管理的本质,就是“管问题”

1、管理的本质，就是“管问题”企业管理是一个大家始终在探究的课题， 对于管理的本质也有很多答 案，有人说管理是管人，即“克己安人”；有人说管理是管事，即“对 事不对人”，要尊重人但不是管人；还有一种说法，管人和管事是硬 币的两面，要“管人理事”，而本篇文章作者通过很多案例和事实要 告诉我们，管理的本质就是“管问题”。当然每种说法都有可借鉴之 处，取百家之长，适用于自己企业的方法才更好。无论什么性质的企业，管理都是永恒的主题；无论什么样的生产方式， 管理都是共同的基础。只有通过科学管理，才能使各种生产要素实现 合理配置，使生产资源和各种硬技术（即生产技术）得以有效利用， 使整个企业系统的运行更加和谐

2、高效，使各个劳动者的活动得以协调 进行，使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术（即软技术），在当代已经成为一种极其重要的 社会技术，它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力，是必不可少的先决条件。然而，我们有些管理干部，尽管也忙忙碌碌， 甚至事无巨细地事必亲躬，但效果却不理想，究其原因，是没有抓住 管理的本质。企业管理的本质就是“管问题”世界是充满矛盾的世界，事物是对立统一的事物，人类是在实践 认识再实践再认识，永无止境的进化过程中发展进步的。在企业经营管理活动中，永远都会存在问题和矛盾；每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾；旧的矛盾解决了，新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不

3、断地发现问题、解决问题的过程中发展的，企业管理的本质就是管理问题。所以，发现问题、分析问题、做出决策、解决问题，是企业管理永远不变的固定流程。日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法，一举扭转被动局面，走向振兴之路。1950年，丰田公司的生产和销售出现了滑坡，丰田喜一郎 “三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后，立即到各车间、科室视察，他发现了丰田衰落之源浪费。最后，石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。他规定：所有管理干部都要走出办公室，到现场办公，一旦发现浪费现象，就要不断地追问“为什么？”譬如，当事人报告： “保险丝经常断，并影响了正常生产。 ”就要问： “为什么保险丝会断

4、？” “因为掉进了铁屑。” “为什么让它掉进铁屑？” “因为没有防护罩。 ”“为什 么没有防护罩？ ” “因为车间没有统一安排？这样一环套一环的 一查到底，终于查清事情的来龙去脉，使问题得以彻底解决。正是依靠这种管理问题的最基础管理办法， 丰田公司从此起飞，石田 退三也成了日本的管理之王。在这里，管理问题的前提是能够发现问 题，找到问题的症结，并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。譬 如讲，项目成本管理中的“跑冒滴漏”现象，已是老生常谈的问题， 就是这些不起眼的“毛细血管”，往往使企业效益流失殆尽。但为什 么我们的管理人员和管理部门对这些问题司

5、空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢？为什么就不能及时地发现问题和认真的解决这些问题呢？除了缺乏责任心之外，缺乏发现问题和解决问题的能力， 也是其中的 一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题； 有的拿不正常当 正常，对问题熟视无睹；有的文过饰非、怨天尤人，从不在自身找问 题；有的善于混水摸鱼，根本就不希望解决问题；有的根本就是缺少 发现能力，看不到问题，看不到隐患，更不用说预测将来有可能遇到 的问题，做到未雨绸缪、防患于未然。对于已经显形化或者已造成危害的问题， 一般智商正常的人只要稍微用心，都能够觉察和发现。但及时发现一些隐性的问题，同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题，并且采取相应的

6、措施将其消灭 在萌芽状态，这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确，或者预测准确但没有采取相应的措施去解决，生产经营中的问题就会越积越多，到了一定时候就会爆发，就会出大问题，企业竞争力就会慢慢消失。建立一条高效率的问题管理通道客观讲，企业作为一个整体、一个团队， 很多管理工作都是交叉进行的。譬如， 企业管理要以财务为中心，财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为，成本管理是财务人员的事，那就大错特错了。再譬如， 项目管理是建筑施工企业的关键和基础，但这并不等于说项目管理就是项目部的事，机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通

7、道，以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节，企业的整体管理水平，就不可能得以提高。世界著名的福特公司创始人亨利福特，于1899 年创建底特律汽车公司，生产技术有了很大改进，但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产，首创了流水线生产管理方式，因而大大提高劳动生产率， 使该司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新。因此加快提升企业综合实力，企业必须加快向流程化管理转变。建立流程化问题管理模式，企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作

8、坊管理模式，促使各层次实现扁平化，打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。建立一条高效率管理通道的另一关键问题，就是要坚持抓大放小，对事物分清轻重缓急。企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题，这些问题有轻有重，并不是所有的问题都需要马上解决，企业管理必须善于对问题抓大放小，抓主要矛盾和根本问题，防止抓芝麻丢西瓜。美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂，短短的 5 年间，便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。那么，是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢？这全得益于美国效益专家艾维利的一个金点子，他对公司总裁舒瓦普说： “在一张纸片上写下你明天要做的最重要的事，然后用数字标明每件事对你和你公司重要

9、性次序。第二天早上，你首先要做的，就是把纸片拿出来，做第一项最重要的事，不要做其他的，全力办第一件事，直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项，第三项，直至你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你总是在做最重要的事！ ”伯利横钢铁公司的发展壮大，就是因为每天都在做重要的事。我们的 管理人员特别是企业高层管理干部， 是不是该问问自己：每天是否都 在做重要的事？俗话说，善弈者谋势，不善弈者谋子。意思就是说作 为决策者要善于审时度势，把握大局，不要计较一点一滴的得失，患 得患失，因为人的时间和精力是有限的，过分在小事上劳心费神，就 会荒废了大事。让每个员工参与到企业管理过程中去， 企业的主体

10、是全体员工，让员 工游离于企业管理工作之外，企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部，可以说，没有与经营管理无关的岗位，也没有与创利无 关的工作，我们可以毫不夸张地说，没有全员一点一滴抠成本，一分 一厘增效益，就难以创造高效益。创利增效，人人有责。一个人的手再大，也遮不过天来。因此，我们要善于把员工完成生产 任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来，集中全 员的智慧，努力提高单位产值中的效益含量。我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼，自己不干事，却专爱挑别 人毛病的人”嗤之以鼻，甚至让其下岗而后快。然而，一个英国企业 家却认为：只有不干事的人才有可能旁观者清；而如果让干事的人

11、对 自己所干的事进行评论，往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”， 而使评论蒙上妥协性不彻底性。基于这种观点，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专 爱挑毛病的人员，组成了企业的评论部，老板给评论部规定的任务是： 尽量给公司找硝子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、 生产、管理环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事， 所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来，对这些具 体意见具体分析，区别对待，逐项落实，很快使公司面貌焕然一新。建立问题管理机制，领导干部需要转变观念，同时要引导员工转变观 念，认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯，积极参与解决 企业各类问题。员工有了强烈的责任感，才能改变“事不关己高高挂 起”，或者“睁一只眼闭一只眼”的处事态度，才能不把问题和管理 当作上级或者干部的事情。事实上，企业内部很多员工是善于发现问题的，而且有能力去