管理学基础视频答疑电子教案

1、.PAGE ：.；PAGE 6视频答疑电子教案一、课程考试试题题型及分值分配：本次考试题型包括以下四种，以客观题为主，试卷总分值为100分。一名词解释每题5分，六个小题，共30分二判别正误每题2分，五个小题，共10分三简答每题10分，三个小题共30分四案例分析30分二、题型分析及答题技巧讲解题型分析：1.名词解释着重考核学生对根本知识点、根本概念的了解程度。2.判别正误着重考核学生对根本知识、根本实际了解的程度和分辨、判别才干。3.简答题着重考核学生对根本知识点、根本实际的了解或了解程度，简答题普通不需求展开论述，但应根据要求，将此题的根本要点用本人了解的言语陈说，或在答出要点根底上，有本人的

2、言语阐明。4.案例分析题重点考核学生运用所学实际及知识分析实践问题，处理实践问题的才干。该题型要求学生根据所给案例资料，用所学实际进展分析论证，阐明本人的观念和认识，实际运用要恰当，逻辑论述要清楚、观念陈说要明确。案例分析题答题技巧：案例分析是试题中非常重要的部分，占分比例高，许多同窗经常问如何进展分析。普通来讲案例分为两种，一种是协助 了解实际的；另一类是偏重实践的运用。本课程的案例分析，要看清要求，如有明确要求要结合某个实际的一定要结合，普通要阐明这一实际或相应实际的要点；第二，就是要根据案例进展分析，在把握根本实际的根底上要有本人的思索。管理学的案例多结合社会上企业实践的一些问题，要关怀

3、企业管理上的一些问题。案例解析举例王鸣原在上海某研讨院任务，后与几个志同道者兴办了一家公司。公司的资金主要几个个人股东：王鸣、他在研讨院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研讨院的职务还没辞掉，其他几个人那么彻底割断了与研讨院的联络。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，担任全面任务；小秦担任市场销售；小刘担任技术开发；老黄担任采购配件、消费调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感遭到了繁重的压力。首先，市场竞争日趋猛烈，在公司的主要市场上，王鸣感遭到了剧烈的挑战。其次，老黄由于要等研讨院的部分福利而未辞掉原来的任务，虽

4、然他任务抓的挺紧，但王鸣仍以为他精神投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后效力任务。报答很高所以王鸣包括其他几位中心成员颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年开展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种热情正在衰退。例如，王鸣要求大家每天任务满12小时，有人开场表现出明显的抵触心情，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩展，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付任务很累，而且对目前的公司情况有点不知所措，不知该处理什么问题，该从何下手，公司的某些中心成员也有类似的觉得。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，他有何建议？答案：

5、王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的开展阶段，普通都会遇到，为步入良性循环，我建议：1.制定公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进展市场定位和战略定位；正确处置好主业与副业的关系，在不影响专业正常开展的情况下，思索多种运营；确定公司近期，尤其是长久期反展规划，确定市场战略、产品战略、销售战略，明确组织目的。2.建立完善的与公司开展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩展运营规模，合理分工，各负其责，明确目的。3.制定公司的规章制度，以制度管人，令行制止，处理好公司人员任务态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的

6、奉献与分配制度结合起来，构成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理规划。4.充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，构成共识，同时也要有进有退，必要时进展公司股东改组。5.真实处理公司员工的实践问题，把公司开展的大目的与个人在公司中的实践绩效，公司绩效与个人的任务努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以构成更为有效的鼓励机制和协同效应，加强公司员工的凝聚力。三、知识点汇总及疑问点分析：第一章管理概念知识点：管理的概念：所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进展有效的方案、组织、指点和控制，从而达成既定的组织目的的过程。管理

7、的本质分配与协调管理的自然属性与社会属性管理的效率与效果哪个更重要？管理者与作业者的区别： 所从事的主要任务不同；在实现组织目的过程中的职责不同；权益大小不同：任务性质不同管理者效力于作业者。管理者的分类按管理者的层次分类：高层管理者，中层管理者，基层管理者按管理者所处的领域分类：综合管理者，专业管理者管理者的角色与技艺亨利明茨伯格的管理者角色论基于管理职能的管理者角色论技术技艺，人际技艺，概念技艺不同层次管理者的各种技艺要求管理职能引见法约尔的五职能论；管理的七职能论；管理的根本职能第二章 管理实际的产生和开展知识点：泰罗的科学管理实际科学管理是指将管理不再看成是一种阅历性和随意性的做法，而

8、是经过规范化和职能化进展的科学活动，由泰罗最先系统地实验并提出来。科学管理实际内容：任务定额；规范化；才干与任务相顺应；有差别的计件工资制；方案职能与执行职能相分别。科学管理实际奉献：泰罗在历史上第一次使管理从阅历上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研讨的科学方法。科学管理实际缺乏：对工人的看法是错误的；科学管理仅注重技术要素及效率的提高，不注重人群社会的要素；“泰勒制仅处理了个别详细任务的作业效率问题，而没有处理企业作为一个整体如何运营和管理的问题；分工过细往往会引起工人们对任务的厌倦之感，进而影响工人的身心安康，必然导致任务效率降低。 法约尔的普通管理法约尔普通管理实际的内容人员才干构造论

9、：法约尔对这六大类的任务作了分析之后发现，对基层工人主要要求其具有技术才干。随着组织层次中职位的提高、人员的技术才干的相对重要性降低，而管理才干的要求逐渐加大，并且随着企业规模的增大，管理才干显得更加重要，而技术才干的重要性减少。管理的十四项原那么：分工；权益与责任；纪律；一致指挥；一致指点；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；次序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。韦伯的“理想的行政组织体系实际 梅奥的人际关系实际霍桑实验巴纳德的组织实际现代管理实际：管理程序学派；行为科学学派；决策实际学派；系统管理实际学派；权变实际学派；管文科学学派；阅历主义学派第三章 决策知识点

10、：决策的概念、特点决策的分类长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策阐明：组织中的问题涉及例行问题和例外问题。例行问题是指那些反复出现的、日常的管理问题，例外问题那么是指那些偶尔发生的、新颖的、性质和构造不明的、具有艰苦影响的问题。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。确定型决策、风险型决策与不确定型决策阐明：确定型决策是指在稳定可控条件下进展的决策。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然形状不止一种，决策者不能知道哪种自然形状会发生，但能知道有多少种自然形状以及每种自然形状发生的概率。不确定型决策是是

11、指对那些决策的结果和胜利的概率都不能经过详细的数据表现出来的决策方法，包括大中取大、小中取大、最小懊悔值法等。决策的规范决策应遵照“最优规范还是“称心规范?在实践任务中往往难以到到达达最优规范。由于人们的认识受许多要素的限制，如主客观条件、科技程度、情报信息以及环境、时间等限制。有的最优方案对某一企业是适用的，在另一企业就不一定适用；有的在短期看是最优的，而长期效果不一定很好。因此，绝对的最优规范是不存在的，最优也是相对而言的。决策实际学派的代表西蒙，提出一个现实的规范，即“称心规范，或“有限合理性规范。方案只需“足够称心即可，不用清查“最优。多数决策是按“称心规范行事的。当然，这样做并不排除

12、在能够条件下到达最优的能够性。决策的影响要素：环境，组织文化，过去的决策，决策者对风险的态度，决策的时间紧迫性。有关活动方向和内容的决策方法：运营单位组合矩阵法波士顿矩阵法，SWOT分析法有关活动方案的决策方法：1.确定型决策法线性规划法量本利分析法2.风险型决策法：期望值法；决策树法决策树法是用树状图来描画各种方案在不同情况或自然形状下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。3.不确定型决策法：常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大懊悔值法等。第四章 方案知识点：方案的概念方案内容都包括“5W1H，即方案必需清楚地确定和描画下述内容:What做什么？目的与内容

13、。Why为什么做？缘由。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。方案的性质 方案任务是为实现组织目的效力的；方案任务是管理活动的桥梁，是组织、指点和控制等管理活动的根底；方案任务具有普遍性与次序性；方案任务要追求效率。战略的定义战略是关于组织的系统、全局和长期的开展方案。目的管理法1.目的管理的含义目的管理是指组织的最高指点层根据组织面临的情势和社会需求，制定出一定时期内组织运营活动所需到达的总目的，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以致于每个职工根据上级制定的目的，分别制定目的和保证措施，构成一个目的体系，并把目的的完成情况作为各部门或个

14、人考核的根据。2.目的的特性留意，目的的设置、目的实施情况不断地反响给目的设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对本人的要求、本人的奉献情况。假设建立了目的再加上反响，就能进一步改善员工任务表现。所以，目的管理并非只看能否到达了最后的目的，而要思索过程。目的管理的实施过程、优点和缺陷1.滚动方案法的含义及特点滚动方案方法是一种系统的方案方法，该方法经过对一段时期内各个时期的方案修正是方案更加缜密、有效。特点：近细远粗；坚持各期方案的灵敏性2.滚动方案的根本模型及编制程序第五章 组织知识点：组织及组织设计的含义组织设计的内容职务分析与设计；部门划分；层次设计和构造的构成管理幅度、管理层次与组织规

15、模的关系 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比集权与分权权益的含义，权益的来源，组织的集权倾向，组织的分权倾向，影响集权与分权程度的主要要素，授权直线与顾问正式组织与非正式组织常见组织方式：直线制组织构造；职能制构造；直线职能制构造；事业部制；矩阵式构造。第六章 指点知识点：指点的概念 指点是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目的的行动过程。指点方式的根本类型专权型指点；民主型指点；放任型指点指点方式行为实际密执安大学的研讨；俄亥俄亥州立大学的研讨；管理方格实际指点方式情景实际费德勒的权变实际；途径目的实际；

16、赫赛和布兰查德的情境实际指点实际的前沿开展指点的归因实际；指点者成员交换实际；领袖魅力的指点实际；买卖型指点与改外型指点 鼓励知识点：鼓励的概念鼓励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。人性假设马斯洛的需求层次实际马斯洛以为人的需求是分层次的，他将这些层次从低到高划分为六个层次：生理的需求、平安的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求、以及追求至善至美的需求。并提出只需下一层需求满足了，才会有上一层需求。双要素实际 赫茨伯格以为传统的称心不称心的观念是不正确的。称心的对立面是没有称心，不称心的对立面是没有不称心。当代假设干鼓励实务绩效工资；分红；员工持股方案

17、；总奖金；带薪休假；灵敏的任务日程；有利于员工生长与开展的组织环境气氛第八章 沟通知识点：沟通定义沟通是指可了解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传送或交换的过程，其主要目的是鼓励或影响人的行为。组织正式沟通的类型：上行沟通、下行沟通与交叉沟通正式沟通与非正式沟通渠道类型人际沟通的含义人际沟通是指组织中的个体成员如何将个体目的和组织目的相联络的过程。 团队沟通的含义指组织中以任务团队为根底单位对象进展的信息交流和传送的方式。 组织间的沟通组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目的的信息交流和传送的过程。组织间沟通的目的，是经过协调共同的资源投入活动，实现有利于协作各方的共同

18、利益。有效沟通的妨碍个人要素：性格、气质、态度、心情、见解。人际要素：沟通双方相互不信任。构造要素：位置差别、信息传送链、团体规模、空间。技术要素：言语、非言语暗示、媒介的有效性和信息过量。有效沟通的实现明了沟通的重要性，正确对待沟通培育听的艺术发明一个互置信任、有利于沟通的小环境缩短信息传送链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通和完好性建立特别委员会，定期加强上下级沟通非管理任务组加强平行沟通，促进横向交流第九章 控制知识点：控制的定义控制可以定义为，监视各项活动以保证他们按方案进展并纠正各种重要偏向的过程。控制的必要性环境的变化；管理权益的分散；任务才干的差别控制类型前馈控制；同期控制；反响控制控制方法预算；审计与管理审计；其它方法第十章 创新知识点：创新的含义熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的消费要素和消费条件的“新结合引入消费体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的消费方法，开辟一个新的市 场，获得原资料或半废品的一种新的供应