组织行为学重点

1、.：.；二1.复杂人假设：1.人的需求分为许多种，纷繁复杂，而且随开展阶段、消费条件和详细环境的不同而改动2.人在同一时间会有多种需求和动机，他们相互作用，并结合为一致的整体，构成错综复杂的动机方式3.人在组织中可以产生新的需求和动机，在特定的阶段和时期人的动机是内部需求和外部环境相互作用的结果4.人在不同的组织，不同的任务岗位、部门，可以有不同的动机方式5.人感到满足，努力于组织任务的程度，决议于本人的需求构造及组织间的相互构造，相互关系6.由于人的需求不同，才干各异，对同一管理方式会有不同反响2.觉得与知觉 觉得：觉得是作用于人们觉得器官的客观事物的个别 属性或个别部分在人脑中的部分 知觉

2、：是直接作用于觉得器官的客观事物的整体属性或各个部门在人脑中的反响社会知觉得概念与分类 社会知觉：社会知觉就是对人的知觉，对人和社会群体的知觉，是对社会对象的知觉 分类： 1.对人的知觉 2.人际知觉 3.自我知觉 4.角色知觉社会知觉中的假设干效应： 1.第一印象效应：人对人的知觉中留下的第一印象 2.晕轮效应：经过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，将其扩展为整体行为特征的认知活动 3.近因效应：最后给人的印象最为深化，对以后该对象的印象起着剧烈的影响 4.对比效应：对人的评价不是孤立进展的而是经过最近接触到的其他人进展对比做出的 5.与我类似效应：人们倾向于喜欢那些与本人类似的人 6.严

3、厉、宽大与平均倾向：在绩效考评中，有的管理者过于严峻，对一切下级评价都低；有的管理者宽大无边对一切的下级评价偏高；也有管理者对一切的下级评价都在平均程度 7.定型效应：人们在头脑中把构成的对某类知觉对象的笼统固定下来，并对以后该类对象的知觉产生剧烈影响归因实际：阐明分析人们行为活动因果关系的实际 归因实际研讨的根本问题： 1.人们心思活动发生的要素关系 2.社会推论问题 3.行为的期望与预测归因实际的作用： 1.假设行为者把任务学习中的失败与波折归因于智力差、才干低等稳定的内因，那么不会加强今后的努力与继续性行为 2.假设把失败归因于本人努力不够这个相对不稳定的内因，那么能够加强今后的努力与继

4、续性行为 3.假设把失败归因于不稳定的外因，如偶尔生病或事故等，普通不会影响人的积极性，能够加强今后的努力与继续性行为 4.假设把失败归因于任务学习义务重、难度大等稳定性的外因，那么能够降低行为者的自自信心、成就动机、努力程度和继续性人格： 有两层含义， 1，外在的公开的自我，一个人在人生舞台上表现出的行为和扮演的角色； 2.真实的、内在的、内隐的自我，是人们出于某种缘由而不愿展现的自我气质在组织活动中的作用： 1.根据人的气质特征调动人的积极性，合理用人 2.根据人的气质特征合理调整组织构造，加强团体战斗力 3.根据人的气质特征做好思想任务人格与任务的匹配： 1.现实型：喜欢与物打交道，不喜

5、欢与人打交道，适宜做机械师、农场主等 2.研讨型：喜欢对各种景象察看、分析、推理并进展系统发明性的研讨，适宜做科学研讨人员和新闻记者等 3.社会型：喜好协助 和提高他人的社会效力型效力，注重社会与伦理品德，适宜做教师、心思咨询师等 4.常规型：喜好规范有序、清楚明确的活动，适宜做会计出纳、档案管理员等 5.企业型：喜好可以影响他人，获得权益的言语活动，喜好指点他人实现目的获取效益的活动，适宜做法官、小企业主等 6.艺术型：喜好模糊自在、无规那么可寻、非系统化的活动，并实现发明性的表达，适宜做画家、音乐家、作家等三组织承诺在管理实际中的运用： 1.经过招聘甄选适宜的员工 2.经过内部普升来培育情

6、感承诺 3.经过培训和宣传来培育情感承诺 4.经过沟通与支持来培育组织承诺四影响群体凝聚力的要素： 1.态度和目的的一致性 2.外部的要挟 3.群体规模 4.奖酬体制 5.班组的组合 6.与外界的关系 7.群体的绩效 8.指点作风群体决策与风险心思： 普通以为群体决策比个人决策更为合理，但研讨阐明群体决策比个人决策更倾向于冒险，群体决策的风险心思性表现为“冒险转移景象冒险转移假设：1.责任分摊的假设2.指点人物作用的假设3.社会比较作用的假设4.成效改动的假设5.“文化放大假设3.引起冲突的战略： 1.为人态度开朗的管理者 2.鼓励竞争 3.重新编组五非正式组织的积极作用： 1.构成了一个有效

7、的总体组织 2.减轻管理任务的负担 3.发明一种令人称心的稳定运转的任务团体 4.为管理人员拾遗补缺、取长补短 5.起到“平安阀的作用 6.监视管理人员，使管理人员在方案与行动方面更加谨慎七矩阵构造： 从专门从事某项任务的任务小组情势开展而来的一种组织构造二维矩阵构造： 总经理 职能 职能 职能 车间 车间 部门 部门 部门 A工程担任人B工程担任人C工程担任人D工程担任人九三种极端实际： 1.民主造风：权益定位于指点者，家长式作风 2.民主作风：权益定位于群体，多数裁定原那么 3.放任自流作风：权益定位于员工个人，没有指点的讨论管理方格实际： 高 1.9 9.9 关怀人 5.5 的程度 低

8、1.1 9.1 低 关怀消费的程度 高1.1为贫乏的管理，对职工对消费都不关怀9.9为团队式管理，对消费对人都极为关怀1.9为俱乐部式管理，充分搞好人际关系，消费义务得不到关怀9.1为权威式管理，只关怀消费不关怀人5.5为中间式管理，对人与消费都适度关怀费德勒模型： 有效指点的权变模型，任何指点形状均能够有效，取决于所处的环境，环境要素有三方面： 1.指点者和下级的关系 2.职位权益 3.义务构造名词解释人格：社会实际中表现出来的，习惯化行为，独特的有别于他人的价值观：反映人们在观念上，对正确与错误、重要与不重 要、好于坏的判别与评价组织承诺：是一种约束力，把个体约束道与坚持组织成员身份相关的

9、行动上团队：具有相互补充的技艺的人们组成的群体，彼此承诺为共同负有责任的绩效目的而努力组织文化：组织在长期的生存和开展中构成的，为组织多数成员所共同遵照的最高目的、根本信心、价值规范和行为规范管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织构造中，管理人员所能直接纳理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限制时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地指点属，就必需仔细思索终究能直接纳辖多少下属的问题，即管理幅度问题。正式沟通：有正式组织系统的渠道进展的沟通，按信息的流向分类,包括下行沟通、上行沟通、平行沟通越级报告：不跟直接纳理他的指点汇报任务,而是向直接指点上一级或者是更高级的指点汇报任务,在职场上是个大不敬的事，操作不当，不但直接得罪了上级，还很有能够给上级的上级留下负面印象；但运用得好，那么可以获得很多时机 强化：无