母子公司管控铺就建筑集团盈利之道

1、.：.；母子公司管控铺就建筑集团盈利之道建筑市场时机空前在今后20年，我国的根本建立、技术改造、房地产等固定资产投资规模将坚持在一个较高的程度，中国的建筑市局面临历史上重要的开展机遇，城市化进程进一步加快，西部大开发和东北老工业基地改造开展战略的实施，投资体制的改革等，都为建筑市场的开展提供了宽广的空间。估计到2021年，建筑业总产值营业额估计将超越90000亿元，年均增长7%，建筑业添加值将到达15000亿元以上，年均增长8%，占国内消费总值的7%左右。建筑行业低盈利的局面为难依然与其它行业相比较，建筑行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均程度，目前我国建筑业的总产值以2030的速度

2、增长，而建筑业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，建筑企业产值快速增长的同时却一直彷徨在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背叛趋势集中表达了国内建筑业低效运转的产业特征。以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率普通在18%以上，净利率普通在9%以上，而建筑业板块的毛利率从2003年到2005年不断在11%左右彷徨，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，2005年的净利率比2003年下降30%，还不及全社会平均程度的20%。在17家上市公司中，业绩略有添加的仅有4家，下降的那么有10家，其中有3家亏损。建筑行业成了名副其实的“鸡肋。破解建筑行业“鸡肋谜局一、大型建筑集团规模

3、偏小，产业集中度低根据统计资料，我国建筑一级企业占总量的5.6，大大超越兴隆国家一级企业0.1%-0.5%的比例。阐明大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面呵斥大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以一样的组织方式、相近的消费程度开展竞争，使得企业几乎无力控制价钱。为了扩展规模，各个建筑企业竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重妨碍价钱机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。二、缺乏行业龙头，无法引导市场走向规范由于建筑集团规模偏小，缺乏行业指点企业，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表如今：

4、严重压价；垫资施工；紧缩工期；工程款拖欠；行政干涉； “回扣、“中介盛行，这些都加大了企业的运营风险和运营本钱。三、重心下移，工程管理机制分权过度工程是维系建筑集团生存的特殊纽带，在工程管理改革初期，承包制是绝大多数建筑集团采用的一种管理方式。由于工程承包“油水多，很多人都想往工程上跑，只需混上工程经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板。还有，一些建筑集团为了鼓励工程承接工程，或是出于对工程的“感情报答，对工程承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了工程，呵斥了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。四、依赖挂靠承包，总部无心建立中心才干挂靠承

5、包是当前工程建立领域中不争的现实，一些建筑集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的运营战略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视本身才干的建立，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、资料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米。五、管理体系缺位，工程监视困难由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程工程点多面广的缘故，客观上呵斥了建筑集团对工程管理和监视上的因难。一些工程承包者正是利用管理上的破绽和包盈不包亏的“优厚待遇，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚，而工程其他管理人员，也想方

6、设法利用效力之便与资料供应商、劳务包工头勾结起来“吃企业的，把集团的效益都“吃进了个人肚里。六、组织构造老化，管理效率低下我国大多建筑集团依然保管公司子公司工程部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理本钱能够超越了企业利润的假设干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，假设核企业57个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运转本钱，企业效益显而易见。建筑集团提高盈利终极选择母子公司管控提高盈利将成为未来几年建筑集团无法逃避的命题，在经过无数次业务思想的解题方法而无功而返之后，为何不尝试着引入母子公司管控体系，完成建筑集团的精

7、彩转型。一、打造母公司中心才干，向“专、特、精 产品转化经过母子公司管理体系的导入，打造母公司中心才干，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程工程的细分市场中构成企业“专、特、精的优势和才干，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑工程等炼油厂建筑安装、医院装修，这些都有很高的专业性，是可以特别思索的开展领域。二、基于母子公司管控平台，规范工程管理，转变承包方式 工程是企业根底管理的立足点，是发明企业效益的源头。要在母子公司管控的平台上改动承包制的运营方式，总部与子公司间不宜再签署承包合同，而应

8、以签署工程管理目的责任书的方式确定工程的责任、权益和义务，加强子公司在工程进度、质量、平安、现场文明等方面的管理职能，减弱其经济管理职能。要充分表达母公司作为市场运营主体的位置和突出利润中心的定位，处理子公司与总部争利益的问题。三、以母子公司管控架构为方向调整组织构造，实施组织变革目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织构造不够合理等问题。而且由于管理层次过多，呵斥了企业运转效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，处理问题相互推委、扯皮的景象经常发生。所以，为了降低企业运转本钱，提高效率，建筑集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进展合理划分。四、在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策

9、程度，降低运营风险建筑集团除了充分利用本人的行业竞争优势外，应积极拓展多元化运营渠道，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有独立法人的控股公司等，但这些投资都涉及到决策问题。在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实际阅历的指点科学论证，选择最正确投资方案，以使投资获得丰厚报答。五、在总部集中实施企业技术改造，创新施工技术，凸现差别化竞争优势首先，在建筑集团总部建立技术开发组织机构和科技创新机制，配备高素质的科技骨干，研讨开发具有本人特点和较强竞争力的技术工程。其次，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新资料的推行运用，节省本钱降低耗费，使企业构成产品差别化优势，提高产品技术含量和经济效益。最后，集中大力推进信息化，采用现代管理技术，如计算机技术和网络技术，提高企业管理程度，降低管理本钱，使集团尽快实现从劳动密集型向技术密集型转变。虽然在我国建筑