关于执行力的文章

1、-. z.执行力前言所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间完成企业的战略目标。 一、执行力是什么？执行一书中对执行力的定义：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。联想

2、集团总经理柳传志从人力资源角度阐述了什么是执行力：执行力就是积极选拔适宜的人到适宜的岗位上，即选好人、用好人。默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。一个单人的执行力可表现为办事速度，对问题与事情分析深度还有广度，掌控事物开展规律之后采取方法的正确程度 二、企业的执行力企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现办一流企业、出一

3、流产品、创一流效益的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。 要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。 任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位，立马见效。而中国企业缺少的正是这样一种心态，做一件事，应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。就象创造名牌产品，打造知名企业，在国外，这是一个长期的工程，在美国，一个名牌，每年的广告投放至

4、少需要3000万美元，至少需要三到五年的时间，而在我们中国，很少有企业在做名牌时一开场就有这样的认识和心态，似乎做了一段时间，投了则多的钱，品牌知名度还没到达一定高度，就急不可待，而3做出来一定知名度的，往往又是过不了多长时，就又踪影全无了。企业执行力也是一样，这是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以，企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。作为一个企业，再伟大的目标与设想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建立，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个平安、有效

5、、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监视，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。 执行力差是企业的最大耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过时机，影响企业的战略规划和开展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以表达，用管理的方法来形成企业的整体风格和气氛，最后使整个企业和人员都具备这种能力。 在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现设想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果 三、企业执行力的三个层次执行力就是竞争力，这样的命题对

6、于每个管理者已经不再陌生，相信也没有多少人再去质疑它了，这不仅是这些年来各种管理培训者的功绩，也是在市场变动下管理者的感悟，更是经济危机以来的经济环境变化和组织效力的证实。执行力曾经反复被管理培训者提起，更是承受培训的管理者作为法宝的东西，但是执行力到底是什么东西？我曾经听到*经理说其下属没有执行力，仔细思考一下这句话，发现原来讲这句话的人根本没有了解什么是执行力。执行力就是执行的能力。什么是执行？泛东软件董事长胡剑锋认为执行至少有三个层面的解释：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的方案行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实的

7、过程，简单讲就是规划实现。执行的第一层面比较简单，尤其是对不太聪明的人来说例如一块钱俩、五毛钱不卖，这绝对没有贬义的意思，正是因为很多人太聪明了，以至于简单的事情就很难做好，听话照做很难。这是对组织来说最根本的一种执行：对规和流程的尊重，只有如此才能让组织的根本行为协调一致，才能有根本的效率突然想到，其实很多的流程破坏者恰恰是领导者，也就是说很多领导者缺乏最根本的执行。但对一个组织来说，第一个层面的效率是远远不够的，这就需要第二个层面的执行，按照方案来做事情。看起来第二个层面和第一个层面好似是一回事，其实不然。对第一个层面来说，要做的事情是片段的、非连贯的，但对第二个层面来说是连续的、整体的。

8、一个方案并不是一两个步骤做好就行，而要将整体的顺序都做好才能达成效果例如健身方案，就绝不是一两个动作做标准就能解决的问题。有了第二个层面的执行，组织的运转就有了相对较高的效率，但仍然不够，这就需要第三个层次的执行：创新规划并落实执行。组织的进步在于创新、在于设计、在于筹划、在于走出习惯的自我，而且不仅仅是要有想法，还要有实现想法的能力，这就是第三个层次的执行。这三个层次的执行是逐步支撑的，第一个层次是第二个层次的保障，第二个层次是第三个层次的保障，只有到了第三个层次的执行，组织的效率才能够真正提升。很多管理者强调各种规划，但常常没有能获得预期的结果，其本质并非规划得不好，而是在于执行的保障体系

9、不好，也就是问题在第一、第二个层面。遇到这种问题，真正反省的应当正是管理者本身。真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，敢于面对。知易行难这应该是大家都知道的道理！管理者制定规则之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，以及原来策略有哪些应该调整，从而做到根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。如果管理者角色定位错把无视执行当成必要的授权，等到觉察策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣。 在执行过程中，必定要有具体可操作的工具来完成管理者的意图，工欲善其事，必先利其器这句话也充分说明了工具的重要性

10、与必要性，如今市面上流行的泛东协同管理系统做为执行力的一种工具，不仅自身有一套先进的管理体系，而且积累了大量的企业应用过程中的管理知识与经历，形成了一套完善的执行力管理模式，帮助企业解决管理中的短板和软肋，从而防止管理者的宏图大概最终流于形式与空谈。四、如何强化企业执行力制度是一个标准而并不是一网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、承受以到达自觉自发自动按照制度要求规其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正涵。 知行合一。知乃行的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛开展的知识经济时代使得员

11、工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，民可使由之，不可使其之的传统观念难以适应而今企业管理化的潮流，员工关注的不仅埋头苦干，更为关注的是干的目的、利益，有所有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益鼓励员工，诸如企业利润翻几翻，而且更多注重对员工个体受益具体承诺的鼓励。利之所趋是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。 文武兼具。古代兵家先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而

12、化之，强制性是制度自身属性所决定的但同时也说明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广阔员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。 五、企业执行力的五个关键词沟通沟通是前提。 这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是: 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以到达的(Attainable); 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。 有好的理解力，才会有好

13、的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！ 协调协调是手段。 协调部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能到达事半功倍的效果！ 反响反响是保障。 执行的好坏要经过反响来得知。市场被动反响或者市场主动调研。而反响得来的效用可以用具体而细致的数据来展

14、示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！ 责任责任是关键。 企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种下进展的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。 具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储藏人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。 决心决心是基石。 狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同

15、样也适用于管理执行这个方面！ 成功就象一扇门，如果战略这把适宜钥匙我们已经找到，则现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门翻开。 六、团队执行力定义团队执行力：把战略决策转化成结果的满意度、准确度、以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化、文化的建立与演进。执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。小周和小王在一次招聘中被同一家公司录用。两个月后，小周提前转正并被提拔成了业务主管，而小王依旧在实习。小王很不服气，于是找到了公司老板：我和小周同时进入公司，为什么他可以当主管，而我

16、却仍在实习！老板没有直接答复，而是让小王把小周叫来，给他俩安排了同一个任务：今天公司会餐，你们去公司的食堂看一下需要购置什么食品材料。两人同时去了食堂，回来之后对老板说：其他菜都够了，只有土豆还没买。则，小周你去北郊市场，小王你去南郊市场，你们分别去办这件事吧！于是二人分头行动。小王接到任务后以最快的速度赶到了南郊市场，转了一圈之后回来对老板说：老板，南郊市场有土豆卖呀！那里的土豆多少钱一斤啊？哎呀，我忘记问了！于是以最快的速度返回南郊市场。半个小时后，又回来了：老板，土豆八毛钱一斤啊！那市场里有多少啊？哎呀，我忘记问了！于是又以最快的速度回到了南郊市场。半个小时后，又回来了，对老板说：老板，

17、那里的土豆可以装两车啊！那咱们需要多少啊？哎呀，我又忘了问了！还没见过这么笨的呢，真的！正准备再次出发的时候，小周不慌不忙的回来了：老板，我刚刚去了北郊市场办你布置的给公司食堂买土豆的事情。出发之前，我先去食堂问了师傅，咱们今天晚上一共需要四十公斤土豆来做会餐的菜肴；北郊市场共有三家卖土豆的，都卖八毛钱一斤，我挑了一家卖像最好的，和菜贩说我要四十公斤，他愿意以七毛五一斤的价格卖给我；刚刚，我已经把土豆运到了食堂，准备下锅了！然后掏出一叠票据，这是这次买土豆所有的支出，请过目。七、如何建立企业执行力在当前急遽变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与开展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反响及时

18、，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。组织执行力的命题自被引入国企业管理领域，就引起了诸多的热论，当下对于组织执行力的认识与理解更是智者见智、仁者见仁，观点纷呈。根据多年的管理咨询经历，笔者个人认为构建企业的执行力在企业不同开展阶段，应有不同的侧重点。尤其对于中国的企业来说，更应从现阶段企业开展水平及生存环境的演变来理解构建组织执行力的冲动及应对举措。一、组织执行力的来源企业执行能力的构建根本可以分为三个层面：组织管理机制、人力资源、领导力。在这其中，组织管理机制是根底，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身开展阶段的特征予以优化完善。如果我们将组织活动与一场演出相比

19、较，则组织管理机制就好比是所搭建的演出舞台，是一场演出能否成功、精彩的根本保障。这里的组织管理机制我们更多的是从企业的根本管理架构出发来思考的，具体包括有企业的治理构造、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，姑且称之为硬制度。这些根本的制度架构决定一个企业对外部冲击的反响方式及速度，决定了企业在执行上面所要遵循的根本模式。任何在组织管理环节上的不宜之处，都可能导致企业在执行力上的阻滞，降低企业的运作效率。在构建了完美的演出舞台后，接下来就要看演员的表现了。说到底，再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的演出。而企业员工在组织中正是扮演着演员的角色。人力资源在企业中的作用

20、日益彰显，这已经成为国外企业的根本共识，而要想让各个员工能积极努力的完成组织的目标，人力资源管理在选、育、用、留的各个环节都必须有合理的安排。好的舞台、配上一流的演员，如果再有管理者的有效组织与领导，必能奏响华美乐章。企业各个层级管理者卓越的领导艺术和技能，可以大大提升企业在执行任务时的方向感和效率，将企业的执行能力带入一个更高的境界，起到穿针引线、锦上添花的作用。故此，我们认为企业执行力必然是构建在三个层次上，但必须遵循一定的次序，即组织管理机制人力资源领导力，而不能出现倒置。比方：再高明的领导艺术，如果没有适宜的人才具体落实、执行，将无法持续的达成企业预定目标；同样，再优秀的人才，如果没有

21、完善的管理支持体系，结果也只能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗力。企业必须扎扎实实的在各个层面上下足功夫，才能确保提升组织的运作效率，增强竞争力。二、中外企业执行力构建的现状及水平根据笔者多年的咨询经历，我所接触的客户既有著名的跨国公司，也有国上市公司、国有企业、民营企业。多年观察下来，给我印象最深的就是同样是一个咨询方案，国企业包括很多在国声名显赫的企业承受起来很慢，且在具体执行时往往会偏离其固有的方向。而跨国企业在这个方面就十分不同，在有关的结论出来之后，其部的执行系统很快就启动，咨询的效果马上就能得到表达。举例来说，我们曾经给国一著名的白电企业做过一次全面的市场研究与分析

22、，并提出了针对性的改良方案。在最终报告提交之后的半年左右时间，突然有一天接到了对方，问是否能再将方案发送一份给他们，因为他们一位主管老总过问起此事。想想那可是半年多的时间，这其间有多少市场情况已经发生了变化，而企业到现在才想起要执行咨询公司的建议。而另外一个跨国企业的案例就完全是另一番景象了，我们承受委托，为一家世界500强的跨国公司作*一食品领域的市场进入策略研究与并购方案，在我们作了详尽分析并提出具体的并购方案后不到半年，我们的客户就取得了所建议的并购对象的控股权，据此一举完成了在目标市场的战略性布局。从这两个案例的比较来看，执行力在国外企业上所表达的差距是如此明显。这足以引起我们的思考：

23、导致国外企业执行力差距的根源何在？国际企业主要是指欧美等兴旺国家的企业已经构建了比较完善的组织制度，即具备了相对成熟的治理构造、组织构造及管控流程等根底的管理平台，这为组织执行使命、任务提供了根本的制度保障。虽然国际企业这些根本的管理架构也可能随着企业及其生存环境的变化而出现老化的现象，但优秀的公司一般能根据企业的实际开展需要而作出适时的调整，不断的完善、优化企业组织的管理水平，提升运作的效率。同时，经过长期的市场化、国际化环境的历练，配合其完善的MBA教育提供了通用的管理标准和沟通语言，降低了企业部及相互之间的交流本钱，国际企业的人力资源在管理技能、职业素养上具备了较强的组织化生存能力及职业

24、道德，这从另一个方面为国际企业的执行力提供了人力资源上的保障。在这两者相对完善的根底上，如何进一步提升组织执行力？自然而然的会出现诸如 执行力的本质是领导力的观点，这主要是因为西方的管理实践界、理论界往往是以欧美等兴旺国家企业的生存状态和环境为出发点来考量组织的执行力。再来反观国企业。中国企业虽然经过二十多年的市场化运作，已具备了根本的运作架构及机制，但还远远缺乏以保障其在组织能力上与国际企业相抗衡。国企业包括国很多优秀的企业，如海尔、联想、TCL等仍需要从组织管理机制上不断完善，以提升执行力。这种执行力上的差距在近来国企业的西进运动中显露无疑，无论是TCL的国际化进程所遭遇的重重曲折TTE、

25、T&A等合资公司的整合困境，由此导致盈利能力弱化，还是中海油、海尔在海外并购上的铩羽而归，都暴露了国公司在企业根本管理运作机制上的缺陷，极影响了它们国际化的能力。国企业在执行力上的差距也可以从国外咨询客户对咨询需求的不同偏好上有所显现。在咨询效劳上国客户往往倾向于要求从战略规划、组织改良、人力资源管理等方面进展全盘的优化、整合这也造就了目前国大型咨询工程不断的局面，国际大型咨询公司如麦肯锡、BCG、罗兰贝格等在中国的业务做的风风火火，也就是要完成企业管理最根本的框架布局；而国外企业往往只是根据具体的需求，仅从外部采购局部的、具体的咨询效劳，如市场进入、广告、竞争情报、并购评估等，并能基于其部完

26、善的组织执行系统，很快的将结果付诸实施。当然，这样说并不是要否认领导力在国企业执行力上的作用，恰恰相反中国企业目前在很大的程度上还要依赖于企业领导人的领导能力或者叫领导强势更为贴切。但是，我们也必须看到，仅仅依靠高层领导者的强势无法从根本上解决企业的执行力问题。国企业必须首先考虑如何从最根底的工作开场构建企业执行力，即如何在前些年的高歌猛进之后转过身来构建企业最根底的管理架构，这是国企业迎头赶上的必要举措。三、如何构建中国企业的执行力国企业在过去二十多年的开展中，主要走的还是资源、时机导向型的开展道路。这多少得益于中国特殊的经营环境，二十多年国退民进的历程，为各类企业开展提供了巨大的想象空间和

27、利益寻租时机，造就了诸多企业的迅速崛起。但反过身来看看，许多企业往往是徒有虚空的庞大身躯，而没有为企业的持续开展打下足够坚实的根底，这也导致许多著名企业一旦面临开展资源、时机丧失时就会轰然倒下，这样的先例在过去二十多年间并不少见。面对日益市场化、国际化的经营环境，中国企业必须结合自身的实际情况，全力以赴的夯实管理的根底，以市场、客户为导向构筑强大而均衡的执行力，才能登堂入室与国际企业真刀真枪地过上招。具体来说，目前国企业构建执行力，还需要在以下几个方面多做工作：1、完善、优化组织架构在完全市场化的竞争中，企业组织构造及流程都应按照客户导向的原则重新布排。首先是流程，要根据客户的需求对市场作出灵

28、敏的反响，及时将客户需求的变动转化为企业开展的原动力，这需要企业关键的流程能够与市场形成良好的对接；其次，公司的组织架构要根据流程变动适时作出必要调整，包括横向的职能部门设置、职能划分及纵向的职能划分、互补，以更好、更敏捷的对流程运作形成支持。组织职能完善的重点在于两个方面：一个方面在于完善职能，即补充一些关键的职能及相关的部门，比方对于国际化运作来说所必须的一些新的职能部门及其他相关部门的职能强化；另一个方面就是优化组织职能的构造布局，将职能在纵横两个方向上优化组合，以有效的推进企业的运作效率。对于国企业来说，完成这个任务不是一朝一夕的工作，而是一个需要常抓不懈的任务，必须通过不断的调适才能

29、形成比较贴合实际的运作架构。2、 提升人力资源管理的正规化、科学化国企业由于过往主要是依靠企业家的才能而取得成功，往往会造成企业家个人对人力资源的误读，认为企业最大的资产就是领导人的智慧和资源，从而无视了下属能力的培育与开展，导致现在许多企业发现头企业的高层管理人员称为头不够用，腰企业的中层管理人员称为企业的腰也不够硬，企业自然无法保持持续快速的开展。人力资源的挖掘、培育与使用是企业执行力的重要着力点。对中国企业来说，现在的重点还不是从市场上招聘大量的人才，而是首先要解决人力资源的管理体系。没有完善的体系及鼓励约束机制，即使能招聘到高级的人才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值。媒体上关于这类

30、的案例已有太多的曝光，如吴士宏之于TCL、王惟尊之于喷施宝。所以，国企业最为迫切的人力资源命题莫过于构建让符合企业战略开展的人才充分发挥价值的平台，如以企业战略及高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组及人才考评、鼓励、约束原则、机制等，力求让每个岗位上的员工都理解其所在岗位的根本职责，明白这个岗位对实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要求来规划其行为，形成企业开展的合力。3、 构建和谐的企业文化。人作为一种社会性的动物，有自己的主观判断，并会因之而改变行为。故而，企业除了依赖硬性的组织框架及制度约束外，企业文化像社会道德一样，可以有效的导引员工的行为方式。企业文化作为一种隐性的力量

31、，在关键时往往能释放惊人的力量。企业文化也是可以塑造的，它可以由企业的相关人员精巧设计，并通过一系列有效手段有针对性的传达给企业的每个员工。看看海尔砸冰箱的故事、GE的杰克韦尔奇的自传，你就能明白这些优秀企业的领导者是如何精巧的设计了他们企业的文化根基，又如何通过简洁、有效的手段将之在各个层面延展开来。企业文化建立是一个宏大命题，在此不多赘言。总而言之，中国企业的生存之道正逐渐从抓住时机和资源，转向以市场、客户为中心，这个时候决定企业命运将不再仅仅依靠企业高层抓资源、抓时机的能力，而需要充分表达企业的综合运作水平。这需要我们的企业从根本功开场，扎扎实实的做好企业管理与执行的系统，以此作为企业重

32、新飞翔的根底平台，配以优秀的人才管理，必能成就中国企业未来的辉煌!八、执行制胜的二十四字真经执行就是魔鬼，用英文的直译解释，执行的细节在魔鬼里，为什么会这样说呢？因为做为执行的载体，人太有思想了，而且是千人千面，一不小心就会发散的不着边际，做出事情的结果让人啼笑皆非。 我经常在执行力的培训课上问学员，把大象放进冰箱共分几步？ 大家说，这是不可能的，大象多大啊，怎么可以放进冰箱呢？ 类似的事情在企业当中屡见不鲜，当一项工作下达后，主管会听到很多不能做，做不了的负面声音。关于大象的故事曾发生在东汉时期，操要称大象，文武百官七嘴八舌，有说不可能的，有说要把大象切开来称的，有说要做一个超级大称来称的最

33、后冲说了，将大象赶到船上，然后在船梆吃水的地方刻个记号，再用同一只船不断的装石头，到记号的地方，就停顿，再用小称分称这些石头，不就可以得到大象的重量了吗？众人叫绝，真应了一句老话：营销筹划，方法总比困难多。 所谓执行就一定是目标取向的，以完成既定的目标为终极结果。我们现在问的是把大象放进冰箱要分几步，做为执行者，你所要解答的就是：分几步！ 宋丹丹笑着说：把大象放进冰箱分三步。第一步把冰箱门翻开；第二步把大象放进去；第三步把冰箱门关上。 这是一个典型的执行力问题，目标非常明确，把大象放进冰箱。工作流程相当清晰，开门、放象、关门。但为什么在具体的操作中会出现则多异样的声音呢？ 问题出在大象上，没有

34、人把大象放进过冰箱，这件事对执行者是陌生的，所以执行者会有疑问：大象太大，个人推不动。冰箱太小，根本放不进，诸如此类，不胜列举。有疑问是好事，说明执行者在想问题，想的问题是什么呢？是如何做。毕竟不是每个人都是冲，在面对这个看似难以完成的任务时，执行者还需要管理者教会自己应该怎么做，做到什么程度和标准。 一句话说的好：每个人都不拒绝改变，但每个人都拒绝被改变。当传统的思维受到冲击的时候，我们是否要让自己固有的思维能够在企业的大环境中做到天和、地和、人和、己和呢？！这时团队的力量便从思想观念、目标方向、划一行动上得到了高度的统一。要成为这种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：认同文化、统一观念

35、、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。 1、认同文化 就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追 求，概括来说就是认同企业在开展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指精神财富。国现行林林总总的企业文化，说白了就是老板文化。你认同你的老板吗？你愿意为他的理想和追求而奉献青春吗？这是保证执行力的第一步。 记住：要让企业的员工认同你的理想，并让他们参与进来，你要在你的理想中构建他们的未来。我的一位朋友在经营自己的企业时，最常对员工说的一句话：我有一个理想，就是实现你们的理想！ 2、统一观念 是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力。

36、古人早 就把话说在前头了：物以类聚，人以群分。 举例说明：曼哈顿一家区域健身广场企业老总说，我们的理念就是要给这里的人们培养一种安康的生活方式，并让他们可以从曼哈顿感受到真实、超值的安康体验。结果有员工说，这种理念我是认同的，但我们不应该在体验中心还没有完全办起来时就卖卡，我认为这是不符合商业道德的。而且我们并没有针对这些准健身客户做好详尽的安康知识传播，充分的健身方案日程安排。很多客户可能只是冲动型购置，但最终能百分之百坚持下来的人却凤毛麟角，这种超前卖卡的行为，其实对客户是一种无效的消费，正所谓，贪污和浪费就是极大的犯罪啊。 当这样的员工存在时，企业的执行力是很难表达的，所以，统一价值观是

37、企业执行力得以保证的第二步。 记住：让你的员工与你具有一样的价值观，让他们成为你工作流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进展到底。 3、明确目标就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。 目标是团队和执行者得以开展的动力所在，没有目标的人会沉沦如行尸走肉，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。 我曾经办公的地方在十八楼，我认为每天爬一次楼就可以有益身体安康。于是我早晨就爬楼到办公室。第一天，我爬得气喘如牛，心都要跳出

38、来了，因为我想一口气就搞定，但凭我一百六十斤的体重，根本是一个正常人背了一只大肥羊般负重，要到达心平气和的上到十八楼，这根本很难。 第二次的时候我就把大目标给分解成小目标了，我要上的是十八楼，所以我分解成四个阶段，第一个小目标是六层；后三个目标各是四层，然后我有意参照楼层的指示牌，循序渐进，果然轻松了不少，更可贵的是，上楼时间也没晚多少。 记住：要让你的每个岗位的员工知道他们要干什么，而且还要明确的告诉他们，如果你按要求干了，你会得到什么，如果你不干对团队将意味着什么，让在岗的员工担负起责任来，否则，这个岗位就没有设制的必要。 4、细化方案 细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。 一则寓言

39、：狩猎期到了，猎人的枪打乱了森林，动物们惊慌失措，一只逃窜的小兔子发现有一只老兔子在路边慢慢的走，本着尊老的原则，小兔子说：兔大爷，兔大爷，您咋还不快跑啊，猎人来了，要杀我们呢！老兔子用父亲般的目光注视着小兔子。孩子，不用慌，猎人来了是要杀动物的，你只需要变成路边的一棵树，猎人就不会伤害你了。如同当头棒喝，小兔子心想，对呀！猎人是不会拿枪打树的，可是？兔大爷，我怎么才可以变成一棵树呢？这时兔大爷已经找不到踪影了，谦也不在现场。 可是小兔子如何变成一棵树呢？远处的枪声越来越近了制定出的目标在遵循SMART原则后一定是可行的，与之一定要匹配到达的实施方案。表达在我们的营销筹划案中，提案时一定是筹划方案，确定后必须要配备执行细案。一个团队中，不是每个人都悟空似的神通广阔，所以团队人员的技能是要经过设计、提升、实践并对人员进展广泛培训的，而且是以培为辅以训为主。 记住：执行力是通过执行来实现的，而执行过程