整有关的分析表。对于商品构造调整的管理过程，实践是一种运营战略的实现过程。因此，仅仅用本文中提到的分析表来完成对商品构造的调整管理是远远不够的。再者，对这些分析表的运用，也会因企业的情况不同而产生不同的运用。 1.商品ABC分析/销售排行分析:这二张数据报表，虽说叫法不同，但其反响的内容是大同小异的。关于这二张表，有以下的两方面必需进展阐明：一方面是这个报表的实际根据：在这一点上对于老商业都知道，在商品销售规律中有一个20/80原那么。正因有此原那么，企业在运营管理中，对不同的商品要施以不同的管理战略。如:在补货时对20商品重点关注，在陈

38、列时对20商品进展适当处置等；同时，不仅重点商品对企业影响比较大，那些销售最差的商品，假设不能及时的处置，也会给企业带来很大的损失。20商品有些书上又称其为重点商品。随企业管理的深化，企业对商品的销售分类，不能满足于20/80的分析，希望管得更细点，将商品分为重点、次重点、普通等。这样就有了商品的ABC分析。ABC分析可以根据事先设定好的百分比，对商品进展排行分类。从上面的阐明可以看出，对于这二张分析表，实践分析的内容是一样的。后一张表进展了自动的销售分类，运用时要方便点。对于销售排行分析第二要阐明的问题：是关于排行的规范问题。从前面的中，可以知道，对于一个商品销售排行，至少有如下的规范：按销

39、售额、按销售数量、按交叉率、按毛利额等。对于终究按什么规范是适宜的，如今有很多种观念。对于大多数信息系统普通都支持一切的排行规范，企业想怎样排就怎样排。但实践就企业的商品销售分析来说，普通还是按销售额排好些。其中有以下几个理由：(a)做商品排行分析时，是针对同一类商品进展的，对于同一类别的商品，其毛利与销售额在正常的情况下是根本一致。对于部分笼统商品，差别会大点。(b)对商品管理，是由很多方面的组成，但各个方面应各司其职。如对于商品库存的管理，可以根据商品周转的表管理；对于商品资金占用情况，可以根据交叉率的表来管理；对于商品的毛利额，可以利用毛利分布率表来管理；对于商品的定价，可以根据价钱带分

40、析表来管理等。而对于销售排行表，就希望根据销售情况分析，找到好的商品调整战略，使企业能得到更好的市场份额。(c)对于商品的分析管理，不能够用一、两张分析表来完成。要想做好这点，是需求综合的利用数据分析表，同时配以适当的管理体系。这在中有阐明。(d)从多方面排行，是不是一种更好的方式，实际上说是更好的。但是实践管理中，这样做很能够会产生误导。坚持在不同目的的管理中，运用不同报表的原那么，应是较好的选择。如：对交叉率排行表，可以在库存管理时，在交叉率表中实现它。这样企业会获得更为明晰的管理思绪。基于以上的缘由，这儿所说的商品销售排行，指的是以按销售额为规范的排行表。因这张数据报表很简单，就不列表举

41、例了。2.商品TOP分析商品排行比较表对于商品销售排行表，除了以上说的运用方法外，对于连锁企业还有一个很简单，而又很有效的运用方法。就是将不同门店的商品排行表进展比较，经过这样的比较，将两个门店的商品取长补短，提高门店的销售份额。这个方法在企业各门店开展不平衡时，是非常有效的。这张专门的比较表，就是商品TOP分析表。3.价钱带分析:对于价钱带分析表，这里从以下几个方面进展必要的阐明：(a)价钱带分析表的实际根底：在现代的市场经济中，各企业的分工更加精细，就是同样业态的超市企业，其目的客户群也会有一定的差别。对于企业来说，客户的差别表达在他们对商品的不同需求上，在这些需求中，质量与价钱无疑是其中

42、很重要的一个要素。如：有个企业，他的三个门店在中秋商品促销中，在对苹果选择问题，三个门店，一个选了价钱最低的那种，每斤8角钱，一个门店选了一种好的，每斤2元钱，第三个门店两种都选了。销售的结果呢，第二个门店销售情况是最好的。(b)价钱带的规范是动态的。对于不同的地方，因其文化背景与消费习惯的不同，对于同类商品的价钱规范也会有一定的差别。假设机械的运用价钱带，是不会胜利的。在另一方面，对于某类商品的价钱带的根本划分层数，还是有一定的规律的。如我们对那些顾客选择不是很强的商品，将价钱分为三到四个区间来分析也就够了，而对于顾客选择大的商品，价钱划分区段相应多些。并且对于不同的地方，价钱的划分区段数根

43、本还是稳定的。(c)怎样定价钱区段:对于很多企业来说，价钱带最难用的地方就是怎样定价钱区段。如今很多系统,普通都支持企业本人随时设定区段值；另外价钱销售曲线图对设定区段也是很有用的。如：将上表中价钱一样的商品销售进展汇总从上表可以看到，对于这类商品可以将它划分成以下几个价钱区段：4元以下，4元-6.5元，6.5元9元，9元以上。对于价钱区段的维护要根据市场，长期的给以维护，当企业有意的维护好价钱的分布，实践就是锁定了他们客户，并为他们提供了更好的效力。(d)留意上面的表格的红色部分，那些是同价位或价钱比较接近的商品，假设有兴趣的人可以将中的门店二数据，也做同样的分析，他可以发现门店一的商品定价

44、，在价钱区段相对集中。这样其销售特性也加强了。同时，也正因如此，门店一的综合利润比门店二高。数据见下表(e)关于价钱带的数据报表，其方式如下：就中报表统计对于以上报表，要看单品数在各个区段的分布是不是适宜。再看分区段的销售情况。从以上数据可看出，该企业曾经做过商品价钱分布的初步伐整。实践也是如此，此企业经过对商品价钱分布的调整，获得了一定的销售增长。要想进展一步提高销售，根据以上的分析还是有空间的。这次讲解了与商品构造调整有关的部分报表，不过请一定留意，商品调整是一个复杂的问题。在操作时请勿必小心，如：假设企业根据上面的分析，简单的对门店二进展价钱的调整，那就有能够会失败。普通商场进展售价变动

45、时，变低好办，可调高时很多企业会采用一些不同的手段，有的经过引进新品，有的经过商品的促销等方法。当然对于价钱不很敏感的商品，也可以直接的变。企业流程重组之超市配送体系的分类与构成 在谈到现代连锁超市企业时，不能不说物流配送。在很多的书籍与杂志上，都有关于物流配送技术的文章，有的说物流配送是超市的中心技术之一，有的说是超市的利润来源。在这篇文章中将不对社会上的种种说法进展讨论。只想从信息化管理、企业资源重组的角度来分析一下配送体系。首先，还是想再次阐明一下本文的分析角度。在普通的物流管理资料中，他们所谈的都是已建成的物流配送公司的专业管理。他们多适宜于第三方物流公司的情况。这类公司的投资大，各种

46、环境设备都比较成套齐全。但是，在物流配送还没有如今这样兴隆之前，那些开展中的连锁企业是怎样一步步建立起本人的配送体系的呢？如今还很少有文章从这个角度来讨论配送体系的建立。而在我国，还存在着很多资金与规模都还不很大的中型连锁超市企业，对于这样的企业，我想本文中的一些观念也许会对其有一定的作用。对于配送的方式，从实际上讲他不存在太多的方式。他只是经过对物流的规模化运营，从而获得一定的运营利润。所以，首先请不要用实际书中的观念，来与这里所说的配送体系做过多的比较。对于配送体系，可以分为以下几种根本类型：1大区域配送型：这种配送类型就如第三方物流，他所涉及的是仓库管理、车辆管理、运输本钱管理、规范化配

47、送效力等等内容。但他不涉及商品整合与商品采购的内容。2小区域配送型：其管理与大区域配送类似，但他与大区域配送相比，普通还会多一个商品分检任务。同时它普通还会有一定数量的零售。3集中采购+小区域配送型：这种配送体系是如今中国超市配送体系的主要方式。如今国内，很多大型超市的配送体系都是用的这种方式。它的特点是企业的连锁店比较集中。4集中采购+大区域配送型：这种方式主要是那种地域分散，独立大门店运营的连锁企业所运用的配送方式。5集中采购+第三方面物流：这种方式在操作上很难，普通这种方式都会变成：集中采购+第三方面物流+小区域配送的方式。6集中采购型：这种类型，他主要是就采购管理上，进展一定的规范与一

48、致管理。杜绝了一些采购中的破绽。但这种方式并不常用。对于一个连锁企业其组建配送体系，普通是为了以下的缘由：1利用规模采购，降低本钱，得到更好的利润空间。2利用规模采购，坚持企业的差别化运营优势与特点。3利用采配体系，降低运营管理本钱。经过对以上配送方式的分析，对于类似第三方物流的配送管理，如今有很多文章议论，也很成熟。对于集中采购+小区域配送的方式，也是比较成熟的东西。如今的连锁企业普通都是选用的采购+配送的体系。就我国的现状来说交通相对落后，经济开展不平衡，城乡差距大的特点，下面主要以集中采购+大区域配送型，来分析一下采配体系的构成。1关于采配一致与采配分别的问题：对于一个企业组建配送体系来

49、说，在初期最好运用采配一致的构成。对于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定规模的。而对于企业的采配体系，其配送的业务主要来源于其本身，他配送量的构成还要一个过程。同时在建立配送体系之初，配送的本钱控制与采配商品的选择是亲密相关的。假设将这两部分分开，将不利于很多问题的处理。2建立采配体系的根底：以企业本身为主要效力对象的采配体系建立，它是要一定的销售量来支持的，按10%的一致配送量来算，假设一个企业要想进展大区域配送，其每月销售总额要在3千万以上。没有这个根底，做采配是有一定难度的。3多方面选择配送商品：这是配送体系构成的关键技术，下面就从多方面对这个问题进展一些分析：a)根据不同类商品的销售特性，采用不同的管理战略。如食品类商品，其可发掘的利润空间小，但其销售规律性强，数量相对稳定。而非食品类商品，刚好相反，它可发掘的利润空间大，但商品变化快，销售的规律性要差些。因此，在配送商品选择时，对食品与非食品要采用不同的战略。 对于食品类的商品，由于其销售特点，在实现采配体系管理时，主要利用单品、品类、品牌等分析手段进展商品选择。而对非食品来说，主要是利用品类、销售趋势与价钱带的分析来进展商品选择的。b)根据运营的目的不同，从多方面分析选择